‘Outsourcing’ van HR-activiteiten: literatuurstudie en empirisch onderzoek. (Pieter-Jan Denolf)

In dit eerste deel verantwoorden we dit onderzoek naar HR outsourcing. Vervolgens formuleren we een duidelijke onderzoeksvraag waarop we, via de literatuurstudie en het empirisch onderzoek, een zo volledig mogelijk antwoord willen geven. Daarna beschrijven we de aanpak van dit onderzoek, evenals de beperkingen ervan. Om dit eerste deel te beëindigen bakenen we duidelijk ons onderzoeksdomein af.

Het eigenlijk onderzoek (de literatuurstudie en het empirisch onderzoek) wordt in deel 2 gevoerd, waarna we in deel 3 de besluiten aanreiken.

Bedrijven worden de laatste jaren geconfronteerd met een sterk veranderende omgeving. Zowel binnen als buiten de bedrijfsmuren spelen zich een aantal trends af die een grote invloed hebben op onder meer het HR-landschap, en die ook in de toekomst niet verwaarloosbaar zullen zijn.

Naast deze evoluties merken we nog een ander fenomeen op. Organisaties die HR diensten aanbieden, rijzen als paddestoelen uit de grond. Binnen de HR-wereld zijn enerzijds veel KMO’s actief die zich toeleggen op HR dienstverlening aan kleine en grote ondernemingen. Anderzijds bieden vandaag ook veel grote organisaties die voorheen enkel uitzend- of consultancydiensten aanboden, een uitgebreid pakket HR-diensten aan.

Het is een uitdaging om te onderzoeken welke factoren ertoe kunnen leiden dat bedrijven bepaalde HR-activiteiten geheel of gedeeltelijk uitbesteden. Bovendien kunnen de hierbij verworven inzichten een zekere voorspellingskracht bieden naar de toekomst toe: zal het HR outsourcing fenomeen verder aan belang winnen of is dit alles slechts een hype? Is outsourcing de beste oplossing voor een veranderende HR-omgeving? Op deze en andere vragen willen we via dit onderzoek een antwoord vinden.

Dit onderzoek wil een antwoord geven op de vraag ‘Waarom doen organisaties aan HR outsourcing?’. Deze onderzoeksvraag heeft verschillende deelfacetten: Welke HR-activiteiten komen in aanmerking om te worden uitbesteed? Welke zijn de voor- en nadelen? Hoe verloopt het beslissingsproces? Welke kenmerken van de organisatie zullen een invloed hebben op de beslissing tot outsourcen? Waarom doen veel organisaties juist niet aan HR outsourcing? Welke factoren hebben een invloed op de tevredenheid over HR outsourcing? We staan uitgebreid stil bij elk van deze deelfacetten.

Dit onderzoek is gebaseerd op een uitgebreide literatuurstudie, aangevuld met commentaren vanuit de praktijk. Deze commentaren zijn afkomstig van zakenlui die elke dag geconfronteerd worden met het personeelsbeleid binnen organisaties. Het doel van het empirisch onderzoek is na te gaan of de theorie wel degelijk strookt met de empirie. Beide delen lopen in elkaar over en vullen elkaar aan.

De literatuur waarop dit onderzoek gebaseerd is (cf. bibliografie), is hoofdzakelijk afkomstig van gereputeerde specialisten binnen het HR-vakgebied. Het onderzoek wordt verder aangevuld met publicaties uit andere vakgebieden zoals de managementwetenschappen en de algemene economische theorie.

Het empirisch onderzoek is gebaseerd op een 9-tal diepte-interviews, afgenomen bij bevoorrechte getuigen van willekeurig geselecteerde - maar voor dit onderzoek relevante - organisaties. Deze selectie is niet-probabilistisch en niet-restrictief. Er werd gesproken met HR managers en bedrijfsleiders van organisaties met diverse groottes (op gebied van omzet en aantal werknemers), in sterk verschillende sectoren (cf. bijlage 2). Het is van kwalitatieve en exploratieve aard. Het wil met andere woorden geen veralgemeenbare conclusies bieden, maar een eerste verkenning zijn voor eventueel verder onderzoek. De gehanteerde vragenlijst (cf. bijlage 1) werd opgesteld met behulp van De Pelsmacker, P. & Van Kenhove, P., 2002[1].

In deze interviews werden ten eerste enkele specifieke organisatiekenmerken onderzocht. Deze werden gebaseerd op de organisatiekenmerken die Klaas et al. (2001) bij hun onderzoek naar de determinanten van HR outsourcing hanteerden (cf. hoofdstuk 6). Vervolgens werd gepeild naar het outsourcing gedrag van de onderzochte organisaties, zowel in het algemeen als specifiek op het gebied van personeelsactiviteiten. Er werd onderzocht welke voor- en nadelen de organisaties bij HR BPO ervaren. Ten slotte werden ook een aantal bijkomende topics onderzocht zoals het aantal externe partners (en de motivatie waarom), opportunisme, contractopvolging, trends binnen de HR outsourcingsector en de verwachtingen naar de toekomst toe rond dit fenomeen.

Daarnaast werden bijkomende vragen gesteld, afhankelijk van de antwoorden die de geïnterviewden gaven. Op die manier kon dieper worden ingegaan op bijzondere kenmerken, situaties of problemen.

Om dit onderzoek niet te beperken tot deze 9 organisaties, werden nog een aantal andere organisaties analoog gescreend via e-mail (zie opnieuw bijlage 2). Op die manier kon het onderzoek snel en efficiënt worden vervolledigd.

De doelstelling van dit onderzoek is dat de lezer een duidelijk antwoord krijgt op de gestelde onderzoeksvraag. Naast de ruime theoretische achtergrond van HR outsourcing vindt de lezer enkele praktische tips en instrumenten die van pas kunnen komen bij het opstarten van een HR BPO-project.

Deze thesis heeft een aantal beperkingen. Als eerste zijn er natuurlijk de beperkingen in tijd, ruimte en middelen. Dit heeft onder meer tot gevolg dat de resultaten van het empirisch onderzoek enkel van kwalitatieve aard zijn. Men mag de conclusies met andere woorden niet veralgemenen naar de gehele Vlaamse, Belgische of Europese economie. Om een bredere visie op het fenomeen te verkrijgen, kan men een uitgebreid kwantitatief onderzoek zeker overwegen.

Bovendien merken we op dat de literatuurstudie hoofdzakelijk gebaseerd is op de Angelsaksische literatuur hieromtrent. Het literatuuraanbod over het onderwerp binnen een Vlaamse context is eerder beperkt. Dit zal echter weinig of geen invloed hebben op de kwaliteit van dit onderzoek: de gehanteerde economische wetmatigheden zijn universeel toepasbaar en doen geen inbreuk op de locale economische situatie.

Het HR BPO fenomeen wordt in dit onderzoek enkel bestudeerd vanuit het perspectief van de ondernemingen die aan outsourcing (kunnen) doen. Onderzoekers kunnen dit onderwerp ook vanuit het perspectief van de externe dienstverleners bestuderen. Men kan zich hierbij namelijk ook een aantal onderzoeksvragen stellen: Hoe breed moet de dienstverlening zijn? Hoe lost men het probleem van botsende bedrijfsculturen op? Is de grootte van de service provider van cruciaal belang? Hoe zal de sector verder evolueren? etc.

Bovendien worden binnen dit onderzoek enkel organisaties met een winstoogmerk beschouwd.

Een belangrijke speler binnen onze economie, namelijk de overheid, zullen we in dit onderzoek dus niet betrekken. Aangezien bij de publieke sector de waarde ‘eigenbelang’ niet of in veel mindere mate aanwezig is[2], laten we deze buiten beschouwing. Andere waarden zoals tewerkstelling, herverdeling en solidariteit spelen echter wel een belangrijke rol bij de publieke sector.

Naast de overheid worden ook de non-profitsector, de NGO’s en de VZW’s buiten beschouwing gelaten, om dezelfde reden. Ook hier ligt een mogelijkheid voor verder onderzoek.

Om redenen die we later uitgebreid zullen verklaren, blijkt dat vooral grote ondernemingen aan HR outsourcing doen. Omdat in Vlaanderen relatief veel KMO’s deel uitmaken van de economische activiteit, zal het HR outsourcen hier relatief minder toegepast worden dan in andere regio’s.

Uit het empirisch onderzoek zal echter blijken dat het uitbesteden van personeelsactiviteiten ook in Vlaanderen een zeer actueel thema is, zowel bij KMO’s als bij grote ondernemingen. Het onderzoeksdomein strekt zich dus bewust over beide types ondernemingen uit.

In dit tweede deel wordt een overzicht gegeven van de recente literatuur betreffende het uitbesteden van personeelsactiviteiten. Deze literatuur zal telkens getoetst en/of aangevuld worden met voorbeelden uit de praktijk aan de hand van eigen empirisch onderzoek.

Bij de aanvang zullen we de brede context schetsen waarbinnen HR outsourcing zich voordoet. Vervolgens geven we een exhaustief overzicht van welke HR-activiteiten in aanmerking komen voor uitbesteding. Daarna staan we in hoofdstuk 4 stil bij de transactiekostentheorie. Dit is de theorie waar de hele beslissing tot al dan niet outsourcen aan vast hangt. Deze theorie is eveneens toepasselijk op alle andere activiteiten van een organisatie die ter uitbesteding in aanmerking komen.

In hoofdstuk 5 wegen we de voor- en nadelen van HR BPO met elkaar af, waarna we in hoofdstuk 6 enkele tips aanreiken voor de praktische implementatie ervan. Vervolgens staan we kort stil bij enkele trends en alternatieven rond het fenomeen. Daarna behandelen we in hoofdstuk 8 de factoren die bijdragen tot tevredenheid over outsourcing en bestuderen we de Barco-case in detail. Ten slotte vatten we alles samen in een conclusie.

In dit eerste hoofdstuk schetsen we een beeld van een reeks belangrijke evoluties die zich binnen en buiten organisaties voordoen, evenals hoe organisaties hierop kunnen inspelen.

De arbeidsmarkt zal in de toekomst geconfronteerd worden met de gevolgen van de vergrijzing van de bevolking. Er zal een tekort ontstaan aan nieuwe arbeidskrachten waardoor vacatures niet meer ingevuld zullen raken. Bovendien zal, door veranderingen van de maatschappelijke behoeften, het traditionele beeld over betaalde arbeid grondig wijzigen. De vergrijzing biedt echter ook een opportuniteit: er is een relatieve toename in het aantal oudere werkkrachten met een schat aan ervaring[3].

Bovendien gaan bedrijven op zoek naar steeds hoger opgeleide medewerkers. Door het beperkt aantal hoger opgeleiden ontstaat er tussen de rekruteerders een intense concurrentiestrijd, om toch maar de beste talenten te kunnen binnenhalen. Deze strijd wordt in de literatuur omschreven als de war for talent[4].

Ook op operationeel gebied doen zich een aantal belangrijke evoluties voor. De exponentiële ontwikkeling van de informatie- & communicatietechnologie (ICT) heeft niet alleen de bedrijfswereld nieuwe mogelijkheden geboden, maar ook de hele samenleving. Deze ontwikkeling heeft zeer veel toepassingen met zich teweeggebracht, ook op gebied van personeelsbeleid. Hierbij denken wij bijvoorbeeld aan E-HRM, waar we later nog op terugkomen. Naar de toekomst toe zal deze technologische evolutie nog aan belang winnen[5].

Door de tendens van internationalisering en globalisering ontstaan er nieuwe mogelijkheden en behoeftes. Hierbij denken wij bijvoorbeeld aan de sterke toename van fusies en overnames, het aanboren van nieuwe markten (China, Oost-Europa, Rusland, …) en de discussies rond delocalisatie[6].

Ook het wettelijk kader staat niet stil. Door de vele reglementeringen (arbeidsduur, loonnormen, overuren, etc.) en systemen (brugpensioen, loopbaanonderbreking, tijdskrediet, verloning met aandelen, etc.) en hun respectievelijke continue veranderingen moeten HR-afdelingen inspanningen leveren om dit alles te kunnen implementeren in hun bedrijf[7].

Een duidelijke synthese van bovenstaande structurele veranderingen vinden we terug in het boek ‘HRM in de toekomst’[8]. De auteurs maken hierin een onderscheid tussen drie niveaus van deze veranderingen:

- Individueel niveau: belangrijke trends hier zijn, onder andere, de evoluties in de actieve bevolking (feminisatie, vergrijzing, immigratie), het afnemend aandeel van betaalde arbeid in de totale tijdsbesteding (ten voordele van vrije tijd, studie, etc.) en de drang naar meer eigen verantwoordelijkheid (zelfrealisatie op het werk en in het leven). Er is dus op dit individueel niveau niet alleen een demografische invloed, maar ook een socio-culturele invloed. Sanchez en Heene gaan hier dieper op in, en nemen als voorbeeld de babyboomgeneratie[9]: zij hebben hun eigen specifieke waarden, en hebben hiermee een grote invloed op de arbeidsmarkt. Zij streven nu, op het eind van hun actieve loopbaan, minder carrière na, en willen meer genieten van het leven. Dit leidt onder andere tot flexibele arbeidssystemen en specifieke programma’s voor oudere werknemers.

- Organisatieniveau: op dit niveau zijn onder andere de grensvervaging en netwerkvorming tussen bedrijven, de ICT-ontwikkelingen en de servitisatie belangrijke fenomenen. Werken binnen een organisatie wordt hierdoor minder tijd- en plaatsafhankelijk.

- Maatschappelijk niveau: toenemende individualisering, focus op duurzaamheid, minder vertrouwen in politiek en overheid, de- en reregulering, de groeiende Europese invloed en de aandacht voor pensioenvoorziening zijn hier belangrijke topics.

Als belangrijkste fenomenen in dit geheel wijzen deze auteurs op de veranderingen in de beroepsbevolking, de veranderde visie rond betaalde arbeid (meer specifiek het afnemend belang ervan), de ontwikkeling van ICT en de flexibilisering van arbeid.

Bovenstaande evoluties beperken zich niet enkel tot België, noch Europa. Uit de literatuur blijkt dat alle organisaties wereldwijd geconfronteerd worden met een gelijklopende veranderende omgeving.

Om competitief te zijn en te blijven moeten organisaties zo efficiënt mogelijk werken, en alle beschikbare middelen optimaal aanwenden om in te spelen op alle veranderingen binnen (en buiten) het HR-landschap. De HR-afdelingen moeten eveneens vlot kunnen inspelen op de veranderende behoeftes van management en personeel. Dit betekent een zo goed mogelijke dienstverlening aan minimale kosten[10]. De structuur en werking van de personeelsafdeling moet met andere woorden de organisatie toelaten haar doelstellingen te bereiken.

In dit verband spreken Greer et al. over de ‘vijf competitieve krachten’ die inwerken op de organisatie[11]: downsizing, snelle groei/krimping, globalisatie, concurrentie en herstructurering. Deze krachten eisen dat organisaties hun structuur wijzigen om te kunnen blijven meedraaien in deze sterk evoluerende omgeving.

In de volgende hoofdstukken zullen we onderzoeken welke rol HR outsourcing binnen deze context kan vervullen.

In dit tweede hoofdstuk gaan we dieper in op enkele elementaire begrippen rond HR BPO. We definiëren achtereenvolgens de begrippen ‘outsourcing’ en ‘human resources’, waarna we het HR outsourcing-fenomeen verder beschrijven, aangevuld met recent cijfermateriaal hierover.

“Outsourcen” (uitbesteden) betekent het tegen een vergoeding laten uitvoeren van een bepaalde taak of activiteit door een andere organisatie[12]. Vele auteurs trachten hun eigen definitie ervan te ontwikkelen. Zeer beknopt stelt Scott Lever in zijn onderzoek[13] outsourcing voor als:

“Outsourcing involves a long-term contractual relationship for business services from an external provider”.

In hun artikel “Outsourcing: The hidden costs”[14] definiëren de auteurs outsourcing als volgt:

“A critical element of the virtual corporation is the process of outsourcing, which can be defined as the contracting out of functions, tasks, or services by an organization for the purpose of reducing its process burden, acquiring a specialized technical expertise, or achieving expense reduction.”

Onafhankelijk van de definitie die men hanteert[15] zullen twee kenmerken steeds terugkeren.

Als eerste belangrijk kenmerk is er het feit dat uitbesteden altijd gaat over een relatie tussen twee bedrijven. Deze relatie is van contractuele aard, er gaat m.a.w. geen eigendomsverband mee gepaard.

Een tweede belangrijk element is dat het gaat om een vorm van externe dienstverlening. Een organisatie zal dus een andere organisatie (in de vakliteratuur omschreven als service provider of vendor) vergoeden voor de diensten die deze haar aanbiedt. Deze diensten kunnen van allerlei aard zijn. Dit kan gaan van het produceren en toeleveren van bepaalde componenten bij het productieproces tot het ontwikkelen van een geïntegreerd informatiesysteem dat de organisatie toelaat haar processen te consolideren. De externe partner neemt hierbij een deel van de managementtaken van de uitbestedende organisatie over.

De beslissing om over te gaan tot het geheel of gedeeltelijk uitbesteden van een bepaalde taak kan men binnen een ruimer kader plaatsen[16]. Organisaties kunnen bepaalde activiteiten insourcen, outsourcen of cosourcen om deze zo efficiënt mogelijk te laten verlopen:

- insourcing = het (terug) in huis nemen van een activiteit omdat deze via het intern controlemechanisme (namelijk de bedrijfshiërarchie) efficiënter verloopt

- outsourcing = het uitbesteden van een activiteit aan een externe organisatie omdat de activiteit via dit controlemechanisme (namelijk markttransacties) efficiënter uitgevoerd wordt

- cosourcing = via deze hybride vorm zullen organisaties de voordelen van beide systemen proberen te combineren. Door het aangaan van allianties en het uitbouwen van een hecht netwerk kunnen specialisatie, schaalvoordelen en overheadreductie gerealiseerd worden.

We kunnen een onderscheid maken tussen twee types van uitbesteding: tactische versus strategische outsourcing[17].

Bij tactisch outsourcen zal het motief efficiëntie en/of kostenbesparing zijn. De schaalvoordelen die bij de vendor optreden en de specialisatie bij de vendor zijn belangrijke drijfveren bij dit type outsourcing.

Deze motivering gaat in de praktijk echter steeds minder op: grote organisaties die schaalvoordelen kunnen realiseren doen vaak toch aan outsourcing. De verklaring hiervoor is dat zij zullen outsourcen om strategische redenen, eerder dan om tactische redenen.

Bij strategisch outsourcen zal men via het aangaan van contracten bij externe organisaties een strategisch voordeel proberen te verwerven ten opzichte van de concurrenten. Dit kan door bepaalde niet-kritische processen/activiteiten via outsourcing sneller en goedkoper te laten verlopen. Door zich op de (outsourcing)markt te begeven zal de kwetsbaarheid van de onderneming evenwel verhogen. Externe partners zijn, net als de organisatie zelf, niet onfeilbaar. Door die kans op ‘marktfaling’ is de (correcte) uitvoering van de dienst/activiteit niet altijd gegarandeerd. Processen en activiteiten met een hoog strategisch potentieel zullen dus minder snel worden uitbesteed (cf. infra).

De beslissing tot uitbesteden is binnen deze context dus steeds een trade-off tussen enerzijds de mogelijke concurrentiele voordelen en anderzijds de risico’s die een organisatie wenst te nemen.

Bovenstaande figuur geeft op de horizontale as de gevoeligheid aan marktfaling van de organisatie weer. Het is een weerspiegeling van het risiconiveau dat de organisatie bij haar activiteiten wenst te nemen. Op de verticale as zie we het strategisch potentieel van de processen/activiteiten van een organisatie. We kunnen uit deze figuur afleiden dat activiteiten met een hoog strategisch potentieel minder snel zullen worden uitbesteed dan activiteiten die in de toekomst niet van kritisch belang zullen zijn voor de organisatie. De beslissing hiertoe zal echter worden beïnvloed door de mate waarin de organisatie onderhevig wil zijn aan het risico van marktfaling.

Houthoofd komt tot de conclusie dat bedrijven een typisch “outsourcing-pad” zullen volgen: in de beginfase zullen niet-kritische activiteiten zoals cleaning, catering, bewaking etc. worden uitbesteed. Positieve ervaringen en feedback zullen vervolgens leiden tot outsourcing van meer strategische activiteiten. Als we dit vertalen specifiek naar het HR-domein zien we dat bedrijven aanvangen met het uitbesteden van transactionele activiteiten zoals loonadministratie. In een verder stadium kunnen meer strategische activiteiten zoals prestatiebeoordeling worden uitbesteed. We komen hier later nog uitgebreid op terug.

Uit een studie in opdracht van het IMF[18] blijkt dat outsourcing wereldwijd aan belang wint. Zowel de traditionele (Verenigde Staten, West-Europese landen, etc.) als de opkomende industrielanden (China, India, etc.) besteden in toenemende mate activiteiten uit. Zoals we in de verdere hoofdstukken zullen zien, kan HR outsourcing in een organisatie een verlies aan tewerkstelling met zich meebrengen. De IMF-studie toont echter aan dat outsourcing globaal gezien geen verlies aan tewerkstelling met zich meebrengt:

“Outsourcing does not appear to be leading to net job losses – that is, jobs lost in one industry often are offset by jobs created in other growing industries.”

Het verlies aan jobs bij uitbestedende organisaties wordt met andere woorden gecompenseerd door bijkomende tewerkstelling in organisaties die diensten aanbieden.

Onder “Human Resources activiteiten” begrijpen we alle activiteiten die tot het verantwoordelijkheidsdomein van een personeelsafdeling behoren. Dit gebied is zeer ruim, gaande van tijdsregistratie over training naar strategisch HR-beleid.

Echter, sommige bedrijven beschikken niet over een personeelsafdeling. We denken hierbij vooral aan KMO’s[19]. Daarom verruimen we de definitie tot alle activiteiten die verband houden met het beheer van het personeel. In hoofdstuk 3 zullen we een exhaustief overzicht geven van deze HR-activiteiten.

Volgens Adler zijn er binnen de HR BPO - sector drie grote segmenten van dienstverlening[20]. Consultancy is een eerste segment, het omvat adviesverlening omtrent strategie, werving en selectie, assessment-diensten, etc. Via hun opgebouwde ervaring en expertise proberen externe consultants organisaties bij te staan bij het ontwikkelen van een weldoordacht HR beleid.

Als tweede groot segment onderscheidt Adler Administration. Tot dit segment kan men onder andere loon- en pensioenadministratie, verlofregeling en registratie rekenen. Dit zijn dus voornamelijk transactionele activiteiten.

Als laatste type dienstverleners duidt de auteur de Technology Enablers aan. Deze bedrijven zullen vooral HR informatiesystemen ontwikkelen, implementeren en onderhouden. De hele E-HRM-evolutie valt dus onder dit segment.

Binnen elk segment zijn er zowel specialisten als generalisten. De eerste groep legt zich toe op één specifieke activiteit, terwijl de tweede groep een zo breed mogelijk gamma HR diensten aanbiedt. Uiteraard zijn er ook bedrijven die actief zijn in meerdere segmenten

De auteur stelt eveneens dat er zich een aantal belangrijke trends voordoen, die inspelen op de evoluties binnen de HR-wereld (cf. supra).

