Eeuwig wantrouwen? Arbeidsverhoudingen en nieuwe productieconcepten bij Volvo Gent tussen 1965 en 1982. (Jozef Tooten)

Vanaf 1973 werd de westerse automobielindustrie getroffen door een dalende vraag tengevolge van inflatiebestrijdende maatregelen, nog verder in de hand gewerkt door de stijgende brandstofprijzen tijdens de oliecrisis. De autoverkoop binnen de EEG en op de Amerikaanse markt liep sterk terug, wat ernstige implicaties voor de vestigingen in België had. De Belgische autoassemblagebedrijven waren met 90% van hun productie (838.630 wagens in 1973) hoofdzakelijk op die exportmarkten aangewezen. In 1974 stagneerde de productie van Volvo Gent (50.305 wagens t.ov. 50.350 in 1973). Meer dan 40% van de Gentse productie werd toen naar de VS uitgevoerd. Er werd in België bovendien gevreesd dat indien de arbeidskosten sneller zouden stijgen dan in het buitenland, de autoassemblagebedrijven zouden wegtrekken naar het land van oorsprong of naar een ontwikkelingsland[359]. De sociale conflicten in de autosector droegen op hun beurt bij tot een slechter imago van de Belgische vestigingen. De werknemers in de sector, ook bij Volvo, begonnen steeds meer te vrezen voor hun tewerkstelling.

In 1975 werden opnieuw sociale verkiezingen gehouden, maar vooraleer het zover was werd Volvo Gent geconfronteerd met een inkrimping van het productieprogramma tot een kleine 46.000 wagens. Voor de kerstperiode had afgevaardigd beheerder Ericsson reeds gewaarschuwd voor een mogelijke aanpassing van het productieprogramma. De maatregelen die aan de OR werden meegedeeld, veroorzaakten een lichte wrijving tussen de werkgevers- en de werknemersafgevaardigden[360]. De speciaal opgerichte werkgroep – met twee werknemers-afgevaardigden – besloot gedurende een half jaar een vierdaagse werkweek in te voeren. De vrijgekomen dagen werden als werkloosheidsdagen beschouwd. Ook de productiesnelheid werd verminderd, waardoor 150 arbeiders overbodig werden. Volvo was van plan deze arbeiders te laten afvloeien naar de nieuwe vrachtwagenfabriek in Oostakker. Daar konden ongeveer 40 arbeiders terecht. De overige arbeiders kwamen terecht in een speciale regeling van werkloosheid: vier weken werkloosheid en één week werken. Het aantal bedienden werd door de productievermindering ook gereduceerd, maar er was op een aparte vergadering met de bediendenvakbonden overeengekomen dat er geen bedienden werden ontslagen.

De vakbonden benadrukten dat de OR deze voorstellen van de werkgroep eerst moest bespreken. De werkgeversafvaardiging gaf immers de indruk dat alles reeds geregeld was. De vakbonden eisten bovendien geen afdankingen, een totale personeelsstop, een totale overurenstop, en een volledige blokkade van de huur van vreemde diensten in de personenwagen- en vrachtwagenfabriek. De werkgevers gingen hiermee akkoord. Toch zetten de vakbonden de werkgevers nog lichtjes onder druk door die eisen in de pers te herhalen[361]. Aanvankelijk wilde de directie de 150 arbeiders ontslagen, maar onder druk van de vakbonden werd dat vermeden. De deelname aan de werkgroep bleek niet vruchteloos. Tussen de hoofdafgevaardigde van de grootste arbeidersvakbond CCMB en de directie, was blijkbaar reeds eerder een compromis gesloten. De eisen van afgevaardigde De Smul werden immers zonder discussie door de werkgeversfractie ingewilligd. De verantwoordelijke voor personeelsrelaties pleegde vaak informeel overleg met de hoofdafgevaardigde van de CCMB[362]. In sommige gevallen leidde dit tot een ‘coalitie’ tussen de directie en de hoofdafgevaardigde. De Smul wees bijvoorbeeld op de rol van de vakbonden om de directie te overtuigen om de 150 arbeiders niet af te danken. Daarmee liet hij minstens uitschijnen dat hijzelf hierbij een (unieke) rol had gespeeld. De Smul vroeg ook aan een afgevaardigde van de bedienden of de personeelsstop kon worden opgeheven indien er geen geschikte kandidaten beschikbaar waren binnen het bedrijf. Dit was waarschijnlijk een vraag van de werkgevers, maar vanuit ‘tactisch’ oogpunt was het aangewezen om dit door een vakbondsman te laten aankaarten. De hoofdafgevaardigde van de CCMB speelde dus de eerste viool. Als hoofdafgevaardigde van de grootste vakbond had De Smul trouwens een vooraanstaande positie binnen het bedrijf. Hij bleek in ieder geval vaak beter op de hoogte dan de andere werknemersafgevaardigden[363].

