‘Outsourcing’ van HR-activiteiten
literatuurstudie en empirisch onderzoek.
Pieter-Jan Denolf
Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad
van
licentiaat in de Toegepaste Economische Wetenschappen
Academiejaar: 2004-2005
Universiteit Gent
Promotor: Prof. Dr. Dirk Buyens
| home | lijst scripties | inhoud | volgende |
DEEL 1: INLEIDING
1.1. Verantwoording
1.2. Onderzoeksvraag
1.3. Aanpak
1.4. Beperkingen
1.5. Onderzoeksdomein
DEEL 2: CORPUS
HOOFDSTUK 1: EEN VERANDERENDE OMGEVING
1.1. Veranderingen op de arbeidsmarkt
1.2. Veranderingen op operationeel gebied
1.3. Reactie van organisaties
HOOFDSTUK 2: DEFINIËRING
2.1. Outsourcing
2.1.1. Kenmerken
2.1.2. Omkadering
2.1.3. Types outsourcing
2.1.4. Outsourcing op wereldschaal
2.2. Human Resources activiteiten
2.3. HR outsourcing
2.3.1. Recente cijfers
HOOFDSTUK 3: ACTIVITEITEN
3.1. Overzicht
3.1.1. Assistentie aan werknemers
3.1.2. Extra-legale voordelen
3.1.3. Training en opleiding
3.1.4. Management ontwikkeling
3.1.5. Wettelijke activiteiten
3.1.6. Rekrutering
3.1.7. HR Informatie Systeem
3.1.8. Compensatie
3.1.9. Positieve discriminatie
3.1.10. Competentie/talent assessment
3.1.11. Beheer database personeel
3.1.12. Organisatieontwikkeling
3.1.13. Selectie
3.1.14. Carrièreplanning
3.1.15. Relaties met de vakbonden
3.1.16. Organization design
3.1.17. Evaluatie van werknemers
3.1.18. Strategische planning
3.1.19. HR planning
3.2. Cijfermateriaal
3.2.1. HR outsourcing in Vlaanderen, 2005
3.2.2. HR outsourcing in de Verenigde Staten, 2001
3.2.3. HR outsourcing in de Verenigde Staten, 2004
3.3. Classificatie
3.3.1. Lepak & Snell
3.3.2. Speaker
3.3.3. Baron & Kreps
3.3.4. Jeffay, Bohannon & Laspisa
HOOFDSTUK 4: TRANSACTIEKOSTENTHEORIE
4.1. Basisprincipes
4.1.1. Interne coördinatie
4.1.2. Marktcoördinatie
4.2. Soorten transactiekosten
4.2.1. Interne coördinatie
4.2.2. Marktcoördinatie
4.3. Afwijkende machtsverhoudingen
4.4. Incomplete contracten
4.5. Voorbeelden van opportunisme
4.6. Oplossingen
HOOFDSTUK 5: VOOR- EN NADELEN VAN HR OUTSOURCING
5.1. Voordelen
5.2. Nadelen
5.3. Cijfermateriaal
5.4. Synthese
HOOFDSTUK 6: PRAKTISCHE IMPLEMENTATIE
6.1. Organisatiekenmerken
6.1.1. Bedrijfsspecifieke HR-praktijken
6.1.2. Strategisch belang van de HR-afdeling
6.1.3. Ontastbare kennis
6.1.4. Doorgroeimogelijkheden
6.1.5. Onzekerheid over de vraag
6.1.6. Loonniveau
6.1.7. Bedrijfsgrootte
6.1.8. Gedrag van de concurrenten
6.2. Aantal externe partners
6.3. Voorbeeld
6.4. Aandachtspunten
6.5. Conclusie
HOOFDSTUK 7: TRENDS EN ALTERNATIEVEN ROND HR OUTSOURCING
7.1. Shared Service Centra (SSC)
7.2. E-HRM
7.3. Employee Self Service (ESS)
HOOFDSTUK 8: TEVREDENHEID
8.1. Recente cijfers
8.2. Determinanten van tevredenheid
8.2.1. Model van Gainey et al.
8.2.2. Model van Klaas et al.
8.2.2.1. Bedrijfsspecifieke HR processen
8.2.2.2. Onzekerheid
8.2.2.3. Loonhoogte
8.2.2.4. Bedrijfsgrootte 8.2.2.5. Outsourcing-traditie
8.2.2.6. Kostendruk
8.2.2.7. Strategisch belang van HR
8.2.2.8. Resultaten van het onderzoek 8.2.3. Model van Klaas voor KMO’s
8.2.3.1. Beperkingen van opportunisme
8.2.3.2. Vertrouwen tussen de KMO en de vendor
8.2.3.3. De rol van klantenbegrip
8.2.3.4. De rol van bedrijfsspecifieke kennis
8.2.3.5. De rol van de vendor
8.3. Ontevredenheid
8.4. Adviezen
HOOFDSTUK 9: CASE: HR OUTSOURCING BIJ BARCO N.V.
DEEL 3: ALGEMEEN BESLUIT
| home | lijst scripties | inhoud | volgende |
Alle rechten voorbehouden. Niets uit dit onderzoek mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand en/of openbaar gemaakt, op welke dan wijze ook, zonder de uitdrukkelijke voorafgaande en schriftelijke toestemming van de auteur.