Als eerste is er het fenomeen van “Mass customisation”. Het op grote schaal aanbieden van HR diensten op maat van de individuele klant als alternatief voor een standaard dienstverlening wordt noodzakelijk om te voldoen aan de steeds specifiekere klanteneisen. Deze flexibele dienstverlening wordt mogelijk gemaakt via het werken met modules. De extra voordelen zijn, naast het gecustomiseerd aanbod, de mogelijkheid om steeds de laatste technologie en kennis aan te bieden alsook de mogelijkheid om samen te werken met nog andere dienstverleners[21].

Dit is meteen een tweede belangrijke trend. Vandaag worden steeds meer allianties gesloten tussen verschillende vendors om een zo breed mogelijk scala van diensten te kunnen aanbieden.

Als laatste trend wordt er gewezen op integratie en consolidatie: er wordt een totaalpakket van diensten aangeboden, hoewel de klant dit eigenlijk niet wil (vooral omwille van de kostprijs ervan). Bedrijven zullen steeds zo veel mogelijk diensten proberen aan te bieden omdat zij hierdoor schaal- en/of scope-voordelen kunnen realiseren[22].

Een ruim aanbod is immers een noodzakelijke voorwaarde om te kunnen blijven meedraaien in een sector waar de concurrentiestrijd exponentieel toeneemt[23]. Vanuit het empirisch onderzoek wordt dit bevestigd. Gerlinde De Meulenaer van 3M stelt vast dat service providers steeds meer een totaalpakket van HR diensten aanbieden. Ze verwacht ook dat deze business verder zal groeien, en zich steeds meer zal uitbreiden.

Bedrijven die HR-diensten overlaten aan derden zullen echter samenwerken met meerdere partners. Gemiddeld wordt in de VS met 4,5 contractanten gewerkt per organisatie[24] (cf. infra).

Desalniettemin ontstaat de trend om het aantal vendors te minimaliseren[25]. Dit komt omdat de vendors zoals gezegd een steeds bredere waaier aanbieden. De kostenbesparing die de organisatie hierdoor kan realiseren (het is goedkoper om één partner op te volgen dan tien) is van groot belang in een steeds competitiever wordende omgeving (cf. supra).

Bovendien is het voor de vendor gemakkelijker als er meer activiteiten uitgevoerd moeten worden, omdat op die manier een geïntegreerd perspectief van de organisatie verkregen wordt. Dit kan de dienstverlening alleen maar ten goede komen.

Er kunnen 4 fases onderscheiden worden om uiteindelijk tot een optimaal resultaat te komen[26] :

1. Ontdekkingsfase: In deze beginfase zal de organisatie aan benchmarking doen. Ze zal zich afvragen of ze in staat is genoeg waarde te creëren voor haar stakeholders, via vergelijking met concurrerende organisaties. Als ze tot de conclusie komt dat meer waarde gecreëerd moet worden vanuit de personeelsafdeling, en dat outsourcing een oplossing kan bieden, zullen eerst de toekomstige HR-behoeftes geïdentificeerd worden. Dit zal leiden tot het opstellen van een behoeftelijst. Aan de hand hiervan zal een lijst gemaakt worden van vendors die deze behoeften kunnen vervullen.

2. Onderhandelingsfase: In een volgende fase zal men de vendor selecteren die volgens de organisatie in staat is om optimaal aan de behoeftelijst te voldoen. Vervolgens worden onderhandelingen aangegaan over hoe men een nauwe samenwerking kan realiseren, en aan welke voorwaarden. In hoofdstuk 6 gaan we nog dieper in op de problematiek rond de selectie van vendors.

3. Transitiefase: Deze fase vormt de overgang tussen de huidige situatie en de situatie waarbij er wordt uitbesteed. Het gemak waarmee deze overgang gerealiseerd wordt is afhankelijk van het voorbereidende werk en de planning die op voorhand gedaan werden.

4. Assessment fase: In deze laatste fase is het samenwerkingsverband volledig operationeel. Tijdens de uitvoering van het contract wordt idealiter veel aandacht besteed aan monitoring van de dienstverlening. In deze fase kan er ook renegotiatie van het contract plaatsgrijpen en/of een beëindiging van het contract indien het resultaat teleurstellend is.

Recent onderzoek bij grote organisaties in Europa en de Verenigde Staten[27] brengt onder andere volgend cijfermateriaal aan het licht:

- 80 % van de HR managers die reeds bepaalde HR-activiteiten uitbesteden, zouden dit opnieuw doen.

- Geen enkele HR manager die heeft uitbesteed, overweegt om deze activiteiten opnieuw te insourcen.

- 71 % van de uitbestedende organisaties overweegt het contract uit te breiden of aan te passen

- 91 % van de uitbestedende organisaties heeft (gedeeltelijk) haar HR outsourcing-objectieven kunnen realiseren.

Volgende HR-activiteiten worden volgens dit onderzoek frequentst volledig uitbesteed:

- administratie van pensioenen en extra-legale voordelen (in 30 % van de gevallen)

Volgende HR-activiteiten worden volgens dit onderzoek frequentst gedeeltelijk uitbesteed:

Het traditionele beeld over HR outsourcing luidt dat alle kleinere bedrijven in meer of mindere mate hun transactionele activiteiten zoals loonadministratie aan een externe partij overlaten[28] (met name de sociale secretariaten), terwijl grote ondernemingen hierin veel verder gaan en bijvoorbeeld vaak hun werving en selectie overlaten aan derden.

Vandaag de dag staat HR BPO echter voor een totaal andere invulling. Steeds meer Vlaamse bedrijven nemen de beslissing tot uitbesteden in overweging, en het aantal mogelijke HR-activiteiten breidt zich steeds verder uit. Een recent onderzoek bij 225 Vlaamse ondernemingen leverde volgende cijfers op[29] :

Uit deze tabel leiden we af dat HR outsourcing zich niet enkel meer beperkt tot de KMO’s en de grote werkgevers, maar dat ook de organisaties ertussen interesse vertonen om bepaalde personeelsactiviteiten over te laten aan derden. Toch blijkt volgens de conclusie van deze enquête dat HR BPO in deze regionen (50 tot 499 werknemers) nog steeds het minst populair is.

Vanuit het empirisch onderzoek kunnen we dit beeld bevestigen. Bij een kleinschalige organisatie zoals Elanco (40 WN) worden, naast de loonsadministratie, de VTO-activiteiten deels uitbesteed. Ook grote organisaties zoals Barco (4400 WN), Deceuninck (2900 WN) en Roularta (1800 WN) zullen frequent VTO-activiteiten (en andere activiteiten) uitbesteden.

Bij organisaties die op gebied van tewerkstelling ergens tussenin liggen, zoals Injextru (80 WN) en Lannoo (155 WN), zien we dat HR outsourcing wel een hot topic is, maar in veel mindere mate wordt toegepast. In de verdere hoofdstukken proberen we hier een verklaring voor te geven.

In dit derde hoofdstuk trachten we een exhaustief overzicht te geven van de verschillende personeelsactiviteiten die in aanmerking komen voor uitbesteding. We moeten er echter rekening mee houden dat niet alle bedrijven dezelfde HR-activiteiten onder eenzelfde noemer plaatsen. Zo kunnen bijvoorbeeld rekrutering en selectie als één en dezelfde activiteit worden aanzien. Dit kan bij het vergelijken van HR-activiteiten van organisaties leiden tot verwarring. Het is dus sterk aangeraden om bij verder onderzoek steeds dezelfde definities te hanteren.

De personeelsactiviteiten die hieronder individueel beschreven staan, zijn gebaseerd op het onderzoek van E.E. Lawler en S. Mohrman[30]. Dit onderzoek kadert binnen een ruimer kwantitatief onderzoek rond HR-activiteiten en strategie. De 19 HR deelactiviteiten staan hieronder dan ook geordend volgens frequentie van uitbesteden (van hoog naar laag). De exacte cijfers van de enquête kunnen worden nagegaan in bijlage 3.

Deze ruime activiteit wordt volgens het bovenvermelde onderzoek meest frequent uitbesteed. De taak omvat als voornaamste activiteiten het registreren van de gepresteerde uren, registreren van afwezigheden, berekenen van de lonen (‘payroll’), verlenen van informatie en advies betreffende verlof- en vakantieregeling, etc. Dit zijn stuk voor stuk “transactionele activiteiten”, dit wil zeggen dat ze niet van kritisch belang zijn voor de onderneming. Deze activiteit biedt de organisatie weinig of geen mogelijkheid tot strategische waardecreatie ten opzichte van de concurrenten.

In België wordt deze activiteit traditioneel uitgevoerd door de erkende sociale secretariaten. Het empirisch onderzoek bevestigt dit: zowel de KMO’s (zoals Vabor (30 WN), Injextru en Elanco) als de grotere organisaties (zoals Barco, Balta (3500 WN), en Bekaert (11000 WN)) maken gretig gebruik van externe dienstverleners voor dit type activiteiten. De belangrijkste motivatie hierbij is dat het voor KMO’s te duur uitvalt om een medewerker met deze taken te belasten. Bij de grotere organisaties is de motivatie voornamelijk de expertise van de externe partners. Andere motieven zoals vertrouwelijkheid kunnen eveneens een rol spelen. In hoofdstuk 5 zullen we uitgebreid stilstaan bij de voordelen van HR BPO.

Wanneer organisaties echter specifieke eisen of behoeftes hebben bij deze taak, zullen zij ervoor kiezen deze activiteit intern te houden. Dit is het geval bij Volvo Cars (5500 WN), waar de persoonlijke dienstverlening aan het personeel van primordiaal belang is. Ook Cobelguard (650 WN). zal haar loonadministratie intern houden. Dit wordt dan weer verklaard door de onregelmatige werkuren van de bewakingsagenten. Vandaag kan geen enkele service provider op de markt voldoen aan de specifieke eisen van deze onderneming.

Naast het salaris ontvangen werknemers dikwijls een uitgebreid pakket extra-legale voordelen. Dit zijn niet-financiële vormen van compensaties die worden uitgereikt omwille van onder andere fiscale redenen. Zij kunnen onder meer omvatten: gratis taal- en andere opleidingen (sociale vaardigheden, presentaties geven, …), groepsverzekeringen, bedrijfswagens, pc’s, GSM’s, etc. Het is evident dat veel bedrijven zich niet zullen bekommeren om het alledaags beheer van deze voordelen.

Toch merken we op dat het ontwikkelen van deze voordelen een strategisch karakter heeft[31] : het is belangrijk de juiste personen te belonen op het juiste tijdstip met de juiste instrumenten. Het volledig uitbesteden van deze activiteit is dus niet optimaal, omdat beloningssystemen een zeker strategisch inzicht vergen. Niets outsourcen is ook weer niet interessant, omdat het opvolgen van deze voordelen veel tijd en inspanningen vergt. Daarom wordt deze activiteit door de meeste bedrijven slechts gedeeltelijk uitbesteed.

Uit het empirisch onderzoek blijkt dat de meeste organisaties het loon aanvullen met een pakket extra-legale voordelen. Bij Lannoo wordt het beheer van het wagenpark volledig overgelaten aan een leasingmaatschappij. Ook Barco en Roularta doen beroep op een externe partner om deze zaken op te volgen. Andere bedrijven zoals Deceunink en Promedia (700 WN) zullen echter verkiezen deze activiteit intern op te volgen.

De beslissing hiertoe is, zoals de theorie ook aangeeft, vaak ingegeven vanuit de bedrijfscultuur, eerder dan door operationele motieven. De vorm van belonen, evenals de invulling ervan, zijn gerelateerd aan de waarden van het bedrijf. Als de extra-legale voordelen echter worden uitbesteed, is het beheer ervan een puur transactionele activiteit.

Opleidingen en trainingen voor (nieuwe) werknemers om bepaalde bedrijfsprocessen of activiteiten onder de knie te krijgen komen eveneens in aanmerking voor outsourcing. Deze activiteit wordt echter minder vaak uitbesteed omdat bepaalde processen zeer bedrijfsspecifiek zijn. Het is dan vaak beter om training en opleiding gedeeltelijk binnenshuis te houden. Veel bedrijven hebben daarom hun eigen trainingscenters.

Dit wordt ook bevestigd in het empirisch onderzoek: de meeste organisaties maken een onderscheid tussen algemene en bedrijfsspecifieke opleidingen. Voor algemene opleidingen zal men beroep doen op gespecialiseerde externe instellingen (vb. Elanco werkt samen met opleidingscentra voor cursussen in confectietechnieken, EHBO, etc.) terwijl men voor bedrijfsspecifieke opleidingen mensen van binnen de organisatie zal inschakelen (vb. specifieke introductieprogramma’s voor nieuwe bedienden en kaders bij Bekaert).

Wanneer de VTO-activiteiten zeer specifiek zijn voor een beperkt aantal spelers binnen een sector, kan cosourcing een oplossing bieden. Door samenwerkingsverbanden met deze andere spelers te sluiten, kan men schaalvoordelen creëren. Zo zijn er bijvoorbeeld in de bewakingssector in België vier grote spelers actief, waarvan Cobelguard er één is. Omdat er geen gespecialiseerde instituten zijn die hiervoor opleidingen bieden, werd er een soort ‘bewakingsschool’ opgericht waar alle medewerkers binnen de sector (bijkomende) opleidingen kunnen krijgen.

Wanneer een personeelslid binnen de organisatie doorgroeit en/of nieuwe managementverantwoordelijkheden verwerft, ontstaat vaak de behoefte aan bijkomende opleidingen om deze persoon toe te laten zijn/haar nieuwe taak naar behoren te kunnen uitvoeren. Binnen de vakliteratuur worden deze opleidingen ‘management development’ genoemd. Al naar gelang de aard van deze behoefte, kan men beslissen deze bijscholing uit te besteden. Wanneer de te verwerven managementvaardigheden en –technieken echter sterk aan het bedrijf gelinkt zijn, zoals bij Bekaert, zullen deze organisaties verkiezen deze taak intern te houden.

Omwille van de complexe wettelijke omgeving waarbinnen organisaties opereren (cf. supra), kunnen zij beslissen dit aspect van het personeelsbeleid volledig of gedeeltelijk uit te besteden. Omdat veel HR vendors zich hierop toespitsen, is de kwaliteit van het aanbod op deze markt zeer hoog. Deze gespecialiseerde vendors bieden advies, ondersteuning en taakuitvoering binnen alle denkbare wettelijke domeinen: arbeidscontracten, aanwervings- en ontslagprocedures, wettelijke verlofregeling, CAO-uitvoering, procedures bij arbeidsrechtbanken etc.

De empirie toont aan dat er geen ‘standaardoplossing’ is voor deze activiteiten. We kunnen stellen dat kleinere werkgevers sneller een beroep zullen doen op de dienstverlening van een externe partner, omdat zij vaak niet beschikken over een juridische dienst (of een personeelsafdeling) die met deze taken is belast. Bij grote ondernemingen is er echter meer verscheidenheid. Er zijn organisaties die deze taken als niet-kritisch beschouwen of te weinig relevante expertise in huis hebben, en ze dus uitbesteden (vb. Makro), terwijl andere organisaties alle wettelijke activiteiten binnenshuis zullen houden om verschillende redenen: persoonlijke dienstverlening aan het personeel (vb. Volvo), schaalvoordelen, geen bevredigend aanbod op de markt, etc.

Bij grote ondernemingen wordt de taak van het aantrekken van nieuwe werkkrachten zeer frequent uitbesteed. De vele service providers op de markt zijn hier een bewijs van (bijvoorbeeld Mercury Urval, De Witte & Morel, DIP, Search&Selection, Hays, etc.). Zij leveren de bedrijven een uitstekende dienstverlening bij het aantrekken van nieuwe kandidaten. De finale selectie van de kandidaten zal echter, omwille van onder andere de bedrijfscultuur, minder snel uit handen worden gegeven (cf. infra).

Door een langdurige samenwerking met eenzelfde rekruteringskantoor kan een verregaand partnership ontstaan, wat toelaat de efficiëntie te verhogen. Telkens Barco bijvoorbeeld een nieuwe systeemingenieur nodig heeft, hoeft het niet steeds opnieuw een functieomschrijving door te geven aan het extern rekruteringsbureau.

Bij de KMO’s daarentegen krijgen we een ander beeld. Het is evident dat ondernemingen als Elanco voor gemiddeld drie aanwervingen per jaar geen contract zal afsluiten met een rekruteringsbureau.

Bepaalde omstandigheden kunnen er toe leiden dat KMO’s voor hun rekrutering toch een beroep moeten doen op een externe organisatie. Hierbij denken we aan KMO’s met knelpuntberoepen of in de regio’s met een schaarste aan arbeidskrachten (vb. in het Zuiden van West-Vlaanderen). In deze context zal bijvoorbeeld Injextru Plastics alle mogelijke rekruteringskanalen inschakelen om de verschillende vacatures in te vullen.

Hieronder begrijpen we het ontwikkelen, implementeren en onderhouden van informatiesystemen die computergestuurde HR-processen mogelijk maken. Deze elektronische HR-processen kunnen onder meer omvatten: tijdsregistratie, loonberekening (indien niet uitbesteed), opvolgen van trainingsschema’s, opvolgen van loopbanen, etc. Hiervoor kunnen organisaties zich wenden tot de markt, waar zowel standaard als gecustomiseerde IT-oplossingen worden aangeboden. Zo ontwikkelde PeopleSoft een ondersteunend HR informatiesysteem specifiek voor de HR processen bij Volvo Cars. Ook Deceuninck en de Bekaert-groep lieten een HR IS op maat ontwikkelen. Promedia gebruikt dan weer een standaardpakket.

Nog andere bedrijven verkiezen zelf een informatiesysteem te ontwikkelen dat volledig is opgesteld in functie van de noden van de eigen organisatie (bijvoorbeeld de Barco-groep).

Het uitbetalen van de salarissen, bonussen en premies aan de personeelsleden is voor veel organisaties een puur transactionele activiteit. Het komt dus frequent voor dat deze activiteit wordt overgelaten aan een externe partij (vb. Deceuninck, Promedia, 3M (310 WN)). Als dit echter gevoelig ligt bij de organisatie of haar medewerkers, zal de uitbetaling niet worden uitbesteed. Dit is het geval bij Volvo Cars, waar men de berekening en uitbetaling van de lonen volledig intern houdt. Op die manier wil men de werknemers een goede en persoonlijke service garanderen, en kunnen de werknemers voor vragen en/of opmerkingen onmiddellijk terecht bij hun overste.

Het ontwikkelen van beloningssystemen anderzijds is eerder een strategische activiteit. Het management van de organisatie moet een systeem ontwikkelen dat de werknemers maximaal stimuleert tot het presteren van de arbeid waarvoor zij werden aangeworven. Organisaties zullen dit aspect intern houden omdat zij meer inzicht hebben in de arbeidsprocessen dan externe organisaties. Dit sluit niet uit dat men een beroep doet op externe consultants die het beloningssysteem verder kunnen optimaliseren.

De wet schrijft voor dat ondernemingen niemand mogen discrimineren op basis van geslacht, huidskleur, ras, afstamming, afkomst of nationaliteit[32]. Om een wettelijk correcte (aanwervings)politiek te voeren, schakelen veel organisaties een externe partner in die hen wegwijs biedt binnen deze materie[33]. Op die manier vermijden zij gerechtelijke procedures, onder meer over het niet respecteren van bepaalde quota, voorzieningen en maatregelen voor mensen met mindere kansen op de arbeidsmarkt.

Uit het empirisch onderzoek blijkt dat deze activiteit minder frequent wordt uitbesteed dan andere HR-activiteiten.

Bij het aanwerven van nieuwe werknemers en/of de evaluatie van de huidige medewerkers, kan de beoordeling gebaseerd worden op basis van een aantal testen waaraan de persoon in kwestie onderworpen wordt[34]. Hierin kan gepeild worden naar onder andere intelligentie, sociale vaardigheden, etc.

Omdat veel bedrijven zich hierin gespecialiseerd hebben, is er een ruim en kwalitatief hoogstaand aanbod op de markt. Daarnaast vergt deze taak, indien hij intern wordt uitgevoerd, veel tijd en inspanningen van het HR personeel. Deze twee factoren leiden ertoe dat organisaties met veel werknemers deze activiteit gemakkelijk zullen overlaten aan een externe partner.

Bij KMO’s zien we, door de vlakkere organisatiestructuur en het kleiner aantal werknemers, dat het management vaak deze taak op zich zal nemen (vb. Vabor). Bovendien zijn de evaluaties door assessment centra niet goedkoop, zodat de kleine en minder kapitaalkrachtige organisaties dit alternatief zullen verkiezen.

Deze HR-taak lijkt op het eerste zicht van puur transactionele aard. Als we echter dieper inzoomen op de inhoud van de database, zien we dat deze ook vertrouwelijke informatie kan bevatten. We denken hierbij vooral aan de lonen. Wanneer bedrijven vrezen dat deze informatie via outsourcing zou kunnen uitlekken naar concurrenten (die dan bijvoorbeeld waardevolle werknemers zouden kunnen overnemen door hen een hogere verloning te bieden) of andere belanghebbenden, zullen zij geneigd zijn de database zelf te beheren. We zien dit dan ook gebeuren bij de meeste organisaties (vb. Promedia, Volvo, Deceuninck, 3M, Lannoo, etc.).

De kennis over het databasebeheer kan door interne kennis en ervaring opgebouwd zijn, maar kan ook van buitenaf verworven zijn. Door gedurende een bepaalde tijd met een externe partner samen te werken, wordt de know-how van die partner overgenomen. Als verdere samenwerking later niet meer opportuun is, en er terug aan insourcing wordt gedaan, kan de organisatie deze know-how echter verder blijven gebruiken. Bedrijven zoals Cobelguard en Roularta hebben deze politiek toegepast.

Bij de ontwikkeling en groei van een organisatie kan het management zich laten bijstaan door externe consultants om de structuur en werking van de organisatie continu aan te passen. Ondanks het feit dat er op de markt een breed aanbod is van degelijke consultants rondlopen, verkiezen veel bedrijven deze taak toch intern te houden. De motivatie hierbij is dat elke organisatie verschillend is, en dat dergelijke strategische taken beter door interne mensen worden uitgevoerd. Dit sluit echter niet uit dat organisaties zoals Volvo Cars af en toe beroep zullen doen op een externe consultant, hoewel de eindbeslissing steeds intern zal blijven.

Na een rekruteringsactie moeten definitieve keuzes gemaakt worden over welke kandidaten uiteindelijk aangeworven zullen worden en welke niet. Tijdens de rekrutering gebeurde reeds een schifting op basis van onder meer kennis, vaardigheden en ervaring.

Bij de selectie zal echter een eindbeslissing gemaakt moeten worden op basis van de minder tastbare kenmerken van de kandidaat. Een organisatie zal diegene aanwerven die zich volgens haar het best zal thuis voelen binnen het bedrijf. Deze selectie gebeurt door het vergelijken van de waarden en normen van de kandidaat met de waarden en normen van de organisatie. Omdat interne personeelsmanagers de bedrijfscultuur beter kennen dan welke externe partner dan ook, verkiezen veel bedrijven deze laatste stap in het aanwervingproces binnenshuis te houden (vb. Makro, 3M, Lannoo, etc.).

Men kan zich hierbij echter altijd ter ondersteuning laten bijstaan door specialisten. Zij kunnen dan, zoals bij Roularta, een tweede (of zelfs derde) advies geven.

De ‘matching’ tussen de kandidaat enerzijds en de organisatie anderzijds kan ook reeds in een veel vroeger stadium gebeuren. Zo zal Promedia haar rekrutering intern organiseren, en zo onmiddellijk de juiste profielen aantrekken. In de latere selectiefase wordt dan een beroep gedaan op een gespecialiseerd kantoor dat uiteindelijk de beste kandidaat zal aanwijzen.