De werknemersafgevaardigden speelden ook een rol in de discussie rond het personeelsbeleid van VENV. De onenigheid tussen de werkgevers- en de werknemersafgevaardigden die daarbij ontstond, kaderde in de problematiek rond de nakende sociale verkiezingen. VENV was in de loop der jaren steeds uitgebreid met nieuwe afdelingen: het onderdelencentrum in ’73, de vrachtwagenfabriek in ’75, naast de oorspronkelijke vrachtwagenfabriek in Alsemberg, en de personenwagenfabriek in Oostakker. Een aantal gemeenschappelijke diensten en de marketing waren ondergebracht in de afdeling centrale eenheden en marketing. De vestiging te Alsemberg had een aparte OR, maar de afdelingen in Gent hadden één gemeenschappelijke OR. De oprichting van de nieuwe vrachtwagenfabriek stelde Volvo en de vakbonden in het aanschijn van de sociale verkiezingen voor een dilemma: één gemeenschappelijke OR behouden of verschillende autonome OR’en? Omwille van het grote aantal mandaten verlangde de directie dat de drie technische eenheden elk over een eigen OR zouden beschikken. Daarnaast speelde het ook mee dat de truckassemblage totaal verschilde van autoassemblage. De vakbonden wilden daarentegen de eenheid bewaren en verkozen één OR voor de drie Gentse vestigingen[364].

Ondanks de juridische eenheid die VENV vormde, ijverde de directie voor drie OR’en. Omdat de taak van de OR zich volgens de Bedrijfsorganisatiewet op het niveau van de technische bedrijfseenheden bevond, voorzag de wetgeving geen centrale OR[365]. De directie had de wetgeving dus achter zich. Er mochten wettelijk 25 mandaten zijn, en de vakbonden vroegen er 24. De directie vond zoveel mandaten in één OR onwerkbaar. Tot ongenoegen van de werknemers opperde ze even de mogelijkheid van een centrale OR met slechts twaalf zetels. De directie kwam uiteindelijk met een nieuw voorstel: één centrale OR met twaalf mandaten en een subcomité per eenheid. Na onderhandelingen met de syndicale delegatie en de gewestelijke secretarissen werd dit voorstel echter afgewezen[366]. De syndicale afvaardiging opteerde dan liever voor het idee van de drie aparte OR’en. De hoofdafgevaardigde van de BBTK meende dat de centrale eenheden in dat geval ook hun eigen OR moesten krijgen. Deze eenheden hadden immers niets met de personenwagenfabriek te maken. Men kwam tot het besluit dat bij de sociale verkiezingen vier afzonderlijke comités veiligheid en vier OR’en dienden te worden verkozen. Een nationale CAO voorzag wel in de mogelijkheid om gemeenschappelijke kwesties op een gemeenschappelijke vergadering van de OR’en te bespreken, onder het voorzitterschap van het algemene hoofd van de onderneming[367]. Volvo besloot om vier keer per jaar de vijf OR’en bij elkaar te roepen voor de bespreking van de financiële en economische informatie, en onderwerpen van gemeenschappelijk belang.

Deze laatste algemene vergaderingen kregen echter niet het juridisch statuut van een OR. De werknemersafgevaardigden ondernamen de volgende maanden verschillende pogingen om dat te veranderen. Dat stuitte op onwil van de algemene personeelsdirecteur. Omdat de vergaderingen niet erkend waren, was er sprake van een juridisch vacuüm, dat mogelijkheden openliet voor allerlei misbruiken. De werknemersafvaardiging stapte uiteindelijk naar de sociale inspectie, en eiste een toepassing van de wet[368]. Slechts in oktober ‘76, na een interventie van het Ministerie van Tewerkstelling en Arbeid, werd de gemeenschappelijke vergadering als een gewone vergadering van elke OR beschouwd[369]. Alle regels in verband met voorbereidende vergaderingen, het samenroepen van de vergaderingen, en dergelijke, waren dus van toepassing.

De voorbereidingen van de verkiezingen stelden op hun beurt allerhande praktische problemen, veroorzaakt door de hervormingen. De personeelsleden van VENV muteerden vaak tussen de verschillende afdelingen. Zowel voor sommige personen op de kiezerslijsten als de kandidaatsleden deed zich het probleem voor, dat ze niet op de lijst stonden van de afdeling waar ze werkten, maar nog ingeschreven stonden op de lijst van hun oorspronkelijke afdeling[370]. De reorganisatie van een administratieve afdeling tijdens de verkiezingsperiode veroorzaakte de organisatorische verplaatsing van enkele personen, waaronder tenminste één kandidaat, van de personenwagenfabriek naar de centrale diensten[371]. Ondanks die problemen verliepen de stemverrichtingen op 27 en 28 mei bijzonder vlot. De CCMB behaalde zeven van de twaalf zetels in de OR, de CMB twee.

Illustratie 4.1. De samenstelling van de in 1975 verkozen OR: (v.l.n.r.) B. Van Mullem (CCMB), F. De Cloedt (CMB), J. D’Hooge (BBTK), J. Van Damme (CCMB), J. Wulteputte (CCMB), L. De Smul (CCMB), R. Mertens (plaatsvervanger van R. Vurcke, LBC), A. Larno (CMB), N. De Kimpe (CCMB), K. Scherre (CCMB), A. Van de Velde (ACLVB). M. Baele (CCMB) ontbreekt. (Volvo Kontakt, jg. 10, nr. 6, juni 1975, 2)

Een half jaar na de sociale verkiezingen werd de nieuwe syndicale delegatie voorgesteld[372]. De samenstelling van de syndicale delegatie was eveneens aangepast aan de gewijzigde overlegstructuur. Voor VENV bestond er een overkoepelende syndicale delegatie bestaande uit vier personen. De Smul (CCMB) en De Cloedt (CMB) traden op als coördinerende hoofdafgevaardigden over alle vestigingen van VENV, én als hoofdafgevaardigden in de personenwagenfabriek. D’Hooge (BBTK) en Vogels (LBC) waren hoofdafgevaardigden van de bediendevakbonden voor alle afdelingen van VENV. Per entiteit waren er dan nogmaals vier hoofdafgevaardigden. De syndicale delegatie van de personenwagenfabriek bestond uit De Smul en De Cloedt als hoofdafgevaardigden van de arbeidersvakbonden, naast een achttal anderen. Fonteyne (BBTK) en Mertens (LBC) werden door de bediendenvakbonden afgevaardigd. Aan werkgeverszijde was er ondertussen een nieuwe hoofdrolspeler opgedoken. Jozef Schools, die bij busbouwer Van Hool jarenlang dezelfde functie had bekleed, werd de algemene personeelsdirecteur van VENV,. Hij nam de plaats in van Simon Oostra, die inmiddels het bedrijf had verlaten. Tuypens bleef verantwoordelijk voor de personeelszaken van de personenwagenfabriek.