Om hun werknemers de kans te geven door te groeien tot het niveau waar ze hun capaciteiten optimaal kunnen benutten, beschikken veel organisaties over een specifiek opvolgingsprogramma. Dit programma kan verschillende vormen aannemen. Bij Volvo Cars hebben alle werknemers één maal per jaar een evaluatiegesprek met iemand van de personeelsafdeling over de toekomst en de verwachtingen van hun carrière bij de organisatie. Andere bedrijven hebben specifieke programma’s die, rekening houdend met de mogelijkheden en verwachtingen van het personeelslid, de carrières van hun werknemers opvolgen.

Deze activiteiten kan het HR management ook overlaten aan een externe partij, hoewel dit zich niet frequent zal voordoen. Vanuit de kant van de werkgever wordt gevreesd dat een externe partij verkeerde signalen zal doorsturen (zij kennen de werknemers en de activiteiten minder goed), terwijl het voor de werknemers moeilijk is hun ambities en verwachtingen aan een onbekend persoon van een onbekende organisatie duidelijk te maken.

De onderhandelingen en communicatie met de vakbonden zullen - hoewel mogelijk - niet snel uitbesteed worden, omwille van de traditioneel grote vakbondsmacht in België (en Europa in het algemeen). Het is evident dat de vakbonden rechtstreeks zullen willen onderhandelen met iemand van binnen de bedrijfsmuren. Ook de communicatielijnen worden best zo kort mogelijk gehouden, teneinde geen informatievertekening te krijgen.

Toch doen sommige organisaties hiervoor beroep op een externe partner (hoofdzakelijk in de Verenigde Staten). De onderhandelingscapaciteiten van deze partner kunnen de machtspositie van de werkgever versterken.

Er kunnen ook ‘schaalvoordelen’ nagestreefd worden: door op het sectoriëel niveau van vakbondsonderhandelingen een externe partner in te schakelen, kunnen mogelijks betere machtsposities bedongen worden.

De structuur van de organisatie, en die van de personeelsafdeling in het bijzonder, moet afgestemd worden op de activiteiten van de organisatie. Er moeten beslissingen genomen worden over taakverdeling, autoriteit en informatiestromen[35]. Het design van de personeelsafdeling is afhankelijk van de rol die de personeelsafdeling binnen de organisatie speelt (sturend of ondersteunend). Vandaag zien we dat het strategisch belang van de HR-afdeling binnen de organisatie sterk toeneemt (cf. inleiding). Daarom zullen veel organisaties verkiezen dergelijke designactiviteiten intern te houden.

Dit wordt bevestigd in het empirisch onderzoek. De belangrijkste ‘asset’ bij Cobelguard zijn de bewakingsagenten. De know-how van deze mensen is dé kritische succesfactor van de onderneming. Bij dergelijke organisaties, waar het menselijk kapitaal van cruciaal belang is, is het uit den boze om bepaalde verantwoordelijkheden binnen dit domein naar een externe organisatie door te schuiven. De interne hiërarchie wordt verkozen boven het marktmechanisme, om risico’s als marktfaling uit te sluiten.

‘Performance apparaisal’, i.e. het evalueren van de prestaties van werknemers, is een belangrijk managementinstrument om de resultaten van de organisatie te linken aan de inspanningen van het personeel. Deze evaluatie kan verschillende vormen aannemen. Het management kan nagaan of de vooropgestelde budgetten gerespecteerd werden, men kan persoonlijke evaluatiegesprekken voeren, gesprekken met de collega’s van de te evalueren persoon, gesprekken met onderschikten en superieuren (360° evaluatie), etc. Omdat dit een pure managementtaak is, en dus geen transactioneel karakter meer heeft, zal de meerderheid van de organisaties deze taak intern houden[36].

Het opstellen van de doelstellingen van de organisatie, en dus ook specifiek voor de HR-afdeling, is een puur strategische activiteit. De doelstellingen zijn voor elke organisatie verschillend, en houden rekening met het verleden, het heden en de toekomst van de organisatie. Om concurrentiële redenen heeft de organisatie er alle belang bij deze doelstellingen voor zich te houden. Hieruit leiden we af dat de strategische planning slechts uitzonderlijk zal worden uitbesteed (zie bijlage 3). Organisaties kunnen zich natuurlijk gedeeltelijk laten bijstaan door externe experts en consultants.

Terwijl de strategische planning zich ontfermt over de doelstellingen van de HR-afdeling, zal men bij de HR planning uitstippelen hoe het HR-management deze doelstellingen effectief kan bereiken. Hier worden met andere woorden de HR-doelstellingen concreet ingevuld, afhankelijk van de huidige en toekomstige assets van de organisatie. Net als de strategische planning zal de HR planning zelden worden uitbesteed, om dezelfde redenen.

Bovenstaande 19 HR taken geven ons een duidelijk overzicht van de globale HR activiteit in een organisatie. Afhankelijk van bijzondere behoeften van een organisatie kunnen daar nog andere activiteiten bijkomen, bijvoorbeeld een specifiek ‘ex-pat’ programma[37]. Wanneer een organisatie frequent medewerkers naar het buitenland stuurt om daar bepaalde (langdurige) projecten of opdrachten uit te voeren, kan zij hiervoor een uitgewerkt programma ontwikkelen. Hierbij kan zij eventueel een beroep doen op een externe organisatie. Dergelijke ex-pat programma’s zijn soms zeer verregaand, gaande van het huren van een huis voor een medewerker over het zoeken van een job voor zijn/haar echtgen(o)ot(e), tot het vinden van een gepaste school voor de kinderen van de ex-pat.

In een recent onderzoek van de sociale dienstverlener Acerta[38] vinden we onderstaande percentages over HR outsourcen:

HR Activiteit	Eigen personeel	Uitbesteed	Ingehuurd	Meer outsourcen?
Staffing	78,28	41,18	10,20	20,00
Opleiding & ontwikkeling	69,02	40,78	10,20	27,06
Competentiemanagement	75,69	14,51	5,10	14,51
Payroll	38,04	69,80	2,35	21,18
Personeelsadministratie	84,31	18,04	1,18	18,04
Compensation & benefits	78,04	12,16	3,14	15,29
Arbeidsvoorwaarden	83,53	15,69	4,71	19,22
Interne communicatie	71,76	31,37	5,10	19,61
Managementrapportering	78,43	15,69	4,31	13,33

Tabel 3.1.: Hoe organiseren bedrijven HR taken? (Uit: Acerta Mini-enquête, 2005)

In deze tabel[39] wordt het beeld dat we in voorgaande hoofdstukken schetsten, bevestigd. De puur transactionele activiteiten zijn nog steeds de populairste voor uitbesteding (vb. payroll, 69,80 %). De meer strategische activiteiten (vb. competentiemanagement, 14,51 %) worden veel minder uitbesteed. De laatste kolom in de tabel geeft aan dat veel organisaties in de toekomst meer aan HR outsourcing zullen doen.

In bijlage 3 vinden we vergelijkbare cijfers, maar dan voor de Verenigde Staten. De conclusie daarbij is gelijklopend met bovenstaande tabel: hoe groter het strategisch karakter van de HR activiteit, hoe minder snel deze zal worden uitbesteed. We merken wel op dat, hoewel we beide economieën niet mogen vergelijken, organisaties daar veel verder staan op gebied van HR outsourcing dan Vlaanderen.

Een derde studie geeft ons aanvullend cijfermateriaal[40] over welke HR-activiteiten het meest worden uitbesteed in de VS, en welke het minst evident zijn om over te laten aan een externe partij.

Het bevestigt opnieuw wat we uit de twee andere onderzoeken konden concluderen: transactionele activiteiten zijn populair om uitbesteed te worden.

HR-activiteiten kunnen op verschillende manieren worden ingedeeld. Uit de literatuur[41] blijkt dat organisaties in de praktijk diverse kenmerken hanteren om de HR-activiteiten te categoriseren. Deze categorieën worden dan gebruikt om het beslissingproces rond eventuele HR outsourcing te vergemakkelijken.

Om een HR activiteit bij een bepaalde categorie onder te brengen, vragen Lepak & Snell[42] (1998) zich enerzijds af of de activiteit al dan niet tot de kerncompetenties[43] van de organisatie behoort, en of deze activiteit anderzijds ook frequent door andere organisaties wordt uitgevoerd (met andere woorden, of de HR activiteit al dan niet schaars is). Deze opdeling steunt op de principes van de transactiekostentheorie en op de problematiek van economische schaarste.

De auteurs stellen dat activiteiten die geen kerncompetenties zijn, in aanmerking komen ter uitbesteding. Het feit of een activiteit al dan niet frequent voorkomt bij andere organisaties (schaarste) zal ook doorwegen op de beslissing. Onderstaande tabel geeft de verschillende mogelijkheden weer:

1. “Core HR activities”: deze komen niet in aanmerking voor outsourcing. Omdat deze activiteiten sterk verschillen per organisatie en er van groot belang voor zijn, zullen zij bijna nooit overgelaten worden aan derden. Onder deze categorie valt onder meer strategisch HR management.

2. “Peripherical HR activities” komen wel in aanmerking voor outsourcing omdat zij voor de organisatie niet van kapitaal belang zijn, en omdat ze op de markt zeer vaak voorkomen. Dit zijn dus de taken die voor de meeste organisaties weinig toegevoegde waarde hebben. Een passend voorbeeld hierbij is de loonadministratie.

3. “Idiosyncratic HR activities”: dit zijn taken die niet tot de kernactiviteiten van een organisatie behoren en ook niet vaak voorkomen bij andere organisaties. Dit soort activiteiten komt eveneens in aanmerking voor uitbesteding.

4. “Traditional HR activities”: dit zijn taken die zeer vaak voorkomen en tot de basisactiviteiten van de organisatie behoren. Zij kunnen gemakkelijk uitbesteed worden.

We kunnen bij dit classificatiesysteem opmerken dat de gehanteerde criteria ook toegepast kunnen worden op andere domeinen, bijvoorbeeld de administratie of het productieproces.

In zijn opdeling hanteert Alan Speaker[44] (2001) twee andere variabelen. De dimensies zijn hier het type activiteit (transactioneel/relationeel) en de strategische waarde van de activiteit (hoog/laag). Transactionele activiteiten zijn zeer algemene taken die in elke organisatie voorkomen en weinig betekenis hebben. Relationele activiteiten zijn meer specifiek gebonden aan de organisatie. Zij hebben hierdoor een zekere toegevoegde waarde, in tegenstelling tot de transactionele activiteiten.

De strategische waarde van een HR activiteit wordt dan weer bepaald door de mate waarin de HR activiteit de organisatie toelaat haar doelstellingen sneller te bereiken. De vier mogelijke categorieën worden in onderstaande tabel samengevat:

Type 1: Deze categorie heeft de grootste impact op de performantie van de organisatie, ze is met andere woorden van strategisch belang voor de organisatie. Voorbeelden hierbij zijn onder andere performantieverbetering, interne consulting, relaties met de werknemers, arbeidsonderhandelingen, managementvergoedingen, etc.

Type 2: Het tegenovergestelde van deze eerste categorie zijn de louter transactionele activiteiten. Zij hebben zoals eerder gezegd weinig strategisch belang. Voorbeelden hier zijn loon- en voordelenadministratie, werknemersinfo, pensioenbeheer, locale administratie, etc.

Het is evident dat de tweede categorie in aanmerking komt voor outsourcing, terwijl dit voor de eerste categorie niet voor de hand ligt. De andere categorieën worden door de auteur buiten beschouwing gelaten, wegens niet relevant.

De 2 criteria die Baron en Kreps[45] (1999) hanteren zijn varianten van de voorgaande modellen: enerzijds kost (en flexibiliteit) en anderzijds het strategisch belang van de activiteit. Het model laat eveneens toe de HR-activiteiten op een eenvoudige manier te structureren.

In hun onderzoek benaderen Jeffay et al.[46] de HR-activiteiten vanuit een heel ander perspectief. Via de 4 ‘rollen’ die de auteurs onderscheiden trachten zij een nieuw licht te werpen op de personeelsdienst en haar activiteiten:

De eerste rol die de personeelsafdeling kan spelen, is die van provider. Ze omvat het uitvoeren van de traditionele HR-activiteiten (hoofdzakelijk van transactionele aard). Hieronder vallen onder meer training en opleiding, loonadministratie, extra-legale voordelen en rekrutering. Deze activiteiten omvatten 50 à 70 % van alle HR-activiteiten en kunnen relatief eenvoudig worden uitbesteed.

Vaak wordt de provider-rol echter al te gemakkelijk uitbesteed. De verschillende taken worden bijvoorbeeld verspreid over meerdere externe service providers, zodat er geen eenduidig totaalbeeld meer is. Bovendien kunnen dan geen schaalvoordelen gerealiseerd worden. Op die manier kan de HR-afdeling haar rol als leverancier van diensten voor de organisatie niet of moeilijker waarmaken.

In deze rol moet de HR-afdeling haar waarde als consultant voor de organisatie bewijzen. Vanuit deze rol worden adviezen geboden over beleid en beleidsimplementatie. Wanneer deze rol wordt uitbesteed, zal een goede relatie tussen de beide partijen van groot belang zijn. De externe partij vervult minder administratieve taken, en werpt zich op als consultatieve partner. Een goede kennis van de organisatie is hierbij noodzakelijk.

Hierbij worden personeelsproblemen op het hoogste niveau opgelost. Het doel van deze rol is de arbeid van het personeel afstemmen op de doelstellingen van de organisatie. Bij (gedeeltelijke) uitbesteding wint de relatie met de externe vendor nog meer aan belang. Er is een sterke wederzijdse vertrouwensband nodig om deze rol door een externe partner te laten vervullen.

De rol van belangenverdediger van de werknemers is geen rol op zich, maar komt voor in elk van de drie bovenstaande rollen. Men kan deze rol op zich niet uitbesteden, maar wanneer men de drie bovenstaande rollen heeft overgelaten aan derden zal ook de rol van ‘advocaat’ uitbesteed zijn.

Deze normatieve theorie stelt dat deze vier rollen enkel trapsgewijs kunnen uitbesteed worden: vooraleer organisaties de “designer/strategist”-rol uitbesteden moeten ze eerst de provider-rol uitbesteed hebben. Steeds volgens Jeffay et al. is het belangrijk dat de uitbestedingspolitiek steeds geïntegreerd is; een rol wordt in dit geval ofwel helemaal uitbesteed, ofwel helemaal niet.

Wanneer een organisatie haar HR-activiteiten classificeert op basis van één van bovenstaande (of andere) modellen, verwerft zij een dieper inzicht in de waarde van elk van deze activiteiten. Op die manier kan zij gemakkelijker en juister beslissen of een activiteit al dan niet in aanmerking komt voor uitbesteding.

We doen er goed aan uitgebreid stil te staan bij de financieel-economische achtergrond rond outsourcing. Op die manier verwerven we een dieper inzicht in de afwegingen die organisaties maken bij de beslissing tot al dan niet uitbesteden.

Doorheen de tijd werden verschillende theorieën gehanteerd om HR BPO te verklaren en te omkaderen[47]. Oorspronkelijk beschouwden organisaties HR outsourcing als een make-or-buy beslissing, waarbij steeds het goedkoopste alternatief weerhouden werd. Later werd de outsourcingsbeslissing genuanceerd, en deed men een ruime en uitvoerige kosten-batenanalyse. Vandaag hanteren organisaties en onderzoekers omwille van haar descriptieve en normatieve verklaringskracht, de transactiekostentheorie om bij outsourcing tot de juiste conclusies te komen[48].

In dit hoofdstuk schetsen we de verschillende facetten van deze theorie, steunend op de uitgebreide literatuur hieromtrent. We zullen deze theorie steeds benaderen vanuit een HR perspectief.

De transactiekostentheorie werd begin vorige eeuw ontwikkeld door Nobelprijswinnaar R. Coase[49] en later verder uitgediept door onder andere Williamson en Ulrich[50]. De theorie zoekt een antwoord op fundamentele vragen als: Waar liggen de grenzen van een organisatie? Hoe komt het dat een organisatie zo groot is als ze is? Wat is de ideale grootte van een organisatie?

Een pasklaar antwoord geven op deze vragen is niet eenvoudig. Organisaties moeten, rekening houdend met een aantal parameters, een afweging maken tussen twee alternatieven. Men kan een activiteit zelf uitvoeren (met andere woorden intern organiseren) of een beroep doen op een externe organisatie, i.e. via marktcoördinatie. In de literatuur spreekt men over de trade-off tussen resp. ‘command and control’ (of ‘organizational hierarchy’) en ‘market-based governance’[51]. De theorie zegt dat organisaties het alternatief kiezen met de laagste transactiekosten.

In dit verband stelt De Clercq[52] dat organisaties voortdurend de transactiekosten van beide systemen met elkaar moeten vergelijken. Slaagt een organisatie er niet in voor een bepaalde interne activiteit de totale transactiekosten lager te houden dan wanneer deze via marktcoördinatie verloopt, wordt zij gedwongen deze activiteit uit te besteden (en mutatis mutandis). Organisaties moeten met andere worden steeds de legitimiteit van hun interne processen bewijzen door ze goedkoper te laten zijn dan de markt. Wanneer dit niet meer het geval is, zal de organisatie zich naar de markt moeten wenden om met behulp van markttransacties de activiteit verder te zetten.

Williamson[53] vult dit verder aan: door continue veranderingen in het geselecteerde intern of extern coördinatiemechanisme van een bepaalde taak moet er op elk moment kritisch nagedacht worden over welk systeem nu optimaal is voor de uitvoering van die taak. Deze veranderingen kunnen van allerlei aard zijn: het verwerven van een bepaald niveau aan ervaring, het ontstaan van een sterke vertrouwensband met een externe partner, een nieuwe technologische ontwikkeling die toelaat onzekerheid en/of bounded rationality (cf. infra) te reduceren,etc.

Bij interne coördinatie is het controlemechanisme de bedrijfshiërarchie. Het design van een organisatie heeft drie belangrijke peilers: de taakallocatie, de autoriteitsverdeling en de stroom van informatie[54]. Deze drie peilers zorgen ervoor dat alle resources waarover de organisatie beschikt op een gecoördineerde en doelgerichte manier aangewend worden.

Door dit organisatiedesign ontstaat een band van ondergeschiktheid tussen enerzijds de werkgever en anderzijds de werknemer. Door ondertekening van het arbeidscontract wordt de werknemer verondersteld het gezag en de bevelen van zijn oversten te respecteren.

Dit coördinatiemechanisme heeft zowel zijn voor- als nadelen[55]. Zoals gezegd gebeurt de coördinatie via een werkgever-werknemer relatie. Het belangrijkste voordeel daarvan is dat er geen kosten meer ontstaan door het opstellen en onderhandelen van een contract met een externe partner. Er is reeds een impliciet contract, namelijk het arbeidscontract.

Een belangrijk nadeel bij deze coördinatievorm is dat in sommige gevallen de werknemers weinig motivatie hebben om een zo goed mogelijke prestatie te leveren. Wanneer de opbrengsten van hun prestaties namelijk over de hele organisatie verspreid worden, worden de individuele werknemers dus niet rechtstreeks beloond voor hun geleverde inspanningen.

Bovendien kan interne coördinatie minder snel op (vraag)schommelingen inspelen. Door de vaste contracten en geringe flexibiliteit is het moeilijk om plots beduidend meer inspanningen te leveren. Ten slotte vereist een interne hiërarchische coördinatie veel monitoring. Hierdoor kunnen de bedrijfsactiviteiten een bureaucratisch karakter krijgen.

Bij marktcoördinatie is het controlemechanisme de marktwerking. Samenwerking tussen organisaties wordt mogelijk gemaakt via contracten. Om op de markt goederen of diensten te kunnen blijven aanbieden, moeten organisaties een meerwaarde bieden aan de klant. Specifiek voor de HR BPO sector is dit expertise, flexibiliteit, prijs of een combinatie hiervan. In het volgende hoofdstuk komen we hier uitgebreid op terug. Wanneer een organisatie er niet in slaagt een meerwaarde aan de klant te bieden, zal het marktmechanisme deze organisatie uit de markt weren.

De marktwerking zorgt er dus voor dat op lange termijn enkel het beste aanbod verkrijgbaar is. Dit leidt er toe dat de HR service providers ertoe gedwongen worden een uitstekende dienstverlening te bieden, willen zij op deze markt actief blijven. Een tweede voordeel is dat er schaalvoordelen kunnen optreden bij de service providers[56]. Dit leidt tot een goedkopere dienstverlening, en dus tot lagere transactiekosten.

Een belangrijk nadeel van marktcoördinatie is dat er zoek-, onderhandelings-, contract- en monitoringskosten optreden. Bij externe dienstverlening, en bij HR dienstverlening in het bijzonder, wringt hier het schoentje. De moeilijk te kwantificeren behoeften van een organisatie kan men namelijk niet eenvoudig in contractvorm gieten. Bovendien ontstaat hierdoor het risico op opportunisme vanuit één van beide partijen (cf. infra).

Daarenboven ontstaat hier ook de problematiek van de asymmetrische informatie[57]. In dit geval beschikt de externe service provider niet over dezelfde informatie als de uitbestedende organisatie, of omgekeerd. Deze asymmetrie kan onbewust ontstaan zijn, wanneer bijvoorbeeld bepaalde informatie door de ene partij als niet relevant wordt beschouwd (en dus niet wordt doorgegeven) terwijl dit voor de andere partij eigenlijk wel zo is. Organisaties kunnen ook bewust een informatieasymmetrie creëren. Wanneer er bijvoorbeeld insolventieproblemen dreigen bij de uitbestedende organisatie zal dit vaak niet gemeld worden aan de vendor, teneinde van de HR dienstverlening te kunnen blijven genieten.

Asymmetrische informatie kan ook binnen een organisatie voorkomen, zij het in mindere mate (door de aanwezigheid van betere controle- en evaluatiesystemen).

Wanneer een activiteit intern wordt uitgevoerd zijn er twee soorten transactiekosten: de kosten van het uitvoeren van de taak (met andere woorden de consumptie van tijd en middelen) en de monitoringkosten[58]. Hiermee worden de inspanningen bedoeld die nodig zijn om een correcte uitvoering te garanderen. Voor de interne uitvoering van HR taken betekent monitoring bijvoorbeeld het meten van fouten en defecten om de effectiviteit van VTO-activiteiten na te gaan, het opvolgen van diverse resultaten, het controleren van budgetten, etc.

Markttransacties zijn gebaseerd op contracten. Bij dit ruilproces treden verschillende soorten transactiekosten op. Bij samenwerking met een externe partner kan men globaal 3 fases[59] onderscheiden. Elke fase heeft zijn specifieke transactiekosten:

1. contactfase: zoekkosten bij de vrager en marketingkosten bij de aanbieder

3. controlefase: opvolgingskosten (monitoring), discussiekosten en uitvoeringskosten van eventuele sancties.

Bij deze laatste twee types zijn transactiekosten door opportunistisch gedrag van één van beide partijen mogelijk[60]. In de volgende paragrafen beschrijven we de belangrijkste oorzaken van dit fenomeen alsook de vormen die het kan aannemen.

Een eerste belangrijke oorzaak van opportunistisch gedrag is een onevenwichtige spreiding van de onderhandelingsmacht. In een dergelijke situatie kan de ene partij al de baten van het contract naar zich toe trekken, terwijl de tegenpartij zich in een “hold up”-situatie bevindt[61]. Dit kan zowel bij de vrager als bij de aanbieder voorkomen.