Illustratie 4.2. De syndicale delegatie, in 1976 aangesteld: (v.l.n.r.) CCMB: E. De Craene, B. Van Mullem, M. Baele, A. Baecke, L. De Smul, R. Bruyneel, K. Scherre. CMB: L. De Rudder, F. De Cloedt en ACLVB: A. Van de Velde. (Volvo Kontakt, jg. 11, nr. 2, februari 1976, 8)

Illustratie 4.3. De syndicale delegatie, in 1976 aangesteld: (v.l.n.r.) P. Schauvlieghe (BBTK, plaatsvervanger), G. Fonteyne (BBTK), R. Mertens (LBC), W. Moonen (LBC, plaatsvervanger).(Volvo Kontakt, jg. 11, nr. 2, februari 1976, 8)

Enkele maanden na de verkiezingen wees de directie op de gebrekkige kwaliteit – deels door de moeilijke introductie van het 260-model – in de eindmontage[373]. Na eigen vaststellingen deden de hoofdafgevaardigden van de CMB en de CCMB een oproep aan de arbeiders van de eindassemblage om de productiekwaliteit te verhogen. De vakbonden werden ingeschakeld om de tewerkstelling in de toekomst te verzekeren. Alhoewel de syndicale delegatie volgens arbeidssocioloog Vilrokx gezien werd als “het contestatie-element dat de syndicale controle kan uitoefenen op de collectieve en individuele aspecten van de arbeidsrelaties,” stond ze sporadisch ter beschikking van de bedrijfsleiding[374]. In dit specifieke geval bleken de gemeenschappelijke belangen van vakbonden en directie, met name het behoud van het bedrijf, de aanzet tot samenwerking. De hoofdafgevaardigden brachten de boodschap van de leidinggevenden zelf over aan de arbeiders. De contesterende, eisende, en autonome rol van de syndicale delegatie, zoals vooral het ABVV dat zag, moet dan ook enigszins genuanceerd worden[375]. De aanleiding van deze actie was de stijgende tendens in de verkoop van de Volvo-personenwagens. De vakbonden en directie wilden de matig positieve vooruitzichten voor de tweede helft van ’75 en ’76 dan ook bestendigen.

Op het einde van 1975 werden de jaarresultaten onder de vorm van een brochure aan de personeelsleden voorgesteld[376]. Dat was het resultaat van een vruchtbare toepassing van het KB van 28 november 1973 betreffende de financiële en economische informatie aan de OR. De OR had tot taak de personeelsleden voor te lichten. Het KB werd weliswaar met enige vertraging toegepast maar dat was, op enkele uitzonderingen na, de regel[377]. Vanaf 1975 gaf Volvo deze brochure jaarlijks uit. Ondanks de pogingen om de gegevens voor iedereen verstaanbaar te maken, ontbrak het de meeste werknemers aan voldoende kennis en ervaring om de balans begrijpelijk te kunnen lezen. In zekere zin schoot de wetgeving haar doel voorbij. Zowel het personeel, de werknemersafgevaardigden, als de vakbondsafgevaardigden (in het bijzonder nieuwelingen), hadden geen kennis van bedrijfseconomie en -organisatie[378]. Omdat de werknemers eigenlijk niet wisten waarover ze praatten, werden de acties van het management steeds als verdacht beschouwd. Het onbegrip bij de werknemers verhinderde de ontwikkeling van een vertrouwensrelatie met de werkgever. Het KB was nochtans een reactie op de spontane stakingsgolf van het einde van de jaren ’60. Meer informatie zou een doeltreffender overleg stimuleren. Maar men moest ook met die informatie kunnen omgaan, en daar wrong nu juist het schoentje.