Een fictief voorbeeld uit de HR wereld ter verduidelijking: een machtige organisatie beslist haar trainingsactiviteiten uit te besteden aan een kleine externe dienstverlener. Omwille van het zeer specifiek karakter van het productieproces is deze dienstverlener verplicht bijkomende zware investeringen te maken, om aan de vraag van de organisatie te kunnen voldoen. In deze hold up situatie heeft de uitbestedende organisatie alle touwtjes in handen. Indien de service provider de gedane investeringen wil laten renderen, moet hij op alle eisen van de organisatie ingaan. Zoniet zal deze zich tot een andere service provider op de markt wenden, en dienen de gedane investeringen volledig afgeschreven te worden.

Dergelijke hold up-situaties ontstaan meestal door een sterke mate van specificiteit. Er zijn 3 soorten specificiteit[62] : locatiespecificiteit, fysische specificiteit en de specificiteit van het menselijk kapitaal. Voor HR BPO zijn vooral die laatste twee factoren een mogelijke bedreiging voor machtsconcentratie.

Afwijkende machtsverhouding, of ruimer, strategische kwetsbaarheid kunnen ook door andere factoren ontstaan. Zo wijst Houthoofd[63] onder andere op het gebrek aan informatie over de markt(spelers). Ook de interdependentie tussen de (uitbestede) HR-activiteiten en de andere activiteiten van een organisatie is een belangrijke verklarende factor[64]. Het aandeel van de uitbestedende organisatie in de klantenportefeuille van de service provider is eveneens een verklarende factor.

Binnen de sterk competitieve omgeving waarbinnen HR service providers opereren, zal opportunisme vanuit de HR service providers zich niet of weinig voordoen. Door het ontastbaar karakter van HR diensten is opportunisme wel mogelijk, maar omwille van het groot belang van een goede reputatie zal het zich beperken.

Omdat er geen standaard HR aanbod is, zijn referenties van groot belang. Service providers kunnen het zich met andere woorden niet permitteren misbruik te maken van hun (eventuele) machtspositie. Hoe minder aanbod er echter op de markt is, hoe meer opportunisme zich zal voordoen.

Een tweede belangrijke oorzaak van opportunisme is de problematiek van incomplete contracten. Dit wordt veroorzaakt door twee karakteristieken.

Ten eerste zijn diensten minder kwantificeerbaar dan goederen. Het is dan ook moeilijker om een bepaald niveau van dienstverlening af te spreken met een externe organisatie, zeker in het geval van HR dienstverlening. Hoe bepalen organisaties bijvoorbeeld het niveau van externe adviesverlening over de HR processen?

Ten tweede hebben alle economische agenten te kampen met ‘bounded rationality’. Dit wordt door Simon[65] als volgt omschreven:

“The capacity of the human mind for formulating and solving complex problems is very small compared with the size of the problems whose solution is required for objectively rational behaviour in the real world”.

De menselijke intellectuele capaciteiten zijn met andere woorden te beperkt om elke situatie in te schatten. Bovendien kan niemand de toekomstige evolutie van een organisatie voorspellen, bijvoorbeeld wanneer welke fusie of overname zal plaatsgrijpen. Het is dus belangrijk om, in de mate van het mogelijke, met verschillende scenario’s rekening te houden bij het opstellen van het contract[66].

Opportunisme na ondertekening van een samenwerkingscontract kan verschillende vormen aannemen. Relatief onschuldige voorbeelden zijn het aanstellen van een nieuwe contactpersoon (met een totaal andere aanpak dan voorheen) of het invoeren van een nieuwe rapporteringmethode. Extremere gevallen zijn onder andere het aanrekenen van extra kosten, de verlaging van het kwaliteitsniveau of zelfs het stopzetten van de activiteit[67].

Verder kan ook het bewust misbruiken van gevoelige informatie[68], of erger, het doorgeven van deze informatie aan concurrenten als postcontractueel opportunisme beschouwd worden.

Uit het empirisch onderzoek blijkt dat dergelijk opportunisme zich niet vaak voordoet. De meeste discussies gaan over het niveau en de kwaliteit van de dienstverlening. Veel bedrijven erkennen dat het niet eenvoudig is om HR diensten te kwantificeren, en dat enkel waterdichte contracten een oplossing bieden. Hiervoor is een zekere ervaring nodig.

Organisaties zullen in hun keuze tussen interne hiërarchie en marktcoördinatie dus steeds te maken krijgen met twee belangrijke problemen[69]. Enerzijds is er de menselijke factor die zowel bij interne coördinatie als bij marktcoördinatie voor specifieke problemen blijft zorgen, namelijk bounded rationality en de drang naar opportunistisch gedrag.

Anderzijds zijn er de omgevingsfactoren die bij beide types tot een teleurstellend resultaat kunnen leiden. Hierbij wijst de auteur op de niet te elimineren onzekerheid en de bedrijfsspecificiteit (wat kan leiden tot machtsconcentraties).

De auteur vat deze problematiek overzichtelijk samen in onderstaande figuur[70] :

De figuur toont aan dat de auteur een sterk verband ziet tussen bounded rationality en onzekerheid (en de hieraan verbonden complexiteit) en tussen opportunisme en bedrijfsspecificiteit. De kleinere 3 pijlen wijzen op het afgeleid karakter van asymmetrische informatie.

Het fenomeen ontstaat namelijk als gevolg van onzekerheid of vanuit een opportunistische achtergrond. Asymmetrische informatie heeft een invloed op bedrijfsspecificiteit in die zin dat externe organisaties moeilijkheden hebben om de bedrijfsspecifieke processen van een organisatie te begrijpen, en hun aanbod er op af te stemmen.

Hoe kunnen uitbestedende organisaties deze structurele problemen nu aanpakken? Volgens de transactiekostentheorie zijn er 2 mogelijkheden:

1. het opstellen van zo compleet mogelijke contracten. Hierbij speelt ervaring een belangrijke rol

Veel HR BPO contracten lopen over een langere termijn. Dit impliceert dat de organisatie gedurende deze termijn gebonden blijft aan de vendor, ook als er een slechte samenwerking is. Daarom zullen veel organisaties die met HR outsourcing aanvangen ernaar streven korte termijncontracten af te sluiten, of op zijn minst contracten die vlot gemodificeerd kunnen worden[72].

Nu we de theoretische achtergrond rond HR BPO beschreven hebben, zoomen we in de volgende hoofdstukken dieper in op de praktische kant van het fenomeen.

Bij de beslissing tot het geheel of gedeeltelijk uitbesteden van HR-activiteiten gaan organisaties niet over één nacht ijs. Ze wegen de voor- en nadelen van alle alternatieven (in-, out- of cosoucring) aan elkaar af om tot een optimale uitkomst te komen. In dit vijfde hoofdstuk geven we een uitgebreid overzicht van alle voor- en nadelen van HR outsourcing.

De voordelen van HR BPO beperken zich niet enkel tot eventuele financiële besparingen. Integendeel, recent onderzoek[73] toont aan dat kostenbesparing zeker niet het belangrijkste motief is voor HR outsourcing. Andere motieven zoals de aanvullende expertise en de betere kwaliteit van een externe service provider krijgen meestal een belangrijkere rol toegespeeld (zie onder andere Greer et al., 1999, p. 85-96).

Een verklaring hiervoor is dat de beoogde financiële besparingen zich niet of later voordoen dan gewenst. We komen hier later uitgebreid op terug[74]. Wel staat vast en is interessant dat HR-outsourcing toelaat de vaste HR kosten van een organisatie om te zetten in variabele (en dus meer controleerbare) kosten[75].

Eventuele kostenbesparingen ontstaan door schaalvoordelen bij de service provider. Omdat deze organisatie de HR-activiteiten op grotere schaal uitvoert, ontstaat een zekere mate van specialisatie. Dit zal ertoe leiden dat de activiteiten sneller, efficiënter, en dus goedkoper worden uitgevoerd. Bovendien verhoogt deze grotere schaal de onderhandelingsmacht: een vendor die 20 organisaties vertegenwoordigt kan betere contractuele voorwaarden verkrijgen bij bijvoorbeeld ziekte- en arbeidsverzekeraars dan 20 individuele organisaties[76].

De kostprijs wordt beïnvloed door feit of de vendor al of niet gebruik maakt van de bestaande HR infrastructuur (personeel, databases, trainingsaccommodatie, etc.), door de overheadkosten van de vendor (marketing, PR, administratie, etc.) en uiteraard door de winstmarge van de vendor.

Vanuit de economische theorie zijn er drie belangrijke voordelen rond outsourcing te onderscheiden[77] :

1. expertise: vanuit de strategische literatuur wijst men erop dat de specialisatie van externe partners de organisatie toelaat meer waarde te creëren. Zoals bij vele organisaties is expertise het belangrijkste motief om aan HR outsourcing te doen.

2. risicoreductie: de toegepaste economische theorie wijst op de veranderingen in HR procedures en methodes, de evoluerende wettelijke omgeving en de eventuele fluctuaties in de interne vraag. Deze factoren brengen onzekerheid, en dus risico’s met zich mee. Outsourcing kan hier een antwoord op bieden.

Naast deze drie belangrijke voordelen zijn er nog andere motieven waarom organisaties bepaalde HR-activiteiten aan derden overlaten[78] :

Uit bovenstaand overzicht onthouden we dat er zeer veel verschillende redenen zijn om aan HR BPO te doen. Deze redenen kunnen van financiële, technische, politieke of strategische aard zijn. Bovendien speelt de omgeving van de organisatie een niet te verwaarlozen rol.

Greer et al. (Zie: Greer et al., 1999, p. 85-96) wijzen ook op het voordeel van reductie van specifieke HR risico’s betreffende vertrouwelijkheid en opvolging van de wet. Door bijvoorbeeld het databasebeheer (met vertrouwelijke informatie over bijvoorbeeld de salarissen) en de loonsadministratie over te laten aan een externe partner kan men interne belangenvermenging, met alle negatieve gevolgen van dien, voorkomen. Een voorbeeld hierbij is de decoratiegroep Balta. Daar is vertrouwelijkheid het belangrijkste motief voor HR outsourcing.

Zoals uit het empirisch onderzoek blijkt, besteden niet alle organisaties hun HR-activiteiten uit. Een eerste verklaring hiervoor is dat er in bepaalde organisaties geen behoefte is om personeelsactiviteiten uit te besteden. Hierbij denken we bijvoorbeeld aan de vele KMO’s die ons land rijk is. Paul Mortier, Managing Director bij Vabor, verklaart in dit verband: “Onze onderneming stelt 8 bedienden en 22 arbeiders tewerk, wij hebben geen personeelsafdeling, en hebben ook helemaal geen behoefte om HR taken uit te besteden”. Organisaties die wel outsourcen, zullen bijna nooit alle HR-activiteiten overlaten aan een externe organisatie. Dit is meteen een tweede verklaring: het uitbesteden van personeelsactiviteiten brengt een aantal nadelen met zich mee. Deze nadelen zijn vaak groter dan de mogelijke voordelen.

Naast de direct meetbare kosten van HR outsourcing, namelijk de contractueel vastgelegde vergoedingen aan de vendor, zijn er ook nog een hele reeks minder zichtbare kosten. Het nadeel van deze kosten is dat ze per definitie moeilijk meetbaar zijn, en dus ook moeilijk berekenbaar.

In zijn publicatie[82] geeft Noël Houthoofd schematisch weer hoe de berekening van de kostprijs van outsourcing er zou kunnen uitzien:

(zoekkosten, onderhandelingskosten, contractkosten, ontslagvergoedingen, etc.)

(investeringen, extra coördinatie en begeleiding, monitoring, bijkomende communicatie-inspanningen, etc.)

(stoppen van de activiteit en besparingen bij de ondersteunende activiteiten)

We zullen nu trachten een exhaustief overzicht te geven van alle meetbare en minder meetbare risico’s, nadelen en kosten die volgens de vakliteratuur aan HR BPO verbonden zijn.

Volgens de auteurs van het artikel “Outsourcing: The hidden costs” kan men globaal een onderscheid maken tussen 3 types kosten[83] :

1. Administratieve kosten: deze kosten omvatten onder andere het analyseren van de HR behoeften, het aanvragen van offertes, het selecteren van de vendor en ten slotte het onderhandelen, opstellen en onderhouden van het contract.

Ook moeten de maatstaven voor performantiemeting gedefinieerd worden, en moeten er scenario’s opgesteld worden om, wanneer bepaalde uitzonderlijke situaties zich voordoen, de juiste maatregelen te kunnen treffen. In concreto denken we hierbij aan postcontractueel opportunisme, bepaalde conflicten of discussies, het faillissement van een service provider, etc. Als laatste behoren ook het risico op controleverlies en de mogelijkheid tot lekken van strategische informatie naar concurrerende organisaties met hun respectievelijke kosten tot deze categorie.

2. Menselijke kosten: Het menselijk aspect van organisaties werd door de jaren heen steeds belangrijker. Het risico bestaat dat HR outsourcing een nefaste invloed heeft op de bereidheid tot arbeid van de werknemers.

Door het samenwerken met een externe partner kunnen namelijk bindende waarden als werkzekerheid, eerlijkheid, waardigheid, collegialiteit en ontwikkeling binnen de organisatie aangetast worden. Dit kan leiden tot een lagere productiviteit. Het spreekt voor zich dat dergelijke invloeden zeer moeilijk te meten zijn. Bovendien krijgen personeelsmanagers hier te maken met causale ambiguïteit: in welke mate kan men bijvoorbeeld een lagere motivatie van de medewerkers toeschrijven aan de uitbestedingspolitiek van een organisatie?

3. Ethische kosten: De laatste categorie houdt verband met de ethische aspecten van HR outsourcing. Kan men zo maar arbeiders ontslaan omwille van (mogelijke) financiële besparingen? Wie heeft in welke mate toegang tot de persoonlijke gegevens van een werknemer? Etc. De kosten die hiermee gepaard gaan zijn uiteraard zeer moeilijk meetbaar. Nochtans is de impact ervan niet verwaarloosbaar.

Deze opdeling is een zeer algemene visie op de directe en indirecte kosten van HR BPO. Bovendien is deze indeling arbitrair. Bepaalde kosten zijn niet thuis te brengen onder één van bovenstaande categorieën en andere kosten hebben dan weer deelaspecten die elk onder een verschillende categorie vallen.

Een voorbeeld hiervan zijn de kosten die bij het ICT-aspect van HR outsourcing ontstaan. Er wordt binnen de personeelsafdeling steeds meer met ICT gewerkt. Naast de tijd- en geldbesparende voordelen ervan, kent deze snel evoluerende technologie evenwel ook een aantal belangrijke nadelen. In dat verband spreken Gründemann et al. in hun boek[84] over ‘repetitive strain injuries’, informatiestress en schending van privacy als mogelijke risico’s.

Repetitive strain injuries betekent dat een organisatie zichzelf schade kan toebrengen door op een foutieve manier gebruik te maken van ICT-middelen. Voorbeelden kunnen zijn een te grote afhankelijkheid van bepaalde gegevens of activiteiten, te hoog oplopende informatiekosten, duplicatie van gegevens en/of activiteiten, etc. Door bepaalde (HR-) activiteiten uit te besteden hopen organisaties hieraan een eind te kunnen stellen. Toch zullen deze kosten steeds blijven bestaan. Dit type “ICT-kost” valt in bovenstaande opdeling binnen de administratieve kosten.

Bovendien bestaat de kans dat HR medewerkers een te grote informatiestroom over zich heen krijgen, waardoor zij hun dagelijkse taken niet meer naar behoren kunnen uitvoeren. Dit fenomeen noemt men informatiestress. Het is een probleem waar steeds meer organisaties mee te kampen hebben. Outsourcing kan ook hier gedeeltelijk een oplossing voor zijn. Dit type kost is dan weer een menselijke kost.

Ten slotte wijzen de auteurs ook op het gevaar van schending van de privacy van de klanten en medewerkers. Daarom moeten voldoende maatregelen getroffen worden voor de bescherming van databases. Deze indirecte kost is een ethische kost.

Noël Houthoofd geeft in zijn boek[85] een zo volledig mogelijk overzicht van de vele risico’s bij outsourcing. We zullen deze steeds vanuit een HR context beschouwen.

- niet-neutraliteit van outsourcing ten aanzien van het bedrijfsklimaat: wanneer werknemers vermoeden dat outsourcing tot banenverlies kan leiden, zal er wantrouwen ontstaan ten opzichte van het management. Dit is uiteraard niet goed voor de sfeer binnen de bedrijfsmuren.

Bovendien kunnen er zware sociale spanningen ontstaan wanneer medewerkers van de personeelsdienst werden overgenomen door een externe HR service provider, en zij op dezelfde plaats tewerk gesteld blijven met een lager inkomen dan voorheen.

Wanneer een organisatie (HR-)activiteiten zal uitbesteden, kunnen zich voor de betrokken werknemers met namen drie opties voordoen[86] :

- ‘zelfde werkgever, andere functie’: de werknemer krijg in dit geval een andere functie, een promotie (als adviseur, supervisor van het HR outsourcingcontract, …) of wordt naar een andere afdeling overgeplaatst.

- ‘andere werkgever, zelfde functie’: hier beslist de werknemer over te stappen naar een andere werkgever, om daar de functie uit te voeren die hij voorheen deed.

- ‘andere werkgever, zelfde werk’: in dit geval wordt de werknemer ‘overgenomen’ door de service provider waarmee zijn oorspronkelijke werkgever een contract heeft afgesloten. Omdat beide organisaties mogelijks andere loonnormen hanteren (afhankelijk van de CAO’s die van toepassing zijn), is het mogelijk dat de werknemer aan inkomen zal moeten inleveren.

De impact van de beslissing tot outsourcen op het personeel blijft echter zeer moeilijk voorspelbaar (Kessler et al., 1999). Hoe dit nieuws bij de werknemers onthaald wordt, hangt af van onder andere de manier waarop er gecommuniceerd wordt, wie de externe partner is en de complexiteit van het contract (mate van outsourcing, veranderingen van de huidige situatie, etc.). HR outsourcing kan evenwel ook een positieve invloed hebben op de werknemers, in die zin dat de samenwerking stabiliteit en voorspelbaarheid kan brengen. Omdat het succes van een HR outsourcing-project voor een groot deel afhangt van de medewerkers, is het dus van groot belang dat zij een goede perceptie over het project hebben.

Om dit onderdeel af te ronden, geven we nog een aantal belangrijke overwegingen[89] over een aantal risico’s mee die, indien ze slecht gemanaged worden, de organisatie ernstige schade kunnen berokkenen.

- ‘Dependency risks’: opnieuw wordt er gewezen op het feit dat ongebalanceerde machtsverhoudingen nefast kunnen zijn voor een goede samenwerking tussen de twee partijen. De auteur wijst er echter op dat opportunisme zich niets steeds zal voordoen vanuit het kamp van de vendor: ook de organisatie die diensten uitbesteedt kan te veel macht verwerven en hiervan de vruchten plukken. Overdreven afhankelijkheid is met andere woorden een bilateraal risico.

Flexibiliteit heeft dan weer als voordeel dat de organisatie, via het opbouwen van strategische opties, sneller op onvoorspelbare veranderingen van de omgeving kan inspelen.

Vanuit een commitment-perspectief geldt dat enkel de HR-activiteiten die niet tot de kern behoren, in aanmerking komen voor uitbesteding. De kernactiviteiten worden met andere woorden intern gehouden omdat zij toelaten de doestellingen van de organisatie beter te bereiken.

Bij een beleid gebaseerd op flexibiliteit dient outsourcing eerder als een bijkomend instrument om onzekerheid weg te werken. Outsourcing moet vanuit deze optiek onvoorziene golven opvangen.

De twee onderstaande tabellen geven de drie belangrijkste voor- en nadelen van HR BPO volgens personeelsverantwoordelijken in 225 Vlaamse organisaties weer[90]:

Uit deze cijfers blijkt andermaal dat de kennis en specialisatie van de externe partner de belangrijkste drijfveren zijn voor HR outsourcing, en dus niet de eventuele besparingen. Dit wordt vanuit het empirisch onderzoek bevestigd.

We kunnen uit deze cijfers ook concluderen dat er een grote behoefte is naar (meer) customisatie. Uitbestedende organisaties willen hun HR processen optimaliseren. Een standaard dienstenaanbod is hiervoor vaak ontoereikend.

Uit de bovenstaande literatuur en cijfergegevens kunnen we een aantal belangrijke besluiten trekken. We stellen vast dat er zeer veel verschillende voor- en nadelen zijn bij HR outsourcing. Zij hebben voor elke organisatie een verschillend gewicht. De (mogelijke) kostenbesparingen die via HR outsourcing gerealiseerd kunnen worden, krijgen bijvoorbeeld bij organisaties met een hoge kostendruk een zwaarder gewicht dan bij organisaties die opereren in een stabiele omgeving.

Het totaalbeeld dat we uit dit hoofdstuk distilleren is dus niet eenduidig. Er is geen vaste volgorde van voor- en nadelen die toepasbaar is voor elke organisatie. Toch kunnen we globaal stellen dat de belangrijkste voordelen verband houden met de expertise, de flexibiliteit en de kostenbesparing die via HR BPO kunnen gerealiseerd worden.

Als belangrijkste nadelen wijzen we op de risico’s (verhoogde afhankelijkheid, opportunisme, verlies van know-how, etc.) en de extra kosten die HR BPO met zich meebrengt (o.a. menselijke, financiële en tijdskosten).

In dit hoofdstuk benaderen we het beslissingsproces bij uitbesteding op een meer concrete basis. We formuleren een antwoord op diverse vragen als: Welke ondernemingskenmerken hebben een invloed op de beslissing? Hoe verloopt het beslissingsproces? Waarmee moeten we rekening houden bij de overgang naar outsourcing? Met hoeveel externe partners moet de organisatie samenwerken? Daarnaast lichten we nog een aantal specifieke praktijken toe.

Via uitgebreid kwantitatief onderzoek hebben Klaas et al. proberen na te gaan of bepaalde organisatiekenmerken een invloed kunnen hebben op de beslissing tot het outsourcen van HR-activiteiten[91]. Deze studie onderzoekt echter niet of deze kenmerken ook een invloed zullen hebben op de resultaten (dit wordt in hoofdstuk 8 behandeld).

Wanneer bepaalde personeelsactiviteiten zoals jobgerelateerde training of evaluatie van werknemers sterk gerelateerd zijn aan de organisatie, zullen deze minder snel uitbesteed worden[92]. De verklaring hiervoor is dat externe partners niet beschikken over bepaalde kritische inzichten die vereist zijn voor een optimale uitvoering van deze activiteiten.

Andere activiteiten zoals payroll of algemene opleidingen (taalcursussen, presentatietechnieken, IT-opleidingen, etc.) zijn vaak minder gebonden aan de kernactiviteiten van een organisatie en zullen sneller worden overgelaten aan een service provider. Bijkomende voordelen zijn dat deze provider zich kan gespecialiseerd hebben binnen een bepaalde activiteit, en hij schaalvoordelen kan hebben (cf. supra).

Vanuit het empirisch onderzoek wordt dit beeld bevestigd: ondernemingen zoals Barco houden zeer specifieke technologische opleidingen steeds binnenshuis, en laten meer algemene opleidingen over aan een externe partner.

Wanneer de toegevoegde waarde van de HR afdeling van groot belang is voor de organisatie, zal het HR management veeleer die personeelsactiviteiten uitbesteden die weinig of geen directe waarde creëren[93]. Dit laat de HR medewerkers toe hun tijd maximaal te spenderen aan andere activiteiten die meer aan de strategische behoeften van de organisatie kunnen voldoen.

Onderstaande tabel geeft, als een illustratie hiervan, de gemiddelde tijd weer (in % van de totale beschikbare tijd) die HR medewerkers in de Verenigde Staten aan bepaalde ‘HR rollen’ besteden (cijfers voor 2001)[94].

Hieruit blijkt dat administratieve processen (zoals HR dienstverlening ) meer dan de helft van de totale tijdsbesteding uitmaken, terwijl daardoor veel minder tijd gespendeerd kan worden aan strategievorming en innovatie.

Uit het empirisch onderzoek blijkt dat de tijdsbesteding van personeelsmedewerkers een belangrijk issue is. Bij de Bekaert groep is tijdswinst voor de personeelsmedewerkers een van de belangrijkste redenen om bepaalde niet-kritische en/of tijdrovende taken zoals informatica-opleidingen en loonsadministratie uit te besteden.

Veel bedrijven vrezen een suboptimale dienstverlening wanneer de aanwezige ontastbare kennis (in de Angelsaksische literatuur omschreven als ‘tacit knowledge’) van groot belang is voor de werking van het bedrijf. Deze ontastbare kennis omvat verschillende dimensies (een aanpak volgens traditie, waarden en normen, cultuur, etc.) en kan moeilijk concreet worden voorgesteld. Precies dit maakt het moeilijk om contracten op te stellen waarin een bepaald niveau van dienstverlening wordt vereist. Bedrijven waar de ontastbare kennis van onschatbare waarde voor de goede werking van de organisatie, zullen niet snel outsourcen.

Een voorbeeld uit de empirie is Volvo Cars. De organisatie heeft als prioriteit het welzijn van haar werknemers. Pas daarna komen de behoeften van de klanten, aandeelhouders en andere stakeholders. Deze cultuur houdt in dat men zo veel mogelijk HR-activiteiten in-house zal houden, teneinde een optimale dienstverlening en flexibiliteit aan het personeel te bieden. Dit is een vorm van ontastbare kennis: het management weet dat tevreden personeel tot een hogere productiviteit leidt.

Men mag deze situatie echter niet veralgemenen. Bij Barco zien we een totaal omgekeerd beeld. Ook hier is de ontastbare kennis (hier onder de vorm van aanmoediging van intrapreneurship en teamgeest) van groot belang. Dit zal de beursgenoteerde onderneming echter niet beletten alle niet-kritische activiteiten uit te besteden. Een verklaring hiervoor is dat men een de externe partners aan een grondige selectie zal onderwerpen. Op die manier kan men samenwerken met de service providers die qua ingesteldheid het best overeenstemmen met de ontastbare waarden bij Barco. D. Defoort verklaart dat dit leidt tot lange samenwerkingsverbanden (sommige externe partners werken reeds 30 jaar samen met Barco). Op die manier zullen de twee organisaties met elkaar vergroeien, en zal de externe partner inzicht verwerven in de bedrijfsprocessen van Barco. De aanwezigheid van ontastbare kennis is dus bij Barco, in tegensteling tot Volvo Cars, geen reden om minder aan HR outsourcing te doen.

Als er doorgroeimogelijkheden zijn binnen de organisatie, zal er minder aan HR outsourcing gedaan worden. Dit komt omdat het HR personeel dat promotie maakt steeds competenter zal worden. Het kan zich specialiseren en doorgroeien tot het niveau waarbij de intellectuele capaciteiten optimaal benut worden. Dit leidt tot een brede en degelijke kennis binnen de organisatie. Men zal dan minder snel overgaan tot HR outsourcing, omdat de opgebouwde kennis en leercapaciteit dan verloren gaan.

Uit het empirisch onderzoek blijkt dat de meeste organisaties via de interne arbeidsmarkt hun personeel laten doorgroeien, en voor specifieke functies die geen invulling krijgen een beroep doen op de externe arbeidsmarkt. Weinig organisaties laten de beslissing tot uitbesteden echter beïnvloeden door het al dan niet aanwezig zijn van deze doorgroeimogelijkheden.

Via HR outsourcing kunnen moeilijk te anticiperen schommelingen in de (arbeids)vraag snel en flexibel opgevangen worden. Dit kan zich bijvoorbeeld voordoen bij fusies en overnames. Deze situaties zullen voor de personeelsafdeling tijdelijk zeer veel bijkomend werk opleveren: nieuwe arbeidsplaatsen opvullen, databases en administratieve processen aanpassen, nieuwe functies ontwikkelen, bestaande functies aanpassen, etc.

De mediasector is een zeer dynamische sector, gekenmerkt door intense competitie, overnamestrijd en een grote onzekerheid. Dit is voor organisaties als Roularta en Promedia een belangrijke reden om aan HR outsourcing te doen.

Bedrijven die hoge lonen bieden om de grootste talenten op de arbeidsmarkt aan te trekken, zullen dit hoog loon ook aan de HR mensen betalen. Daarom kan HR outsourcing financieel interessant zijn als dit gepaard gaat met afvloeiingen. Echter, niet bij elk HR outsourcingproject gaan er banen verloren.

Wat betreft de lonen zijn er bij Barco duidelijke richtlijnen (cf. hoofdstuk 9). De loonkost is bij Barco echter geen drijfveer om bepaalde activiteiten uit te besteden. Ook bij Volvo Cars en andere organisaties heeft het loonniveau geen invloed op het gevoerde beleid rond HR outsourcing.

Bij de Bekaert-groep houdt men de lonen dan weer wel in het achterhoofd als het gaat over uitbesteden.

Grote bedrijven kunnen schaalvoordelen hebben bij het (zelf) uitvoeren van HR-activiteiten. De kostprijs per eenheid (per kop of in voltijdse arbeidsequivalenten) zal kleiner zijn dan deze van organisaties met minder tewerkgestelden. Uit het kwantitatief onderzoek van Klaas et al. (2001) blijkt echter dat de bedrijfsgrootte geen verklarende variabele is voor het outsourcinggedrag van organisaties.

Dit blijkt ook duidelijk uit het empirisch onderzoek: noch bij grote noch bij kleine ondernemingen bestaat er een ideale outsourcing-politiek. De beslissing wordt beïnvloed door een bundel andere variabelen zoals de bedrijfscultuur, de sector, de mate van competitie, etc.

Barco bijvoorbeeld stelt vandaag 4400 mensen tewerk en besteedt alle niet-kritische HR-activiteiten uit, terwijl Volvo Cars 5500 mensen tewerk stelt en daarentegen zo weinig mogelijk personeelsactiviteiten overlaat aan derden.

Ook bij kleine ondernemingen blijkt dat de grootte geen determinerende variabele is voor HR outsourcing. Een onderneming als Vabor (30 werknemers) besteedt quasi niets uit, terwijl Injextru (80 werknemers) intensief samenwerkt met rekruteringskantoren.

Een laatste hypothese die de onderzoekers nagingen was of het outsourcing-gedrag van concurrerende organisaties eventueel een invloed heeft op het HR-management van een organisatie. Het onderzoek toonde echter aan dat concurrerende organisaties geen significante invloed hebben op het outsourcing-beleid een organisatie.

Empirisch komen we tot dezelfde conclusie: organisaties zijn wel degelijk op de hoogte van de HR praktijken van hun concurrenten, maar zullen er hun beleid binnen dit domein niet door laten beïnvloeden. Zo is Katrien Ally van Volvo Cars goed op de hoogte van het HR beleid van de andere automobielconstructeurs in België. Daar wordt meer en in toenemende mate aan HR outsourcing gedaan, maar dit heeft zeker geen invloed op het personeelsbeleid bij de Gentse Volvo-vestiging.

Klaas et al. kwamen in hun onderzoek dus tot de conclusie dat bepaalde factoren wel degelijk een invloed zullen hebben op de beslissing tot het uitbesteden van personeelsactiviteiten, terwijl andere karakteristieken schijnbaar geen significante invloed hebben.

De onderzoekers deelden HR-activiteiten als volgt in: algemene HR-activiteiten (vb. prestatiebeoordeling), transactionele HR-activiteiten (vb. loonadministratie), activiteiten m.b.t het menselijk kapitaal (vb. training) en ten slotte rekruterings- en selectieactiviteiten. Voor elk van deze vier categorieën werd de invloed van bovenstaande organisatiekenmerken onderzocht.

We geven nu een schematisch overzicht van welke bedrijfskarakteristieken een invloed hebben op het uitbesteden van de respectievelijke personeelsactiviteiten:

Organisatiekenmerk	Invloed op uitbesteding van HR-activiteiten?
	Algemene HR-activiteiten	Transactionele HR-activiteiten	Menselijk kapitaal	Rekrutering & Selectie
Bedrijfsspecificiteit	•		•
Strategische betrokkenheid			•	•
Ontastbare kennis			•	•
Doorgroeikansen			•	•
Vraagschommeling	•	•
Loonniveau			•	•
Bedrijfsgrootte
Gedrag van de concurrenten

Een ander onderzoek[95] toont aan dat ook ondersteuning vanuit het top management en eerdere (positieve) ervaringen met outsourcing tot (meer) HR outsourcing zullen leiden.

Voor men aanvangt met outsourcing is het aangeraden een uitgebreide analyse te maken van de huidige situatie en de gewenste situatie. Het is ook belangrijk om de kostprijs te kennen van de huidige processen die in de toekomst niet meer zelf uitgevoerd zullen worden. Dit is nodig om achteraf de kostprijs van de outsourcing te kunnen bepalen. Een in de VS gevoerde enquête[96] bracht recent aan het licht dat 44% van de 900 ondervraagde organisaties de besparingen na HR outsourcing niet kent, maar het wel te weten wil komen. Dit komt omdat ofwel men voorheen de kostprijs niet kende, ofwel men een totaal nieuwe HR activiteit onmiddellijk heeft uitbesteed.

Een belangrijke vraag bij HR BPO is de keuze van het aantal externe partners. Uit de literatuur[97] blijkt dat de keuze afhankelijk is van de preferenties van de organisatie.

Wanneer een nauwe samenwerking gewenst is omwille van bijvoorbeeld het vertrouwelijk karakter van de bedrijfsactiviteiten, zullen organisaties verkiezen samen te werken met één (of een zeer beperkt aantal) streng geselecteerde partner(s). De voorwaarde is natuurlijk dat de service provider de mogelijkheid tot ‘one-stop shopping’ biedt, of met andere woorden in staat is een volledig HR servicepakket af te leveren op maat van de klant. Het nadeel van deze praktijk is dat men bij opstellen van dergelijke contracten met heel veel zaken rekening moet houden, en dat de afhankelijkheid van de partner zeer hoog wordt.

Aan de samenwerking met meerdere partners zijn een aantal voordelen verbonden. Vooreerst kan het risico op afhankelijkheid gediversifieerd worden. Bovendien kan men voor elke uit te besteden HR deeltaak de beste en/of goedkoopste speler op de markt selecteren. Een bijkomend voordeel is dat men de verschillende vendors kan vergelijken, en beter kan beoordelen op hun prestaties.

Het nadeel van meerdere partners is dat er veel verschillende contracten moeten onderhandeld worden, en dat deze goed opgevolgd en gecoördineerd dienen te worden.

Omdat dit een intensieve bezigheid is kunnen organisaties overwegen een derde partij in te schakelen die advies verleent bij het opstellen, onderhandelen en opvolgen van de contracten. In 2003 werd in de V.S. gemiddeld met 4,5 externe partners gewerkt (cf. supra).

Jenster et al.[98] wijzen erop dat het aantal externe partners waarop een organisatie beroep doet steeds geringer wordt. Er vindt met deze partners steeds meer interactie plaats, en er worden hechte lange termijn relaties opgebouwd. De samenwerkingsverbanden worden omgevormd van een zero-sum game naar een win-win situatie. In die zin wint het fenomeen outsourcing steeds meer aan belang.

Uit het empirisch onderzoek blijkt echter dat dit niet altijd van toepassing is. Donald Defoort van Barco stelt dat per land en per HR-afdeling er minstens met 3 partners samengewerkt wordt, er zijn met andere woorden zeer veel vendors verbonden met deze organisatie. Toch blijven partnerships hier nog perfect mogelijk. Promedia, Cobelguard en Roularta werk(t)en samen met respectievelijk 15, 14 en 10 externe organisaties, terwijl Makro en 3M elk slechts met 5 service providers samenwerken. We merken wel op dat de genoemde organisaties niet in dezelfde mate aan HR outsourcing doen.

Organisaties die hun loonadministratie uitbesteden spreken hiervoor (per land) meestal één partner aan om te kunnen genieten van schaalvoordelen.

De intensiteit van de relatie tussen de organisatie en de externe partij kent vijf mogelijke niveaus[99]. Hoe intenser deze relatie, hoe efficiënter de samenwerking tussen beide partijen zal verlopen. Dit zal de resultaten positief beïnvloeden:

1. ‘vendor-customer’: de vendor heeft in deze situatie voornamelijk een adviserende functie, de beslissingen en verantwoordelijkheden worden zo veel mogelijk intern gehouden. De vragende partij gedraagt zich als een machtige klant die, wanneer het aanbod niet toereikend is, de samenwerking opzegt.

2. ‘supplier-customer’: de organisatie bepaalt nog steeds wat moet gebeuren, hoewel de vendor meer inspraak en verantwoordelijkheid krijgt. De vendor wordt leverancier van HR diensten met een zekere meerwaarde, in plaats van enkel een consulterende functie te hebben.

3. ‘strategische supplier-customer’: de sturing is nog steeds bij de klant, maar de vendor verwerft meer bijkomende verantwoordelijkheden. Bij training bijvoorbeeld kan de vendor de inschrijving en marketing van de trainingssessies zelf in handen nemen, evenals de logistieke organisatie en zelfs deels de inhoud ervan.

4. ‘partners’: de twee partijen staan dicht bij elkaar en vullen elkaar verder aan. De communicatie is intensief en van groot belang. Dergelijke samenwerking is maar mogelijk als er een groot wederzijds vertrouwen is.

5. ‘strategische partners’: de grenzen tussen beide organisaties vervagen volledig. Er zijn bijvoorbeeld werknemers van de vendors die op de locatie van de andere partij werken en er zelf beslissingen zullen nemen over de uitbestede HR taak. Deze vorm van outsourcing leunt zeer dicht aan bij cosourcing.

Onderstaande tekst[100] is een praktisch voorbeeld van hoe men tot een weldoordachte beslissing bij outsourcing van trainingsactiviteiten kan komen. De auteur geeft aan dat het HR management, vooraleer de beslissing te nemen om training (en andere HR-activiteiten) uit te besteden, een degelijke analyse moet maken van de omgeving. Dit kan gebeuren door zichzelf een aantal kritische vragen te stellen. Pas daarna kunnen verdere beslissingen genomen worden.

Een aantal ondernemingen die succesvolle resultaten behaalden na outsourcing van HR-activiteiten wijzen op 7 factoren die bijdragen tot een positief resultaat[101] :

1. Maak realistische doelstellingen en verwachtingen over de uitbesteding; iedereen die betrokken is bij de uit te besteden HR processen moet zijn volle medewerking verlenen.

2. Kies de juiste vendor. Weeg alle kosten en baten aan elkaar af en selecteer een of meerdere vendors die best bij de behoeftes en de werking van de organisatie passen.

3. Wees zeer diepgaand bij het aangaan van een contract met een externe partner, weet duidelijk welke HR-activiteiten de organisatie wil uitbesteden en welk prestatieniveau deze na de outsourcing moeten bereiken.

4. Investeer veel in een goede en regelmatige communicatie. Op die manier blijft het management op de hoogte van het huidig HR beleid van de externe partner en kunnen ook de verwachtingen beter ingeschat worden.

5. Stimuleer teamwork. Dit zal leiden tot nauwere samenwerking en het ontstaan van een (uiterst noodzakelijke) vertrouwensband tussen alle betrokken partijen.

6. Maak op voorhand een duidelijke planning op van de personeelsactiviteiten die intern behouden blijven. Er kunnen zich namelijk structurele taakveranderingen voordoen, veroorzaakt door de uitbesteding van de andere personeelstaken. Maak ook een goede planning voor de werknemers die door de HR outsourcing (een deel van) hun taak zullen verliezen. Het is ook noodzakelijk dat deze planning duidelijk gecommuniceerd wordt naar de werknemers, teneinde geen speculatie over eventueel jobverlies in de hand te werken.

7. Evalueer de performantie van een vendor. Zorg ervoor dat de juiste meetinstrumenten gebruikt worden om de externe dienstverlening te beoordelen. Het heeft bijvoorbeeld geen zin om bij een uitbesteed call-center het aantal oproepen per dag te meten. Dit geeft wel een indicatie over de belasting van dit call-center, maar geen informatie over de effectiviteit ervan.

Beter is te meten hoeveel problemen bij een eerste oproep opgelost worden, of hoe lang het duurt vooraleer een probleem helemaal is opgelost. Meet dus met andere woorden de échte behoeftes. Dit ligt echter niet altijd voor de hand. Belangrijk is dat HR performantie gemeten worden op basis van vijf verschillende parameters: kost, tijd, volume, kwaliteit en impact. Dit laat toe een correcte inschatting te maken van het resultaat[102].

Uit bovenstaande literatuur blijkt dat de correcte selectie van een of meerdere service provider van cruciaal belang is om een outsourcing-project tot een goed einde te brengen. In dit verband worden ons nog een aantal bijkomende praktische adviezen aangereikt[103] om tot een goed resultaat tekomen:

1) Kies een duidelijk partnershipmodel waarmee de organisatie wenst te werken: insourcing, outsourcing of cosourcing. Deze beslissing dient genomen te worden vanuit een lange termijnperspectief. Het is zowel financieel als operationeel niet lonend om meermaals het geselecteerde systeem te veranderen.

2) Ken duidelijk de HR-behoeften van de organisatie. Veel organisaties beginnen moet HR outsourcing vooraleer een duidelijk beeld te hebben over de kosten, behoeften en performantieniveau van het huidige en het gewenste HR systeem.

3) Stel, indien er definitief voor HR outsourcing gekozen werd, het “outsourcing-model” op. Hierbij bedoelt de auteur de keuze tussen de 3 klassen van HR dienstverlening die hij onderscheidt:

- ‘discrete services’: dit zijn afzonderlijke (meestal transactionele) activiteiten van allerlei aard

- ‘blended services’: deze klasse bevat de grotere, meer geïntegreerde HR processen die kunnen worden uitbesteed. Zo vormen bijvoorbeeld loonadministratie en extra-legale voordelen of training en management development een samenhangend geheel.

- ‘total HR outsourcing’: deze derde klasse omvat het uitbesteden van quasi alle HR-processen. Total HR outsourcing omvat, naast de transfer van informatiestromen, de transfer van technologie en zelfs van werknemers.

4) Ga het aanbod van de vendors op de HR BPO markt na. Maak een keuze tussen samenwerken met één vendor die alle behoeften dekt of samenwerken met verschillende vendors die voor elke HR deelactiviteit de beste/goedkoopste dienstverlening aanbieden.

5) Selecteer de vendor(s) en stel het contract op. De auteur merkt op dat te grote of te veeleisende contracten sommige HR service providers kunnen afschrikken, waardoor de keuzemogelijkheden beperkter zullen zijn. De HR service providers vrezen immers dat de uitbestedende organisatie al de macht naar zich toe zal willen trekken (cf. transactiekostentheorie).

Greer et al.[104] raden ten slotte nog aan de verloning van de externe dienstverlener duidelijk vast te leggen. Hierbij suggereren zij een vergoeding te bepalen op basis van de geleverde HR prestaties. Dit is voor de vendor een incentive om een duurzame en kwalitatieve dienstverlening af te leveren. Bovendien vormt dit ook een baken tegen eventueel opportunistisch gedrag.

Bovenstaande topics, adviezen, checklists en werkwijzen zijn slechts een beperkte selectie uit het ruime aanbod literatuur hieromtrent[105]. We stellen vast dat er geen eensgezindheid bestaat over bepaalde onderwerpen, bijvoorbeeld over het onderhandelen met de vendor[106]. Terwijl sommige auteurs hierbij aanraden om de onderhandelingen op de verschillende betrokken niveaus te voeren, argumenteren anderen dat één onderhandelaar voor de hele organisatie efficiënter is.

We kunnen echter vaststellen dat een aantal belangrijke elementen steeds terugkomen bij de praktische implementatie van HR BPO:

De factoren communicatie, technologie, planning en correcte meting blijken van cruciaal belang om een goed resultaat te bekomen. In het volgende hoofdstuk gaan we dieper in op de vraag welke factoren tot een goed resultaat kunnen leiden, en welke factoren bijna automatisch tot een teleurstellend resultaat leiden.

In dit zevende hoofdstuk staan we stil bij enkele fenomenen die nauw verbonden zijn met HR BPO. We bespreken achtereenvolgens de begrippen ‘shared service centra’, ‘E-HRM’ en ‘employee self service’.

Dit is een vorm van centralisatie waarbij een bepaalde personeelstaak, die voorheen door de verschillende afdelingen, divisies of vestigingen van een organisatie lokaal werd uitgevoerd, wordt samengebracht in één gespecialiseerd centrum[107].

Het kan bijvoorbeeld gaan om een centrum waar de loonberekening voor alle medewerkers van een multinationale onderneming wordt samengebracht. Op die manier tracht het HR management zelf schaalvoordelen te bekomen, en aldus de kosten te drukken. Shared service centra zijn dus als het ware het intern alternatief voor outsourcing.

Een dergelijk centrum kan vervolgens via cosourcing verder geoptimaliseerd worden. Zo zal bijvoorbeeld de Unilin-groep de rekrutering en selectie van interim-arbeiders, alsook de verdere assistentie aan hen, in samenwerking met Randstad Inhouse intern organiseren. Randstad Inhouse beschikt over een eigen kantoor binnen de Unilin gebouwen om daar, in nauwe samenwerking met de Unilin personeelsmedewerkers, de haar toegewezen HR-activiteiten uit te voeren. De voordelen hierbij zijn de intensere communicatie en de nauwe betrokkenheid van Randstad bij de activiteiten van Unilin. Door cosourcing verwerft Randstad Inhouse meer inzicht in de werking en de cultuur van de laminaatgroep[108].

E-HRM beschrijft het automatiseringsproces dat binnen het personeelsbeleid aan de gang is. Bepaalde HR taken die voorheen manueel uitgevoerd werden, kunnen vandaag via E-HRM sneller, efficiënter en beter worden volbracht[110]. De meest voor de hand liggende voorbeelden zijn loonberekening, leren op afstand en databasebeheer. We zien echter dat ook de meer strategisch getinte HR-activiteiten in toenemende mate worden ondersteund door ICT-middelen. Illustraties daarvan zijn computergestuurde selectietests, evaluatiesystemen voor werknemers en programma’s die de interne arbeidsmarkt opvolgen.

Het fenomeen dankt zijn bestaan aan de vele toepassingsmogelijkheden die ICT-middelen vandaag bieden. Hoewel de ICT-revolutie binnen de HR wereld reeds in de vroege jaren ’90 werd voorspeld, komen de structurele veranderingen pas de laatste jaren op gang.

Tot op vandaag zijn specialisten ervan overtuigd dat de technologie de uitvoering van HR-activiteiten nog verder kan verbeteren, zodat personeelsafdelingen beter op veranderingen in hun omgeving kunnen inspelen[111] : “HR systems must support change, using technology faster and deploying it more routinely”.