De matig positieve vooruitzichten voor 1976 bleken niet te kloppen. De verkoop verliep in het begin van 1976 immers niet zoals verwacht, waardoor er bij Volvo Gent 74 arbeiders teveel werkten. De vakbonden meenden dat de werknemers het slachtoffer werden van het nieuwe gedecentraliseerd personeelsbeleid van VENV. Het arbeidsoverschot werd veroorzaakt door het hogere werkaanbod na de introductie van de wagens van modeljaar ’76, en een dalend werkaanbod rond nieuwjaar. De productietoename van de arbeidsintensievere 260-modellen en de introductie van het 265-model vereiste meer arbeidskrachten. De kwaliteitsproblemen van de eigen productie en de toegeleverde onderdelen veroorzaakten bovendien een overvolle parking met wagens die nog niet volledig afgewerkt waren. Dit verhoogde het werkaanbod nog meer. Rond nieuwjaar daalde de nood aan personeel door een vermindering van het percentage wagens met schuifdaken en metaalkleur, minder werk in de herstelschilderij, en verbeterde en dus efficiëntere gereedschappen[379]. Alhoewel een daling van het werkaanbod rond nieuwjaar een normaal fenomeen was, werd dat in ’76 vervolgens niet gecompenseerd door een hogere vraag, zoals dat normaal wel het geval was[380]. De ongunstige economische situatie en hoge werkloosheid zorgden er bovendien voor dat het verloop onder de arbeiders heel wat kleiner was dan gewoonlijk. De afvloeiing van arbeiders verliep dus heel wat trager, en veroorzaakte een arbeidsoverschot.

De mogelijkheid bestond dat de arbeiders werden afgedankt. Dat leidde tot grote woede bij de vakbonden, die het niet eens waren met het personeelsbeleid van het management. Sinds augustus ’75 waren er in de personenwagenfabriek immers 139 arbeiders aangeworven, waarvan 56 in november[381]. De vakbonden meenden dat het arbeidsoverschot veroorzaakt was door de afwezigheid van een centraal personeelsbeleid, waarvan zij zelf nog steeds voorstander van waren. In de andere eenheden waren er immers externe arbeiders aangeworven, op het moment dat de personenwagenfabriek reeds werd geconfronteerd met een overschot. Deze overtollige werknemers hadden naar het nabijgelegen onderdelencentrum of de vrachtwagenfabriek overgeplaatst kunnen worden. De vakbonden eisten daarom een centrale selectiedienst of een centrale selectieverantwoordelijke. De 74 arbeiders mochten niet ontslagen worden, in een beurtstelsel van volledige werkloosheid vallen (vier weken werkloos en één week werken), en ook de hele fabriek kon voor de vakbonden niet zomaar enkele dagen collectief werkloos worden.

De directie richtte met de vakbonden een paritaire werkgroep op om gezamenlijk naar aanvaardbare alternatieven zoeken. Die werkgroep kwam tot een compromisvoorstel waarbij een deel van de arbeiders zou worden overgeplaatst[382]. Een groep van 59 arbeiders kwam daarentegen in een systeem van volledige werkloosheid terecht. Daarnaast maakte de werkgroep een studie betreffende het variërend werkaanbod en de wijze waarop dat in de toekomst kon worden opgevangen. De vakbonden waren voorstanders van het in eigen beheer houden van alle activiteiten, ook van ondersteunende activiteiten, om zoveel mogelijk arbeidsplaatsen te behouden. De uitbesteding van een aantal onderhoudstaken kwam in deze context onder druk te staan. Ook de dokwerkers die in de transportafdeling werkten, zouden vervangen worden door Volvo-werknemers. Als tegemoetkoming aan de eisen van de vakbonden, richtte de directie een coördinatiecomité op. Alle verantwoordelijken van de afdelingen personeel en productietechniek van alle eenheden waren erin vertegenwoordigd, en wisselden gegevens over personeelsbezetting en -noden uit. Het voorstel van de werkgroep werd bekrachtigd, maar ondertussen werd de waarde van de voorstellen van zulke werkgroepen door de vakbonden in vraag gesteld.