E-HRM wint aan populariteit vanuit dezelfde problematiek die aanleiding geeft tot HR BPO: organisaties verwachten van hun HR afdeling op lange en korte termijn een strategische ondersteuning en een hoog niveau van dienstverlening[112]. Dit is noodzakelijk om te kunnen inspelen op de veranderende omgeving waarmee organisaties geconfronteerd worden (cf. hoofdstuk 1). Bovendien hebben de stakeholders van elke organisatie hun specifieke eisen. Naar personeelsafdelingen toe is dan vooral het kostenaspect van groot belang.

HR outsourcing en E-HRM zijn met andere woorden twee belangrijke instrumenten om de strategische waarde van de personeelsafdeling binnen de organisatie te bewijzen en om (indien mogelijk) een kostenverlaging te realiseren.

In dit verband geeft onderstaand Harvardmodel de verantwoordelijkheden van HR managers overzichtelijk weer[113].

Dit model zegt dat de personeelsafdeling beïnvloed wordt door enerzijds de belangen van de stakeholders van de organisatie, en anderzijds door allerlei omgevingsfactoren. Het HR beleid dat hieruit voortvloeit moet rekening houden met de effecten op lange termijn. E-HRM en HR BPO zijn twee instrumenten die de personeelsafdeling toelaten om zich meer te concentreren op deze (strategische) lange termijndoelstellingen.

Een andere belangrijke drijfveer voor automatisering van HR-activiteiten is het toenemend belang van kennisnetwerken binnen de Westerse economie. ICT ligt aan de basis van allerhande samenwerkingsvormen en informatiestromen tussen organisaties. E-HRM maakt het mogelijk om personeelsafdelingen optimaal in deze netwerken te integreren. Hierbij denken we bijvoorbeeld aan het opzoeken van medewerkers met een bepaalde know-how, het consolideren van databases, etc.

Terecht kunnen we ons bij deze automatiseringsbeweging een aantal vragen stellen. Welke types E-HRM zijn er? Welke zijn de belangrijkste motieven om aan E-HRM te doen? Wat zijn de gevolgen voor de personeelsafdeling? Hoe gaan organisaties praktisch te werk?

Op elk van deze vragen trachten we vanuit de literatuurstudie een antwoord te formuleren. Aansluitend geven we nog enkele voorbeelden uit het empirisch onderzoek.

Volgens Ruël et al. (2004) kunnen er kunnen globaal 3 types E-HRM onderscheiden worden:

1. operationeel E-HRM: hier vinden we de ICT-toepassingen die de transactionele HR-activiteiten van een organisatie uitvoeren of ondersteunen.

2. relationeel E-HRM: dit type helpt HR medewerkers bij het uitvoeren van meer waardecreërende activiteiten zoals training.

3. transformationeel E-HRM: in deze context geeft E-HRM belangrijke ondersteuning bij de uitvoering van strategische HR-activiteiten.

Een vergelijkbare opdeling vinden we bij Lawler et al. (2004). Zij onderscheiden drie rollen die een personeelsafdeling in een organisatie kan spelen. Deze drie rollen hebben elk hun eigen IT-toepassingen:

1. ‘Personnel Services’: vanuit deze rol levert de personeelsafdeling voornamelijk transactionele en ondersteunende diensten aan de organisatie. ICT-middelen zijn voor deze rol zeer belangrijk. Enerzijds stellen ze de personeelsmedewerkers in staat de administratieve processen sneller uit te voeren, anderzijds bieden ze de mogelijkheid voor ESS (cf. infra).

Niet alle activiteiten van deze rol kunnen echter geautomatiseerd worden. Voor call-centers, specifieke inlichtingen en beleidsimplementaties blijft de menselijke inbreng onontbeerlijk.

2. ‘Business Support’: in deze rol ondersteunt het HR management de uitvoering van de strategie en van de dagelijkse operaties van de organisatie. Business support omvat gevarieerde taken zoals VTO, rekrutering en selectie maar ook carrièreplanning, beloningssystemen en motivatiebeleid. Hoewel het belang van IT hier minder uitgesproken is als in de vorige rol, blijft het toch een belangrijk middel om bepaalde processen te ondersteunen. Trainingscursussen kunnen bijvoorbeeld via specifiek ontwikkelde platforms verspreid worden.

3. ‘Strategic Partner’: ICT zal in deze context een eerder ondersteunende rol spelen. Strategische beslissingen kunnen (deels) gebaseerd worden op gegevensanalyses, modellen en simulaties die met behulp van informatietechnologie werden gegenereerd.

De auteurs wijzen erop dat veel middelen vereist zijn om E-HRM-systemen te ontwikkelen en te onderhouden, maar dat de later gerealiseerde besparingen zeer groot kunnen zijn.

Ruël et al. (2004) komen in hun onderzoek tot de conclusie dat er drie belangrijke redenen zijn om E-HRM in een organisatie toe te passen:

1. Strategische redenen: hieronder begrijpen we onder meer dat E-HRM de HR medewerkers toelaat hun tijd te spenderen aan meer waardecreërende activiteiten. E-HRM laat bovendien een efficiëntere netwerkvorming tussen organisaties toe.

2. Kosten en efficiëntie: ICT-technologie laat toe HR processen sneller en eenvoudiger uit te voeren. Hierbij denken we in het bijzonder aan loonberekening.

3. Service verbetering: E-HRM laat onder andere toe meer en sneller informatie te verspreiden. Hierdoor kan beter aan de hogere eisen voldaan worden (cf. supra).

Door de tijdswinst krijgt de personeelsafdeling een belangrijkere functie binnen de organisatie. Ze wordt minder administratief en meer van strategisch belang. Kavanagh et al. stellen in dit verband[114] :

“Today and in the future, however, the succesful HR professional must be part HR generalist, part HR functional specialist, part consultant, part business manager, and must understand and be comfortable using information systems”.

Organisaties die gebruik maken van E-HRM kunnen dit zowel intern ontwikkeld hebben, als extern verworven hebben. Dit is mogelijk hetzij via HR outsourcing, hetzij via rechtstreekse aankoop bij een gespecialiseerde vendor. Zo zien we bijvoorbeeld dat grote ERP-ontwikkelaars zoals SAP en PeopleSoft uitgebreide E-HRM-pakketten aanbieden.

De software die de organisatie bij een externe partner kan kopen moet goed en volledig zijn. Het HR management kan een standaardpakket aankopen en implementeren, of een programma laten ontwikkelen dat specifiek gericht is op de behoeftes van de organisatie[115].

Een hulpmiddel bij deze beslissing is het opstellen van ‘scripts’. Dit zijn uitgebreide beschrijvingen van HR processen binnen de organisatie. Deze scripts kunnen vervolgens vergeleken worden met bestaande scripts van andere organisaties. Organisaties kunnen hieruit gemakkelijker besluiten of ze een standaardpakket kunnen aanschaffen, dan wel een gecustomiseerd E-HRM pakket.

Uit het empirisch onderzoek blijkt dat zowel kleine als grote organisaties al dan niet in belangrijke mate gebruik maken van ICT-middelen voor hun HR processen (vb. Barco, Volvo, Promedia, etc.). De softwarepakketten worden zowel standaard als op maat aangekocht, en in bepaalde gevallen intern ontwikkeld. Tijdswinst en kostenbesparingen blijken de belangrijkste motieven om van de mogelijkheden van E-HRM gebruik te maken.

Employee Self Service is een recent fenomeen dat dankzij de ICT- en E-HRM-ontwikkelingen een sterke opgang kent. Door de werknemers zelf bepaalde HR taken te laten uitvoeren kunnen organisaties verder hun kosten drukken.

Via webapplicaties wordt het bijvoorbeeld mogelijk werknemers zelf hun gegevens te laten invoeren, gegevens op te vragen, informatie te verspreiden etc. Grote internationale organisaties die zich voorheen verplicht zagen call centers in te zetten om vragen of problemen van hun medewerkers te behandelen, zien ESS als een beter en goedkoper alternatief[116].

Barco beschikt bijvoorbeeld over een zelf ontwikkeld informatiesysteem (“InfoBarco”, zie bijlage 6) waarop werknemers onder andere vakantieregelingen kunnen nagaan, informatie en gegevens kunnen opvragen, bestellingen kunnen doen, etc.

In dit hoofdstuk bestuderen we enkele recente cijfers omtrent de tevredenheid over HR outsourcing. Vervolgens beschouwen we drie theoretische modellen die de determinanten van deze tevredenheid proberen vast te leggen. Daarna staan we stil bij factoren die vaak leiden tot teleurstellende resultaten. We ronden dit hoofdstuk af met enkele adviezen om een goed resultaat te bekomen.

In 2005 blijkt 80 % van de Vlaamse organisaties die aan HR outsourcing doen, tevreden te zijn over de externe dienstverlening[117].

Zowel uit de literatuurstudie als uit het empirisch onderzoek blijkt dat tijdswinst een belangrijk motief is om aan HR outsourcing te doen. Onderstaande tabel geeft een illustratie van de tijdswinst die via HR BPO gerealiseerd kan worden[118] :

In deze tabel staat in kolom A de tijdsbesteding aan 5 HR rollen bij vier organisaties (BP, Bank of America, Prudential en International Paper) vóór HR outsourcing, terwijl kolom B de tijdsbesteding na HR outsourcing toont. Hieruit blijkt duidelijk dat HR outsourcing (in dit geval bij dienstenorganisatie Exult) het mogelijk maakt om een structurele verandering in de tijdsallocatie te realiseren. Op die manier kunnen personeelsafdelingen omgevormd worden van ondersteunende dienstverleners naar belangrijke ‘profit centres’ voor de organisatie.

Uit een ander recent onderzoek[119] blijkt dat in de VS slechts minder dan 10 % van de ondervraagde organisaties ooit een uitbestede HR activiteit terug in-house nam. Uit dit onderzoek blijkt ook dat 78 % van de ondervraagden meer dan tevreden is over minstens één HR activiteit die werd uitbesteed. 30 % kan echter minstens één activiteit geven waarvan de verwachtingen door een externe partner niet werden ingelost.

Verder blijkt uit dit onderzoek dat tevredenheid mede wordt beïnvloed door de volgende drie factoren. Als eerste geldt dat de traditie en gewoontes rond uitbesteden in de organisatie van groot belang zijn om een goed resultaat te bekomen. Daarnaast blijkt de mate waarin de HR activiteit wordt uitbesteed mee te spelen bij de tevredenheid. Hoe meer verantwoordelijkheid wordt overgedragen, hoe groter het risico op fouten. Als laatste factor is er het motief van de uitbestedende organisatie. De conclusie hierbij is dat indien kostenbesparing het belangrijkste motief voor HR outsourcing is, organisaties minder snel tevreden zullen zijn dan wanneer er een ander motief (zoals tijdsbesparing) speelt.

Kostenreductie mag volgens dit onderzoek dus niet het enige motief voor HR outsourcing zijn, want vaak zorgen onverwachte gebeurtenissen en/of bijkomende uitgaven er voor dat er geen of te weinig kosten bespaard kunnen worden[120].

In de volgende paragrafen benaderen we de determinanten van tevredenheid over HR BPO op een meer modelmatige manier.

Onderstaand model van Gainey et al. (2003) geeft schematisch de determinanten weer van tevredenheid na outsourcing van training. Het is eveneens toepasbaar op andere HR-activiteiten die in aanmerking komen voor uitbesteding.

Tevredenheid over outsourcing wordt in dit model beïnvloed door drie factoren: vertrouwen, bedrijfsspecificiteit en de contractuele inhoud. De variabelen ‘vertrouwen’ en ‘contractuele inhoud’ worden op hun beurt door verschillende variabelen beïnvloed.

Een vertrouwensband tussen de uitbestedende organisatie en de externe service provider wordt volgens de auteurs met name beïnvloed door 4 variabelen.

Als eerste is er de intensiteit van de samenwerking. Deze variabele hangt of van de mate waarin een (of meerdere) HR-activiteiten aan de vendor wordt uitbesteed. Daarnaast zullen ook de perceptie van de medewerkers over de samenwerking en de bedrijfscultuur een rol spelen. Het feit of er een vertrouwensband zal ontstaan tussen de medewerkers van de organisatie en de vendor wordt onder meer bepaald door hun perceptie over deze vendor. Bovendien kan een sterk intern georiënteerde bedrijfscultuur een negatieve invloed hebben op het ontstaan van een vertrouwensband.

Het vertrouwen wordt ook beïnvloed door het engagement van de vendor. Als deze vendor bijvoorbeeld zware investeringen doet om aan de vraag van de uitbestedende organisatie te kunnen voldoen (bijvoorbeeld extra personeel, specifieke training, etc.) betekent dit dat hij zich engageert om in de beste HR dienstverlening te voorzien.

Een derde variabele die een invloed heeft op de kwaliteit van de vertrouwensband is het verloop en de intensiteit van de communicatie. Het is evident dat een uitbestedende organisatie zo goed mogelijk op de hoogte wil blijven van de uitvoering van de HR activiteit bij de vendor. Een goede en intense communicatie is hiervoor een noodzakelijke voorwaarde.

Een laatste factor is de bedrijfsspecificiteit. Hoe meer de activiteit (in dit geval training) gebonden is aan de bedrijfsprocessen, hoe moeilijker het is voor een vendor om een goede dienstverlening te bieden. In deze situatie zal een vertrouwensband minder snel ontstaan. De uitbestedende organisatie zal de prestaties veel kritischer beoordelen.

Als eerste is er opnieuw de bedrijfsspecificiteit. Wanneer bedrijfsspecifieke HR-activiteiten via een duidelijk gespecificeerd contract tot een goed einde gebracht worden, zal dit uiteraard de tevredenheid positief beïnvloeden.

De onzekerheid waarmee organisaties kampen is een tweede factor die de contractuele inhoud beïnvloed. Het management zal bij het opstellen van een contract met een vendor met zo veel mogelijk scenario’s rekening houden. Afhankelijk van de uiteindelijke situatie zal de dienstverlening hier dan steeds op afgestemd zijn. Via een contract dat verschillende scenario’s dekt, kan de toekomstige onzekerheid (gedeeltelijk) worden opgevangen, en de tevredenheid aldus verhoogd worden.

Een laatste factor is de eerder opgedane ervaring met outsourcing (zowel op gebied van HR als algemeen). Het spreekt voor zich dat deze ervaring zal leiden tot betere, duidelijkere contracten. Dit komt de uitbestedende organisatie alleen maar ten goede.

De auteurs gaan in hun onderzoek na of de waarden vertrouwen, bedrijfsspecificiteit en contractuele inhoud (en hun respectievelijke determinanten) een invloed hebben op de tevredenheid na HR BPO. Hun conclusie is dat, op twee verbanden na, alle relaties statistisch aangetoond kunnen worden. Het voorgestelde model biedt met andere woorden een goed framework om tevredenheid te verklaren.

Deze twee verbanden zijn de relaties ‘engagement van de vendor – vertrouwen’ en ‘bedrijfsspecificiteit – tevredenheid over HR BPO’. De kritiek op het eerste verband is dat een mindere afhankelijkheid niet automatisch betekent dat er minder ‘commitment’ is vanuit de vendor. Er is geen reden om een vendor minder te vertrouwen als deze niet afhankelijk is van de uitbestedende organisatie.

Bij het tweede verband heeft bedrijfsspecificiteit blijkbaar geen rechtstreekse invloed op de tevredenheid. Via de ‘tussenvariabelen’ vertrouwen en contractuele inhoud is er echter wel een bewezen invloed.

Uit een tweede kwantitatief onderzoek[121] blijkt dat bepaalde organisatiekarakteristieken een invloed zullen hebben op de resultaten en tevredenheid van HR outsourcing.

Een eerste kenmerk dat een invloed kan hebben op de relatie tussen HR BPO en de resultaten ervan, is de bedrijfseigenheid van het HR beleid. Door bedrijfsspecificiteit ontstaan zoals eerder gezegd afwijkende machtsverhoudingen. Hierdoor ontstaat aan beide zijden de mogelijkheid tot opportunistisch gedrag.

Wanneer de uitbestedende partij zich hierdoor bedreigd voelt, zal zij de samenwerking hogere transactiekosten toerekenen (er zal een risicopremie inbegrepen worden). Dit heeft een nefaste invloed op de tevredenheid over HR outsourcing. Als de vendor zich bedreigd voelt zal deze een hogere kostprijs aanrekenen, met andere woorden een risicopremie. Ook dit zal uiteraard de tevredenheid negatief beïnvloeden.

Hiermee wordt de omgeving waarbinnen de organisatie haar activiteiten uitvoert, bedoeld. In dynamische en/of labiele omgevingen is het volgens de transactiekostentheorie niet goedkoop om alles zelf te doen. Wanneer er een grote belasting is van de personeelsafdeling kan de kwaliteit van de dienstverlening in het gedrang komen, terwijl in er in de rustige periodes een overcapaciteit zal zijn. Via outsourcing kan men deze onzekerheid gemakkelijk opvangen: door contracten met externe partners kan men vraagschommelingen opvangen. HR outsourcing kan tot goede resultaten leiden bij bedrijven die zich in een dergelijke omgeving bevinden.

Bedrijven die beroep doen op externe HR service providers kunnen in bepaalde gevallen de dienstverlening verder zetten met minder personeel. Voor organisaties die een hoge verloning aanbieden, kan dit een financiële besparing betekenen. Hierbij denken we bijvoorbeeld aan kennisintensieve ondernemingen die, om de beste talenten van de arbeidsmarkt aan te trekken, een competitief salaris moeten bieden. HR BPO kan op deze manier de resultaten en de tevredenheid (sterk) positief beïnvloeden.

Hier zijn de schaalvoordelen van groot belang. Voor KMO’s is HR outsourcing vaak voordeliger omdat er bij insourcing hoge transactiekosten zijn. Door de geringe vraag naar bijvoorbeeld gespecialiseerde opleidingen is de kost per eenheid veel hoger dan bij een grote onderneming.

Als een organisatie veel aan outsourcing doet op andere domeinen (bijvoorbeeld ICT, marketing, productiecomponenten, etc.) is er al een zekere ervaring opgebouwd en bezit ze als het ware voldoende ‘outsourcing competenties’. Op die manier kan men het risico van opportunistisch gedrag bij HR outsourcing verminderen, en dus ook de transactiekosten.

Dergelijke organisaties zullen dus vaker outsourcen dan organisaties zonder enige ervaring op het gebied van outsourcing in het algemeen. De tevredenheid zal als gevolg hiervan hoger liggen.

We merken nog op dat bij de bovenstaande outsourcing competenties onder andere volgende factoren kunnen spelen: volledige contracten (duidelijk, gekwantificeerd, meetbaar en voldoende anticiperend op toekomstige gebeurtenissen), een goede en consequente monitoring, een goede integratie met het overige werk en ten slotte ook de vaardigheid van het opbouwen van een hecht partnership met de externe service provider.

Organisaties waar de kostendruk zeer hoog is en die door HR outsourcing hun kosten zien dalen zullen uiteraard tevreden zijn over het resultaat. Deze kostenbesparing is mogelijk door de schaalvoordelen bij de vendor, en door de competitie binnen de HR BPO sector. De beslissing tot outsourcen wordt bij een hoge kostendruk zeer snel genomen. Door deze korte termijnvisie wordt er minder rekening gehouden met het mogelijk risico op opportunistisch gedrag.

Wanneer een externe partner bepaalde strategische HR-activiteiten overneemt, zullen de transactiekosten voor beide partijen toenemen. Dit verklaart waarom strategische activiteiten minder vaak worden uitbesteed.

De hogere transactiekosten aan de vraagzijde zijn de investeringen (kennis, tijd, …) die nodig zijn om de externe partner voldoende voor te bereiden op zijn activiteiten. Bovendien moet ook het risico van overdracht van strategische informatie naar concurrenten in rekening gebracht worden. Langs de aanbodzijde zijn er ook hogere kosten, omwille van de hogere kans op opportunisme vanwege de vrager.

Bovendien kunnen de strategische behoeften snel wijzigen, zodat contractveranderingen vaak nodig zullen zijn. Dit is een bijkomende transactiekost. Hoe groter het strategisch karakter van de uitbestede HR activiteit, hoe hoger de transactiekosten en hoe minder garantie er is op tevredenheid.

De tevredenheid over HR BPO wordt in KMO’s naast bovenstaande kenmerken beïnvloed door 5 specifieke kenmerken[122]. Bovendien is er een belangrijk feedback-effect: de resultaten van de HR dienstverlening kunnen het samenwerkingsverband positief of negatief beïnvloeden. Deze factoren zijn eveneens gedeeltelijk van toepassing op grotere organisaties.

Volgens de neoklassieke economische theorie gedraagt de vendor zich, net als alle economische agenten, als een homo economicus (cf. supra). Op die manier ontstaat de drang naar opportunisme. Dit kan, zoals in de voorgaande hoofdstukken gezien, worden gecounterd door onder meer complete contracten.

Omdat KMO’s minder interne know-how bezitten om dergelijke waterdichte contracten op te stellen, is de kans groter dat opportunistisch gedrag van de vendor zich hier voordoet. De tevredenheid zal bij veel KMO’s die outsourcen daarom lager zijn.

De aanwezigheid van een vertrouwensband tussen de vendor en de uitbestedende KMO is een rem voor opportunisme (cf. supra). Deze vertrouwensband wordt volgens deze studie zeer moeilijk opgebouwd en is zeer fragiel. Hoe ontstaat nu deze vertrouwensband?

Enerzijds wordt verdere samenwerking tussen de beide partijen gestimuleerd door de goede kwaliteit van de diensten die de vendor presteert.

Anderzijds zijn de historiek en de teneur van de onderlinge relatie van groot belang om een vertrouwensrelatie te creëren. Een ‘kritische massa’ aan wederzijdse en positieve interactie is nodig om vertrouwen op te bouwen.

Omdat grote organisaties een betere kennis hebben van hun HR processen en activiteiten (ze hebben meer know-how), kunnen zij hun eisen naar de vendors beter omschrijven.

KMO’s hebben deze kennis veelal niet, en hebben een andere aanpak om de juiste vendor te selecteren. Tijdens het zoekproces spreekt de KMO bijvoorbeeld andere klanten van een mogelijke vendor aan. Als daar positieve commentaren te horen zijn, zal de ‘initiëel sceptische houding’ van de KMO tegenover de mogelijke vendor verdwijnen, zodat er sneller vertrouwen gevormd kan worden.

Als de klant niet akkoord is met de adviezen van de vendor, zal ook het gewenste resultaat niet bereikt worden. De adviezen van de vendor worden moeilijker aanvaard omdat de samenwerking bijvoorbeeld in een initiëel stadium is, gebaseerd op de vendor-customer relatie (cf. hoofdstuk 6) waarin de klant volledig vrij is.

Hoe kan de receptiviteit (‘client receptivity’) van de organisatie ten opzichte van de vendor nu verbeterd worden? Het motief voor HR outsourcing speelt hierbij een grote rol: wil de organisatie een menselijk en sociaal kapitaal opbouwen of wil ze enkel tijd en/of geld besparen? Bij dit tweede motief is er meer scepsis tegenover de vendor.

Het vertrouwen speelt ook een belangrijke rol: als er veel vertrouwen is, zal de klant sneller adviezen aanvaarden, zelfs al worden ze niet altijd als doelmatig beschouwd.

Bij HR outsourcing zijn er typisch minder informele contacten en fysieke nabijheid dan bij interne coördinatie, zodat bedrijfsspecifieke kennis moeilijker doorgegeven wordt. Hoe meer van deze kennis de vendor echter over het bedrijf heeft, hoe beter het resultaat zal zijn. Dit is uiteraard niet alleen van toepassing bij de KMO’s. Ook bij grote organisaties is de bedrijfsspecificiteit een belangrijke factor (cf. supra).

Hoe kan deze bedrijfsspecifieke kennis nu verworven worden? Door steeds met dezelfde contactpersonen te werken wordt een snellere opbouw van de bedrijfsspecifieke kennis bekomen. Ook openheid en vertrouwen tussen beide partijen leiden tot snellere kennisaccumulatie.

Een laatste factor die een belangrijke rol speelt bij de tevredenheid over HR outsourcing bij KMO’s (en voor organisaties in het algemeen) zijn de karakteristieken van de vendor.

Als eerste is er de grootte van deze vendor: hoe groter deze is, hoe groter de onderhandelingsmacht waarover deze beschikt bij het sluiten van onder andere verzekeringscontracten, etc. De uitbestedende organisatie kan in veel gevallen de vruchten mee plukken van de schaalvoordelen die deze grootte met zich meebrengen.

Ook de competenties van de vendor zijn uiteraard zeer belangrijk: er worden tijd en middelen bespaard als het resultaat na HR outsourcing ‘volledig en foutloos’ is (als er met andere woorden geen betwistingen zijn).

Performantie en tevredenheid worden ook beïnvloed door de ervaring van de vendor. Dit is nogmaals een bevestiging dat reputatie van zeer groot belang is binnen de HR BPO sector. Hoe meer ervaring de vendor namelijk kan aantonen, hoe sneller een contract kan wordt afgesloten (er is immers minder screening nodig). Door de opgebouwde ervaring kan de vendor zijn diensten sneller aanpassen aan specifieke bedrijfsprocessen, culturen, etc.[123]

Hieronder vinden we een aantal belangrijke oorzaken van ontevredenheid over HR outsourcing[124]. Dit onderzoek geeft aan dat niet elke samenwerking met een HR service provider succesvolle resultaten behaalt:

- gebrek aan een goede onderhandelaar bij de uitbestedende organisatie voor het opstellen van een contract

- structurele fouten in de gegevensoverdracht tussen de 2 organisaties (door gebrek aan vertrouwen en/of communicatie of vanuit opportunisme)

- technologische inefficiënties (vb. duplicaties van taken, onnodige vereisten, onvoldoende capaciteit, etc.)

Uit deze factoren resulteren een slechte dienstverlening, te hoge kosten en/of een te sterk controleverlies. Hierbij geldt dat hoe minder een HR activiteit tot de kerncompetenties van de uitbestedende organisatie behoort, hoe meer macht de service provider verwerft (omdat de HR activiteit daar wél een kerncompetentie is).

Een ander belangrijk feit is dat externe service providers, om een kostenbesparing te kunnen realiseren, veel processen via ICT-middelen zullen automatiseren (cf. supra). Hoewel hun aantal sterk afneemt, zijn veel mensen zijn nog steeds argwanend tegenover computers en hun toepassingen. Bovendien mag het belang van een persoonlijke dienstverlening voor bepaalde problemen op HR gebied binnen de organisatie niet onderschat worden (Lawler et al., 2004, p. 201). Sommige uitbestedende organisaties zullen dus niet tevreden zijn als een service provider enkel via ICT-middelen een structurele verbetering van de HR processen kan realiseren.

Een goede band met de externe dienstverlener is dus zowel bij grote als kleine organisaties van groot belang. De relatie tussen de organisatie en de vendor(s) moet open, productief en belonend zijn[125]. Om tot een bevredigend resultaat te komen worden een aantal tips aangereikt:

Een partnership ontstaat niet op basis van contracten, maar wel via nauwe samenwerking op basis van Service Level Agreements (SLA’s) die opgesteld worden na onderling overleg. Een contract is geen goed middel om de relatie tussen 2 samenwerkende bedrijven te omschrijven. De verklaring hiervoor is dat contracten worden opgesteld vóór de dienstverlening plaatsgrijpt, m.a.w. voor er überhaupt een relatie is.

Daarom zijn SLA’s een goede aanvulling: het is een aanvulling van het contract, waarin onder andere uitvoerig beschreven staat welk niveau van dienstverlening voor welke taak vereist is. Daarnaast kan het ook beschrijven hoe de taken moeten worden uitgevoerd, hoe de prestaties gemeten worden, hoe er bestraft en beloond wordt, hoe de communicatie verloopt etc.

SLA’s zijn flexibeler dan contracten omdat ze inspelen op veranderingen binnen en buiten de onderneming (cf. supra).

De omgeving waarbinnen een organisatie functioneert verandert continu. De HR behoeften zullen eveneens veranderen, m.a.w. de waaier aan diensten die de organisatie nodig heeft zal breder worden. Bij de onderhandelingen met een vendor moet de organisatie daarop zo goed mogelijk anticiperen. Organisaties moeten de mogelijkheid voorzien om de oorspronkelijke SLA’s te updaten.

Organisaties moeten zich afvragen of de vendors gedaan hebben wat ze beloofd hadden te doen. Ze moeten op voorhand duidelijk vastleggen hoe en hoe vaak een service provider geëvalueerd zal worden.

4. Ten slotte wordt ook aangeraden de evaluatie te focussen op de performantie-aspecten die voor de organisatie het belangrijkst zijn.

Uit een grootschalig kwantitatief onderzoek naar de invloed van HR BPO op performantie[126] van ondernemingen blijkt dat zowel het uitbesteden van training als loonadministratie een positieve invloed heeft op de bedrijfsperformantie. Hierbij maakt men een onderscheid tussen 3 soorten performantie:

Outsourcing van de training en loonadministratie leidt volgens de conclusies van het onderzoek tot meer innovaties en betere prestaties voor alle partijen die bij de organisatie betrokken zijn. De invloed op de financiële performantie van de onderzochte organisaties blijkt statistisch niet aantoonbaar. De onderzoekers merken op dat de resultaten op dit gebied pas op langere termijn zichtbaar worden (dit wordt ook in andere studies gesuggereerd, cf. supra).

De onderzoekers komen bovendien tot de conclusie dat de grootte van de onderneming een significante invloed heeft op de beslissing tot outsourcing van deze twee activiteiten. Grotere ondernemingen laten hun activiteiten minder frequent over aan derden dan KMO’s. Schaalvoordelen liggen aan de basis van deze vaststelling.

In het volgende hoofdstuk beschrijven we de Barco-case. Daarin komen verschillende aspecten voor die in dit en de andere voorgaande hoofdstukken onderzocht werden.

Nu we alle aspecten van HR outsourcing van dichtbij bekeken hebben, zijn we beter in staat om te begrijpen waarom het fenomeen aan belang wint. Dit laatste hoofdstuk geeft vanuit een theoretisch perspectief weer waarom een grote organisatie als Barco N.V. aan HR outsourcing gaat doen.

Barco, met hoofdzetel in Kortrijk, is wereldwijd actief als producent en verkoper van visualisatieproducten voor zowel private als publieke instanties. De groep is opgedeeld in vijf divisies: BarcoView, Barco Media & Entertainment, Barco Presentation & Simulation, Barco Control Rooms en BarcoVision. Ze bieden een zeer ruim aanbod, gaande van beeldapparatuur voor onder andere luchtvaart, defensie en media, tot hoogtechnologische apparatuur binnen de wereld van de medische beeldvorming.

Barco is actief in meer dan honderd landen, en kent een groeiend succes binnen de snel evoluerende wereld van de technologie. De beursgenoteerde onderneming stelt vandaag 4400 arbeidskrachten tewerk.

Om meer te weten te komen over het HR beleid van de Barco-groep, en in het bijzonder het beleid omtrent HR outsourcing, sprak ik met de heer Donald Defoort. Als President Human Resources & Corporate affairs is hij verantwoordelijk voor alle personeelsgerelateerde activiteiten van de gehele groep. Aan de hand van een vragenlijst (zie bijlage 1) werd gepeild naar de activiteiten op het gebied van HR BPO.

Op de vraag of de HR-activiteiten van Barco sterk bedrijfsgebonden zijn of eerder vergelijkbaar zijn met deze van andere organisaties, antwoordt Defoort dat beide types binnen de groep voorkomen. Voor een internationaal georiënteerde organisatie als Barco is bijvoorbeeld een goede talenkennis van de medewerkers een must. Daarom kunnen zij genieten van lessenpakketten. Omdat dergelijke taallessen gemakkelijk verzorgd kunnen worden door instellingen die zich hierop toeleggen, wordt een beroep gedaan op externe partners. Hetzelfde geldt voor andere algemene taken en opleidingen zoals loonadministratie, assessment en management development. Wanneer een Barco-werknemer dus doorgroeit en meer managementverantwoordelijkheden verwerft, zal deze door een externe organisatie bijkomende opleiding hieromtrent genieten.

Een bijkomend voordeel van deze externe opleidingen is dat de werknemers in contact komen met mensen van buiten het bedrijf, zodat men ideeën kan uitwisselen, andere visies leert kennen, en een breder netwerk kan uitbouwen.

Daartegenover heeft Barco ook een aantal HR-activiteiten die sterk gerelateerd blijven aan de groep. Deze gebondenheid wordt veroorzaakt door specificiteit van kennis, bedrijfscultuur of door het strategisch karakter van de activiteit. Zij komen niet in aanmerking om overgelaten te worden aan een derde. Een typisch voorbeeld hierbij is training en opleiding. Omwille van de specifieke know-how van de Barco-producten en -processen is enkel Barco in staat om deze know-how aan haar medewerkers te verschaffen (vb. specifieke opleidingen over LED-technologie). Ook selectie wordt niet uitbesteed omdat enkel Barco-mensen kunnen inschatten of een kandidaat zich al dan niet bij Barco zal “thuisvoelen”.

Donald Defoort vat het gevoerde HR-outsourcingbeleid bij Barco als volgt samen: “Alles wat sub-kritisch is, wordt uitbesteed”.

Het strategisch belang van de HR-afdeling binnen organisaties neemt meer en meer toe (cf. supra). Nog meer dan in andere sectoren is binnen de technologiesector het menselijk kapitaal van groot belang. De kennis en innovatieve capaciteiten van de medewerkers maken het mogelijk om op een duurzame manier groei te realiseren in een sterk competitieve omgeving. Bij Barco is dit niet anders.

Als men weet dat de levenscyclus van de meeste producten slechts 3 à 4 jaar is en daarbij de constant evoluerende technologie in rekening houdt, moet men beseffen dat het succes van de onderneming afhangt van de capaciteit van haar werknemers om continu te innoveren. Barco beseft als geen ander dat haar werknemers van kritisch belang zijn: in de R&D afdeling alleen zijn zo’n 800 mensen tewerkgesteld. Naar HR-beleid toe impliceert dit de verantwoordelijkheid om de beste talenten aan te trekken en hen in de best mogelijke omstandigheden hun potentieel te laten realiseren. Als het HR management via het outsourcen van bepaalde activiteiten sneller, beter of goedkoper deze doelstelling kan realiseren, zal dit ook zo gebeuren.

D. Defoort denkt niet dat de ontastbare kennis binnen het bedrijf onder de vorm van waarden, normen en bedrijfscultuur een obstakel is voor outsourcing. Door een grondige selectie worden enkel de partners geselecteerd die zeer dicht aanleunen bij de bedrijfscultuur van Barco. Concreet wordt nagegaan of er voldoende inlevingsvermogen is, en of de waarden intrapreneurship en teamgeest (zoals die bij Barco aanwezig zijn) een belangrijke rol spelen bij de eventuele partner. Op die manier ontstaat een hechte band die leidt tot nauwe en langdurige samenwerkingsverbanden. Hierdoor staan de partners zeer dicht bij alles wat reilt en zeilt binnen Barco.

Omwille van de snelle evoluties en de scherpe concurrentie binnen de sector, met vooral dreiging uit de Aziatische landen, heeft Barco voortdurend te kampen met onzekerheid over de toekomst. Welke segmenten zullen groeien? Welke producten zullen succes kennen en welke niet? In welke technologieën moeten we gaan investeren? Enz… Dit heeft wel een invloed op de bedrijfsvoering in het algemeen, maar de invloed ervan op het HR-beleid is eerder beperkt. Een mogelijkheid om (vanuit het managementperspectief) eventuele twijfel over werkzekerheid binnen een bepaalde afdeling weg te nemen is uiteraard het werken met tijdelijke arbeidscontracten. Outsourcing wordt niet aangewend als maatregel tegen onzekerheid, ook niet op HR gebied.

Wat betreft de lonen is D. Defoort zeer duidelijk: “Het vaste loon zou gelijk moeten zijn aan de mediaan binnen de sector, het vast loon aangevuld met variabel loon zou gemiddeld gelijk moeten zijn aan 62,5% van de bovengrens op de markt. Dit cijfer ligt precies tussen de mediaan en 75%. In de landen waar Barco een goede reputatie heeft als werkgever lukt het goed om deze doelstellingen te halen, in andere landen moeten we een hoger loon bieden om mensen aan te trekken, we moeten hen als het ware een risicopremie bieden”. De loonkost is bij Barco geen drijfveer om bepaalde activiteiten uit te besteden.

Het gevoerde HR-beleid van de concurrenten binnen de sector is voor de HR-manager geen raadsel. Door de vele HR-organisaties en -netwerken kent iedereen iedereen, en kan men elkaar adviseren over bepaalde praktijken, consultants, bedrijven, enz. Hij komt tot de conclusie dat de concurrenten een vergelijkbaar HR-beleid voeren, ook op vlak van HR BPO. Hij benadrukt dat Barco een gematigd beleid voert, en dat het beleid sterk afhangt van de bedrijfscultuur.

Zoals eerder gezegd zal de Barco-groep alle sub-kritische activiteiten uitbesteden. De filosofie hierachter is dat de groep, zoals de meeste organisaties, te kampen heeft met schaarste. Er is niet alleen de schaarste aan financiële en intellectuele middelen, maar ook aan tijd. Om op een duurzame manier waarde te kunnen creëren is het noodzakelijk dat de beschikbare tijd optimaal benut wordt. Dit houdt in dat taken die weinig of geen directe meerwaarde voor het bedrijf opleveren eigenlijk een kostbaar tijdverlies zijn. Met deze ingesteldheid ligt outsourcing voor de hand.

Men schat dat de indirecte tewerkstelling bij Barco via outsourcing (algemeen, inclusief HR) een verhouding van 1 op 1 heeft met de directe tewerkstelling. Met andere woorden, er zijn nog eens 4400 mensen via subcontracten tewerkgesteld bij Barco. In het verleden is dit echter niet altijd zo geweest. Integendeel, in de begindagen van de Barco-groep deed men zoveel mogelijk activiteiten zelf, gaande van het produceren van alle componenten tot het zelf organiseren van activiteiten als transport en bewaking. Omdat het menselijk kapitaal doorheen de tijd echter aan belang is gaan winnen, is men gaan inzien dat bepaalde activiteiten een rem kunnen zijn voor verdere groei. Zo werden steeds meer activiteiten door derden uitgevoerd.

Specifiek voor het HR-domein kwamen daar nog de continue veranderingen van de tijdsgeest bij, wat er voor zorgde dat er meer en andere noden ontstonden bij de werknemers en dat de personeelsafdeling dus meer waarde moest gaan verlenen. De HR-afdeling moet zijn waarde als strategische pijler van de onderneming blijven bewijzen. Dit is op zijn beurt een sterke drijfveer voor outsourcen.

Bij de vraag of kostenbesparing een eventuele drijfveer kan zijn tot outsourcing, antwoordt D. Defoort dat dit slechts in tweede instantie zo zal zijn. “Activiteiten waar andere bedrijven zich in specialiseren zoals payroll zullen na outsourcing duidelijk goedkoper uitvallen, maar bij andere activiteiten is de financiële besparing moeilijker meetbaar. Bovendien denk ik niet dat er zoveel besparing gerealiseerd kan worden. Het gaat hem vooral om de tijdswinst die we via HR BPO realiseren”. Daarnaast is ook de toegang tot expertise van vakmensen een motiverend element tot outsourcing.

De HR-activiteiten die worden uitbesteed omvatten alle transactionele activiteiten. Het HRIS werd echter intern ontwikkeld volgens de behoeften van het bedrijf. Tot de “kritische” activiteiten die niet in aanmerking komen voor uitbesteding behoren onder andere alle activiteiten die verband houden met de strategie van de onderneming, en de implementatie ervan. Ook andere belangrijke activiteiten zoals selectie, carrièreplanning en beheer van de database worden binnenshuis gehouden.

Omdat Barco zoals gezegd in meer dan 100 landen actief is, is het niet mogelijk om een partnership aan te gaan met een bedrijf dat aan alle behoeftes van de groep kan voldoen, voor alle landen. Bij Barco maakt men een onderscheid tussen 6 HR-deelgebieden: interne communicatie, competence management, remuneratie, werving & selectie, wettelijke zaken en training. Per domein en per land wordt er met minimum 3 partners gewerkt.

Sommige partnerships bestaan reeds geruime tijd, en maken als het ware deel uit van de geschiedenis van Barco. Daar doen zich quasi nooit problemen voor. Bij nieuwe partners kan het echter fout lopen. Als er zich –al dan niet met foute intenties- problemen voordoen, zal dit vooral te maken hebben met de kwaliteit van de dienstverlening. Omdat reputatie binnen de HR BPO-sector echter van groot belang is, zal opportunisme zich echter uitzonderlijk voordoen.

Dit groot belang van reputatie wordt verklaard door de ontastbaarheid en onmeetbaarheid van de dienstverlening. D. Defoort ervaart dit als een van de knelpunten van het hele HR BPO fenomeen: hoe kan men contractueel een zeker niveau van dienstverlening vastleggen? Weliswaar bestaan er maatstaven zoals absenteïsme, personeelsverloop, Balanced ScoreCard, etc. maar door causale ambiguïteit bieden zij geen duidelijk inzicht over de geleverde diensten van een externe partij.

Om de vele externe partners toch in zekere mate te kunnen opvolgen gaat men enkele malen per jaar samen zitten om eventuele knelpunten te bespreken en zich te beraden over de geleverde diensten. Daarnaast zal er ook interactie zijn van zodra er zich een probleem voordoet.

Als belangrijke nadelen van het fenomeen wijst de Barco-topman op de verhoogde afhankelijkheid van externen en problemen bij het exact definiëren van de behoeftes naar de buitenwereld toe. Men weet wat men wil, maar het is en blijft moeilijk om een doorgedreven vorm van dienstverlening in een contractvorm te gieten.

Tot slot wordt er nog gewezen op twee belangrijke trends. Als eerste is de kwaliteit van de dienstverlening de laatste jaren enorm toegenomen. Daarnaast is ook het aanbod van de outsourcing-partners enorm toegenomen. Bedrijven die vroeger enkel interim-diensten of payroll-diensten aanboden komen vandaag aandraven met een totaalpakket aan diensten. Een bijkomend fenomeen van deze evoluties is dat de prijs er relatief gezien niet op achteruit ging. “HR-outsourcing zal in de toekomst meer en meer aan belang winnen binnen organisaties.” aldus nog Donald Defoort.

De onderzoeksvraag die we bij de aanvang van dit onderzoek hebben gesteld, luidde: ‘Waarom doen organisaties aan HR outsourcing?’. Vanuit de literatuurstudie en het empirisch onderzoek hebben we geprobeerd om een zo volledig mogelijk antwoord op deze vraag te formuleren. In dit derde en laatste deel geven we dan ook de belangrijkste conclusies weer die we uit het onderzoek kunnen trekken.

Bedrijven, en organisaties in het algemeen, worden de laatste decennia geconfronteerd met structurele veranderingen die zich zowel binnen als buiten de bedrijfsmuren voordoen. Ook in de toekomst zal de economische en sociale omgeving zoals we ze vandaag kennen, grondig wijzigen.

Indicaties hiervan zijn de vergrijzing van de bevolking, de zoektocht naar steeds hoger opgeleide medewerkers op de arbeidsmarkt, de exponentiële ontwikkeling van de ICT-technologie, het snel wijzigende wettelijk kader waarbinnen organisaties opereren, de internationalisering en de globalisering. Er zijn met andere woorden diverse evoluties op zowel individueel, organisatie- als maatschappelijk niveau.

Om op een duurzame manier hun activiteiten te kunnen blijven uitvoeren, moeten organisaties hierop inspelen. Zij kunnen zich met andere woorden niet veroorloven inert te blijven tegenover deze structurele evoluties. Daarom eisen organisaties van al hun afdelingen dat zij vlot en flexibel kunnen inspelen op allerhande veranderingen.

Zo is het niet anders voor de personeelsafdeling binnen de organisatie. Bedrijfsleiders eisen van hun personeelsverantwoordelijken dat zij op een duurzame manier waarde voor de organisatie kunnen creëren.

Daarnaast zien we dat, mede door deze evoluties, personeelsafdelingen in de toekomst een meer strategische rol moeten gaan spelen (bijvoorbeeld een remuneratiebeleid uitdokteren dat de beste arbeidskrachten van de arbeidsmarkt aantrekt). Zoals uit recent cijfermateriaal blijkt, bestaat de tijdsbesteding bij HR afdelingen die niet aan outsourcing doen, voor een groot deel uit traditionele administratieve taken zoals loonadministratie. Om zich in de toekomst meer met strategische activiteiten te kunnen bekommeren, moeten personeelsmanagers deze tijdsbesteding ingrijpend veranderen.

Vanuit deze twee invalshoeken wordt het personeelsmanagement, net als alle andere afdelingen van de organisatie, dus gedwongen haar huidige processen op een structurele manier te herdenken, teneinde aan de nieuwe vereisten te kunnen voldoen.

Om dit te kunnen realiseren, beschikt de personeelsafdeling over verschillende opties. Het HR management kan bijvoorbeeld beslissen extra personeel aan te werven. Door de hoge kostendruk waarmee veel organisaties te kampen hebben, is dit echter geen populaire oplossing. Daarom worden andere, goedkopere alternatieven zoals E-HRM en ESS overwogen. Nog een andere oplossing is het outsourcen van personeelsactiviteiten.

Vandaag kent de HR BPO-markt zeer veel kleine en grote organisaties die zich toeleggen op het geheel of gedeeltelijk overnemen van personeelstaken. Deze personeelstaken kunnen van allerlei aard zijn, gaande van loonsadministratie over training tot het algemeen beleid binnen de personeelsafdeling. We zien dat organisaties, vanuit diverse motieven, in toenemende mate gebruik maken van deze dienstverlening. Dit wordt ons bevestigd vanuit zowel de literatuurstudie, de studie van recent cijfermateriaal als het empirisch onderzoek.

Niet alle HR taken zijn echter even populair om te worden uitbesteed. Algemeen kunnen we stellen dat de eerder transactionele activiteiten, dit wil zeggen de HR-activiteiten die op zich weinig toegevoegde waarde voor de organisatie hebben, zeer frequent worden uitbesteed. De meer strategische activiteiten zoals selectie worden echter minder snel uitbesteed. Dit komt omdat HR outsourcing bepaalde risico’s met zich meebrengt. Deze risico’s worden verklaard vanuit de transactiekostentheorie.

De meeste organisaties gebruiken deze theorie als ondersteunend denkkader bij de beslissing tot uitbesteden. De theorie verklaart waarom organisaties zo groot zijn als ze zijn, met andere woorden, waar de grenzen van een organisatie liggen en waarom ze daar liggen. De keuze tussen het intern uitvoeren van een taak of hiervoor een beroep doen op een andere organisatie wordt beïnvloed door de hoogte van de transactiekosten die zich in beide gevallen voordoen.

In het geval van interne coördinatie zijn er twee types transactiekosten. Er zijn uiteraard de kosten van het inzetten van de benodigde productiefactoren arbeid en kapitaal. Daarnaast zijn er de kosten van het opvolgen van de uitvoering, de zogenaamde ‘monitoringkosten’. Dit zijn de inspanningen die moeten geleverd worden om een goede interne uitvoering te garanderen, bijvoorbeeld het kritisch evalueren van de geleverde prestaties.

Bij marktcoördinatie treden andere types transactiekosten op. We kunnen bij de totstandkoming van deze coördinatievorm 3 fases onderscheiden, elk gekenmerkt door hun specifieke transactiekosten. In de contactfase krijgt de organisatie te maken met zoekkosten door onder andere het afbakenen van de behoeften en het nagaan van het aanbod op de HR BPO markt. In de daaropvolgende contractfase ontstaan kosten bij het voorbereiden, onderhandelen en opstellen van het samenwerkingscontract. In de controlefase tot slot zijn er de opvolgingskosten, de discussiekosten en eventueel de uitvoeringskosten bij eventuele sancties.

Bedrijven moeten steeds de totale transactiekosten van beide coördinatiemechanismen met elkaar vergelijken om tot een optimale uitkomst te komen.

De transactiekostentheorie besteed ook ruime aandacht aan opportunistisch gedrag vanwege één van beide partijen. Door onder andere onvolledige contracten, ‘bounded rationality’, asymmetrische informatie, bedrijfsspecifieke investeringen en andere factoren ontstaan machtsconcentraties. Zij kunnen leiden tot een “hold up”-situatie waarbij één partij misbruik maakt van haar machtspositie, en alle baten van de samenwerking naar zich toe trekt. Bij het opstellen van een samenwerkingscontract tussen een organisatie en een HR service provider moeten beide partijen hiermee rekening houden.

Dergelijke situatie kan de uitbestedende organisatie tegengaan door het opbouwen van een vertrouwensband met de externe partner. Ook ervaring bij het opstellen van contracten is een belangrijk hulpmiddel om opportunisme tegen te gaan. Op die manier kunnen contracten worden opgesteld die eventuele onevenwichtige situaties kunnen voorkomen en/of opvangen.

Welke zijn nu de belangrijkste voordelen om aan HR outsourcing te doen? Uit cijfermateriaal blijkt dat organisaties in Vlaanderen vooral uitbesteden omwille van de ervaring en expertise van de externe partner. Kostenbesparing mag geen doel op zich zijn, omdat deze meestal pas na verloop gerealiseerd wordt. Bovendien zal de financiële besparing vaak geringer zijn dan verhoopt.

Daarnaast zijn er nog een hele reeks andere voordelen van HR outsourcing. Tijdsbesparing, opvangen van pieken en dalen, elimineren van bepaalde risico’s, nieuwe inzichten verwerven en het vermijden van dure investeringen zijn daar slechts enkele voorbeelden van.

HR BPO kent evenwel ook een aantal nadelen. Opportunistisch gedrag langs de zijde van de service provider is voor veel organisaties een belangrijke factor om niet uit te besteden. De kosten van HR outsouring beperken zich bovendien niet enkel tot de contractueel vastgelegde vergoeding aan de service provider. Daarnaast zijn er namelijk nog een hele reeks andere zichtbare en minder zichtbare kosten. Voorbeelden hiervan zijn de negatieve invloed op de bedrijfssfeer, het verlies aan know-how en onverwachte bijkomende kosten.

In dit onderzoek hebben we ook ruime aandacht besteed aan de praktische kant van HR BPO. We zien dat de organisatiekenmerken bedrijfsspecificiteit, strategisch belang, ontastbare kennis, doorgroeimogelijkheden, vraagschommelingen en loonniveau een invloed hebben op de beslissing tot uitbesteden van verschillende HR-activiteiten. De bedrijfsgrootte en het HR outsourcingbeleid van concurrerende organisaties hebben echter geen invloed op de beslissing.

Over het aantal externe partners waarmee moet samengewerkt worden, bestaat veel discussie. Organisaties kunnen intens samenwerken met één partner of kiezen voor diversificatie, bijvoorbeeld vanuit een specialisatie-motief. Terwijl sommige auteurs wijzen op het voordeel van schaalvoordelen en vertrouwen, waarschuwen anderen voor het risico van opportunisme.

Veel auteurs reiken praktische tips aan om met HR outsourcing aan te vangen. Daarbij komen een aantal elementen steevast terug.

Ten eerste is het cruciaal om de huidige HR-situatie grondig te analyseren. Dit is noodzakelijk om later de dienstverlening van de service provider beter te kunnen beoordelen.

Daarnaast is het ook zeer belangrijk om op voorhand duidelijk vast te leggen welke activiteiten uitbesteed moeten worden en welke niet. Een handig hulpmiddel hierbij is het opdelen van de HR taken in rollen of functies. De literatuur reikt hiervoor verschillende modellen aan. Ook het gewenste niveau van dienstverlening moet duidelijk op voorhand gespecificeerd worden.

Nadat deze voorbereidende analyses gebeurd zijn, dient de selectie van de best passende vendor(s) te gebeuren. De keuze hangt hierbij af van het aanbod van de vendor en de motieven van de organisatie: wil zij de beste dienstverlener(s) van de markt? Of eerder de goedkoopste, of de meest flexibele?

Eens het contract is opgesteld en ondertekend, moet de organisatie de dienstverlening blijven opvolgen en systematisch evalueren. Van belang hierbij is dat de gehanteerde meetinstrumenten voldoende relevantie en validiteit hebben. Het is eveneens belangrijk dat uitbestedende organisaties voldoende aandacht besteden aan een intensieve en transparante communicatie. Dit zal een nauwe samenwerking creëren en aldus opportunisme tegengaan.

Zoals eerder vermeld zijn er nog andere opties om de personeelsafdeling te ontlasten van weinig waardecreërende activiteiten. Organisaties die werken met een shared service centre proberen door centralisatie van HR-activiteiten van verschillende afdelingen en/of vestigingen schaalvoordelen te creëren. Het is als het ware een interne vorm van HR outsourcing.

Ook E-HRM stelt personeelsafdelingen in staat om een ommekeer van de huidige situatie (gedeeltelijk) te realiseren. Zowel uit de literatuur als uit het empirisch onderzoek blijkt dat door een gehele of gedeeltelijke automatisering van HR processen verschillende organisaties in staat zijn om tijd en geld te besparen.

Employee self service ten slotte is ook een mogelijkheid om besparingen op diverse vlakken te realiseren. Door werknemers zelf te laten instaan voor bepaalde HR taken, al dan niet in belangrijke mate ondersteund door E-HRM toepassingen, kunnen tijd en middelen vrijgemaakt worden voor andere, meer strategische HR taken.

Deze drie fenomenen zullen in de toekomst, mede door de verdere ontwikkeling van de ICT-technologie nog aan belang winnen.

Om het waarom van HR BPO te kunnen verklaren, hebben we ook stilgestaan bij de verklaring van de tevredenheid over het fenomeen. Recent cijfermateriaal toont aan dat HR outsourcing de personeelsafdeling wel degelijk toelaat om tijd te besparen. 80 % van de Vlaamse organisaties verklaart in een enquête tevreden te zijn over de resultaten die ze met HR BPO bereikten.

Welke factoren determineren of HR outsourcing tot een goed resultaat zal leiden? Uit de literatuur blijkt dat er verschillende modellen bestaan om deze tevredenheid te verklaren. Zoals eerder vermeld blijkt dat een duidelijk contract en de aanwezigheid van bilateraal vertrouwen het resultaat positief beïnvloeden (model van Gainey et al.).

Daarnaast zijn er nog andere relevante criteria, waaronder de mate waarin de dienstverlening is afgestemd op de behoeften van de organisatie, de gerealiseerde financiële besparing en de mate waarin HR outsourcing onzekerheid reduceert (model van Klaas et al., 1999). Volgens dit model hebben loonniveau, ervaring met outsourcing en strategisch belang van de personeelsafdeling geen significante invloed op de tevredenheid over outsourcing.

Wanneer we nu de factoren die leiden tot outsourcing (model van Klaas et al., 2001) vergelijken met de factoren die leiden tot tevredenheid (model van Klaas et al, 1999), verwerven we een aantal belangrijke inzichten.

Zo zullen bedrijfsspecifieke HR-activiteiten niet snel worden uitbesteed, maar wanneer de vendor toch aan de eisen kan voldoen, leidt dit tot een grote tevredenheid (wat zeer logisch is).

Als er grote onzekerheid bestaat over de toekomstige belasting van de personeelsafdeling, zal er sneller worden uitbesteed. De tevredenheid over het resultaat is hoger wanneer outsourcing er daadwerkelijk in slaagt om deze onzekerheid te reduceren.

Hoewel hoge lonen (om financiële redenen) vaak leiden tot outsourcing, voldoet het resultaat toch dikwijls niet aan de verwachtingen (de besparingen zijn te gering of komen te laat). Dit is nogmaals een bewijs dat financiële besparingen niet het belangrijkste motief mogen zijn voor HR BPO.

Hoewel zowel kleine als grote organisaties aan HR outsourcing doen, blijkt dat kleine organisaties sneller tevreden zijn over het resultaat ervan. De verklaringen hiervoor zijn legio: de schaalvoordelen die gerealiseerd worden bij de vendor, het opvangen van onzekerheid over de belasting van de personeelsafdeling (voor zover deze bestaat) en de expertise die vaak niet of te weinig aanwezig is in deze kleine organisaties. Het empirisch onderzoek kon dit beeld echter niet bevestigen: de onderzochte KMO’s doen minder intens aan HR outsourcing dan de grote organisaties. Hoewel we de bevindingen van dit empirisch onderzoek niet mogen veralgemenen, kunnen we toch een aantal algemeen geldende verklaringen aanreiken. De KMO’s in Vlaanderen bevinden zich namelijk in een zeer competitieve omgeving en kijken vooral naar het kostenplaatje van HR outsourcing, en minder naar de andere voordelen ervan. Bovendien zijn in veel Vlaamse KMO’s de uit te voeren HR-taken verwaarloosbaar, ze kunnen vaak zonder veel problemen door de zaakvoerder uitgevoerd worden. HR outsourcing heeft in deze situatie eveneens weinig zin.

In het laatste hoofdstuk hebben we de Barco-case uitgebreid toegelicht. Deze case vormt een praktische illustratie van wat we in de voorgaande hoofdstukken onderzocht hebben.

Om dit derde deel - en dus ook dit hele onderzoek - af te sluiten, staan we stil bij een aantal onderwerpen waarover een bredere discussie gevoerd kan worden.

Als eerste werpen we een blik op de toekomst. We hebben geconcludeerd dat HR BPO een zeer goed instrument is om de waarde van de HR afdeling binnen de organisatie te bevestigen. Zal het fenomeen echter blijven bestaan, of is dit alles slechts een hype?

Zowel uit recent cijfermateriaal, de literatuurstudie als het empirisch onderzoek blijkt dat HR outsourcing tot structurele verbeteringen in de personeelsafdeling leidt. Omdat de meeste organisaties zich in een uiterst competitieve omgeving bevinden, is het fenomeen daarom op zijn minst het overwegen waard. Ook het feit dat statistisch kon worden aangetoond (Klaas et al., 2001) dat het HR beleid van concurrerende organisaties geen invloed heeft op de beslissing om uit te besteden, weerlegt de stelling dat HR outsourcing niet meer dan een hype is.

We willen er wel op wijzen dat de beslissing tot uitbesteden afhangt van verschillende factoren. Afhankelijk van de karakteristieken, de behoeften en de risico’s die de organisatie wenst te nemen, is HR outsourcing een goed managementinstrument om hetzij op een bescheiden manier, hetzij op revolutionaire wijze de waarde van de personeelsafdeling in de organisatie te bestendigen.

We kunnen ook een discussie voeren over de impact van HR outsourcing op de medewerkers van een organisatie. Het ethisch aspect van het fenomeen mag niet over het hoofd gezien worden. Is het wel verantwoord dat medewerkers worden ontslaan enkel omwille van financiële of operationele redenen? Zoals de studie van het IMF aantoonde, leidt outsourcing (globaal) niet tot een verlies aan tewerkstelling. Toch moeten HR managers altijd rekening houden met de impact van een ontslag of een overplaatsing van een personeelslid naar een andere afdeling of organisatie.

Tot slot geven we nog enkele aanwijzingen mee voor verder onderzoek. Zo kan er uitgebreid onderzoek worden verricht naar de evoluties op de HR outsourcingmarkt. Hoe ziet de gemiddelde service provider eruit? Wat is de historiek van deze sector en wat brengt de toekomst? Hoever reikt het aanbod tot op vandaag?

Daarnaast kan er ook onderzoek verricht worden naar HR outsourcing bij non-profitorganisaties en openbare instellingen. Zijn daar dezelfde motieven van toepassing of spelen er andere factoren? Wordt er meer of minder aan HR outsourcing gedaan dan in de private sector?

Deze scriptie is een exploratief onderzoek van kwalitatieve aard. Geïnteresseerde onderzoekers kunnen verder kwantitatief onderzoek over HR outsourcing overwegen, teneinde het fenomeen in Vlaanderen of een andere regio uitgebreid in kaart te brengen.

[1] De Pelsmacker, P. & Van Kenhove, P. (2002), Marktonderzoek. Methoden en toepassingen, Garant, Apeldoorn, 836 p.

[2] De neo-klassieke economische theorie is gebaseerd op de homo economicus hypothese met als kenmerken autonomie, rationaliteit en eigenbelang. Bron: De Clercq, 1999

[3] Uit: Sanchez & Heene, 2004, p. 128-129

[4] Zie onder andere Adler, 2003 en Crainer, 2004

[5] Uit: Peterson, 1997, p. 6-14

[6] Zie onder andere Vloerberghs, 2004, p. 33-61 en Adler, 2002

[7] Zie onder andere Adler, 2003 en Laabs, 1993

[8] Gründemann, et al., 2003

[9] Sanchez, & Heene, 2004, p. 130

[10] Adler, 2003

[11] Greer, Youngblood & Gray, 1999, p. 85-96

[12] Doorheen dit onderzoek zullen zowel de Engelstalige als de Nederlandstalige benaming gebruikt worden

[13] Lever, 1997, p. 37-47

[14] Garaventa, & Tellefsen, 2001, p. 28-32

[15] Zie onder andere ook Jenster & Pedersen, 2000, p. 147-154

[16] Gebaseerd op Houthoofd, 2001, p. 325-347

[17] Gebaseerd op: Ibidem

[18] Amiti, M. & Shang-Jin, W., 2004

[19] Zie bijlage 4 voor meer recent cijfermateriaal hierover, evenals Klaas, 2003

[20] Adler, 2003, p. 53-60

[21] Zie in dit verband ook Sanchez & Heene, 2004, p. 108-110

[22] Voor de definities van schaal- en scope-effecten: zie De Clercq, 1999, p. 90-92

[23] Tomback, 2003, p. 13

[24] Cijfer voor 2003, uit: Adler, 2003

[25] Zie Babcock, 2004, p. 70

[26] Gebaseerd op: Lever, 1997, p. 37-47

[27] Dell, D. (2004) HR Outsourcing: Benefits, Challenges and Trends, publication The Conference Board, 22 pp.

[28] Adler, 2003, p. 53-60

[29] Bron: Acerta Mini-enquête over HR outsourcing bij 225 Vlaamse organisaties, 2005

[30] Lawler, E. & Mohrman, S. (2003), Creating a Strategic Human Resources Organization, Palo Alto, California: Stanford University Press.

[31] Zie Lever, S., 1997

[32] Zie o.a. Belgisch Staatsblad 14 mei 1994, Belgisch Staatsblad 19 juni 1999 en Belgisch Staatsblad 17 maart 2003

[33] In het Engels ‘affirmative action’ genaamd

[34] Voor verdere informatie over de verschillende types tests: zie onder andere Vloerberghs, D., 2004, p.273-308

[35] Sanchez, & Heene, 2004, p.87-96

[36] Zie ook: Adler, 2002

[37] Uit: Stroh & Treehuboff, 2003

[38] Bron: Acerta Mini-enquête over HR outsourcing bij 225 Vlaamse organisaties, 2005

[39] Voor bijkomende achtergrond en toelichting bij deze tabel, zie bijlage 7

[40] Yes, outsourcing cuts costs, but that’s not the main goal, 2004; onderzoek uitgevoerd bij 298 respondenten

[41] Zie o.a. Gilley et al., 2004, p. 232-240

[42] Lepak & Snell (1998) Virtual HR: strategic human resource management in the 21st century, Human Resource Management Review, 8, 3, pp. 215-234.

[43] We gaan dieper in op de definiëring van kerncompetenties in hoofdstuk 5

[44] Geciteerd in: Greer (2001), Strategy and human resources: a general managerial approach (2nd edition), Prentice-Hall, Upper Saddle River (NJ)

[45] Baron & Kreps (1999) Strategic human resources: frameworks for general managers., Wiley, New York

[46] Jeffay et al., 1997, p. 41-46

[47] Adler, P., 2002

[48] Klaas et al., 1999

[49] Coase (1937), The Firm, the Market and the Law, University of Chicago press, 217 pp.

[50] Zie onder andere Williamson (1975) en Ulrich, D. (1996), Human resource champions, Boston, Harvard University Press.

[51] zie onder andere Klaas et al., 1999 en Williamson, 1975, p.8

[52] De Clercq, 1995, p. 187-188

[53] Williamson, 1975, p. 10

[54] Uit: Sanchez & Heene, 2004, p.87-96

[55] Klaas et al., 1999 en Williamson, 1975, p. 25

[56] Klaas et al., 1999

[57] Williamson, 1975, p. 31

[58] Zie o.a. Klaas et al., 1999 en De Clercq, 1999

[59] Gebaseerd op: Nooteboom, B. (1994) Management van partnerships in toeleveren en uitbesteden. Academic Service Schoonhoven en De Clercq, 1995, p. 187-188

[60] Zie: Klaas et al., 1999

[61] Adler, 2002

[62] Houthoofd, 2004, p. 345

[63] Houthoofd, 2004, p. 329-330

[64] Adler, 2003, p. 53-60

[65] Simon, H. (1957) Models of Man, John Wiley & Sons, Inc., NY, p. 198

[66] Nooteboom, 1994; geciteerd door Houthoofd, p.327-328

[67] Uit: Laabs, 1998

[68] Zie Adler, 2002

[69] Williamson, 1975, p. 9

[70] Williamson, 1975, p. 40 + eigen interpretatie

[71] Zie ook Adler, 2002

[72] Zie in dit verband ook Pomeroy, 2004

[73] Zie o.a.Yes, outsourcing cuts costs, but that’s not the main goal, 2004 en Stroh & Treehuboff, 2003

[74] Zie hoofdstuk 8 over financiële performantie na uitbesteding van training en HR administratie

[75] Jeffay et al., 1997

[76] Zie onder andere Klaas, 2003 en McFarlan & Nolan (1995) Outsourcing. Harvard Business Review, 73, 4, p. 160-162

[77] Zie: Lever, 1997

[78] Uit: Houthoofd, 2001

[79] Greer et al., 1999, p. 85-96

[80] Uit: Prahalad & Hamel, 1990, p.79-91

[81] Zie Houthoofd, 2001, p. 332

[82] Houthoofd, 2004, p. 339

[83] Garaventa & Tellefsen, 2001, p. 28-32

[84] Gründemann et al., 2003

[85] Houthoofd, 2001, p. 341-346

[86] Logue, 2004, p 78-83

[87] Zie in dit verband ook Ulrich, 1997, p. 177-178

[88] Zie Lever, 1997, p. 37-47

[89] Gebaseerd op: Adler, 2003, p. 53-60

[90] Uit: Acerta Mini-enquête over HR outsourcing, 2005

[91] Klaas et al., 2001

[92] Zie ook Ulrich et al., 1997, p. 12

[93] Ibidem, p. 69

[94] Bron: E.E. Lawler en S. Mohrman (2003) Creating a Strategic Human Resouces Organization, Palo Alto: Stanford University Press.

[95] Zie: Lever, S., 1997

[96] Yes, outsourcing cuts costs, but that’s not the main goal, 2004

[97] Zie onder andere Berkshire, 2004

[98] Jenster & Pedersen, 2000

[99] Gebaseerd op Byham & Riddle, 1999

[100] Uit: Johnson, 2004

[101] Uit: Peterson, 1997, p. 6-14

[102] Lawler et al., 2004, p.60

[103] Tomback, 2003

[104] Greer et al., 1999

[105] Voor andere voorbeelden, zie onder andere: Flannery & Heckathorn, 2003

[106] Zie onder meer Berkshire, 2004, Jenster & Pedersen, 2000, Laabs 1998 en Greer et al., 1999

[107] Zie onder andere: Greer et al., 1999 en Vloerberghs, 2004, p. 494

[108] Gezien op WTV, “West @ Work. Voor en door bedrijvige mensen”, zondag 27/03/05

[109] Dit hoofdstuk is hoofdzakelijk gebaseerd op Ruël et al. (2004), aangevuld met recente literatuur van andere specialisten als Ulrich en Lawler

[110] Ulrich, 1997, p. 252

[111] Lawler et al., 2004, p. 5

[112] Ulrich , 1997, p. 7

[113] Uit: Beer et al. (1984), Managing human assets, The ree press, NY, USA

[114] Kavanagh et al. (1990) Human Resource Information Systems. Development and Application. Boston, MA: PWS Kent publishing co., p.325

[115] Zie onder andere Roberts, 2004

[116] Zie: Pomeroy, 2004

[117] Uit: Acerta Mini-enquête over HR outsourcing bij 225 Vlaamse organisaties, 2005

[118] Lawler et al., 2004, p. 202-203

[119] Yes, outsourcing cuts costs, but that’s not the main goal, 2004

[120] Zie in dit verband ook: Flannery & Heckathorn, 2003

[121] Gebaseerd op Klaas et al., 1999

[122] Uit: Klaas, 2003

[123] Zie ook Lawler et al., 2004, p. 199

[124] Uit: Laabs, 1998

[125] gebaseerd op Yallof & Morgan, 2003

[126] Gilley et al., 2004

Aantal werknemers	% deelname	% pro	% contra	% geen mening
1-49	31	56,25	37,50	6,25
50-149	20	47,06	49,02	3,92
150-499	27	47,83	47,83	4,35
500+	16	67,50	27,50	5,00
Onbekend	6	/	/	/

	Kerncompetentie	Niet-kerncompetentie
Schaarse marktactiviteit	1	3
Niet schaarse marktactiviteit	4	2

	Relationele aard	Transactionele aard
Hoge strategische waarde	1	3
Lage strategische waarde	4	2

Kennis	68,24 %
Flexibiliteit	60,39 %
Procesoptimalisatie	49,02 %

Onvoldoende maatwerk	50,59 %
Beheer partners	45,10 %
Organisatie te complex	37,25 %

HR rol	Gespendeerde tijd (%)
Gegevensbeheerder: database samenstellen en onderhouden	14,9
Auditeur/controleur: interne en wettelijke reguleringen, vakbondseisen	11,4
HR dienstverlener: implementatie en beheer van HR processen	31,3
Ontwikkelaar van nieuwe HR systemen en processen	19,3
Strategische business partner: veranderingen, planning en design	23,2

HR rol	A (%)	B (%)
Gegevensbeheerder: database samenstellen en onderhouden	14,2	6,7
Auditeur/controleur: interne en wettelijke reguleringen, vakbondseisen	11,8	9,6
HR dienstverlener: implementatie en beheer van HR processen	29,0	25,0
Ontwikkelaar van nieuwe HR systemen en processen	16,5	18,6
Strategische business partner: veranderingen, planning en design	27,5	39,1