De aanleiding daarvoor was een voorstel van het paritaire kantinecomité betreffende de prijsbepaling van nagerechten. De Smul was het oneens met het voorstel, en hij vroeg zich af of de OR het advies van het kantinecomité wel moest aanvaarden[383]. Personeelsdirecteur Schools redeneerde dat het kantinecomité geen bestaansreden had, wanneer haar advies door de OR – die het tegendeel niet kon bewijzen – niet werd aanvaard. De centrale vraag in de discussie was welke waarde de OR moest hechten aan de resultaten van een werkgroep. De voorbije maanden waren immers nog werkgroepen opgericht voor de vakantieplanning van ’76, en het aanpassen van het arbeidsreglement van de arbeiders[384]. En aangezien werkgroepen steeds vaker werden ingeschakeld om resultaten te bereiken buiten de formele vergadering van de OR, was het essentieel dat deze kwestie spoedig werd uitgeklaard. De vier syndicaal hoofdafgevaardigden van VENV bespraken de problematiek: de situatie van de werkgroepen binnen alle afdelingen van VENV, en specifiek de problemen rond het kantinecomité. In de toekomst werden de akkoorden, die in werkgroepen gesloten waren, als voorstel aan de OR voorgelegd. De OR moest op zijn beurt dan het voorstel goedkeuren en bekrachtigen. De facto werd een unaniem akkoord in de werkgroep steeds goedgekeurd in de OR, omdat de leden van de werkgroep uiteraard in de OR zetelden en hun akkoord bij hun collega’s verdedigden. Wanneer de werkgroep niet binnen de voorziene termijn tot een akkoord kwam, werd de discussie verder in de OR gevoerd. Het overleg in de werkgroepen kon stekelige problemen in positieve resultaten omzetten en zelfs tot verregaande akkoorden leiden. In de zomer van ’76 bereikte een werkgroep een “overeenkomst betreffende werkloosheid, afbouw- opbouw en variabel werkaanbod”[385]. Hieruit blijkt de grotere efficiëntie van het beperkt aantal gesprekspartners in die werkgroepen.

De overeenkomst bevatte twee delen. Het eerste deel omschreef de regels in verband met werkloosheid en de criteria om de werknemers in kwestie te selecteren. Verder werd de afbouw van de arbeidersbezetting, en het herplaatsen van de afgebouwde arbeiders geregeld. In het tweede deel werd het variabel werkaanbod besproken. Extra werkaanbod diende steeds door eigen werklozen opgevangen te worden. Alleen wanneer deze groep was uitgeput, konden externe werklozen met een tijdelijk contract aangenomen worden. De tijdelijke arbeidskrachten konden losgelaten worden, wanneer de arbeidersbezetting werd gereduceerd. Van Hootegem merkt op: “hoewel de vakbonden in theorie het gebruik van tijdelijken afkeuren, lijken ze er in praktijk echter wel mee te kunnen leven. Een buffer aan tijdelijken biedt hen immers de kans om hun ‘vaste’ achterban een meer adequate bescherming te garanderen”[386]. De vakbonden hadden onder deze bijzondere omstandigheden dus geen problemen met het gebruik van tijdelijke arbeidskrachten. De productie draaide op een laag pitje, waardoor een aantal arbeiders reservefuncties moest opnemen. Pieken werden opgevangen door een buffer, die terug op peil werd gebracht met alternatieve hogere balansen. Een aantal reservearbeiders kon in dat geval de normale bezetting aanvullen. Het volledige akkoord werd door de OR goedgekeurd.

Het akkoord was het gevolg van een nieuwe reeks van productieverminderingen die in de loop van ’76 werden meegedeeld. Net als alle Europese merken, op Mercedes, werd Volvo met een sterke terugval van de verkoop op de Amerikaanse markt (-35% t.o.v.‘75) geconfronteerd[387]. De Europese wagens waren op de Amerikaanse markt relatief duurder dan de Amerikaanse. Volvo bevond zich in een hachelijke positie want de eerste 240-modellen sloegen niet aan bij het publiek[388]. De wagen leek misschien te veel op de oude Volvo 140, waardoor het merkimago werd aangetast. Bovendien was het model snel, dynamisch, noch zuinig. De modellen van de concurrentie waren veel vooruitstrevender. Volvo zat dan ook met een wereldwijde stock van 85.000 wagens, waaronder 46.000 VS-wagens[389]. In 1976 en 1977 werd daarom veel geïnvesteerd in productontwikkeling, zodat het 240-model weer competitief kon worden. Maar resultaten moesten de eerstkomende jaren nog niet verwacht worden. Volvo Gent wijzigde in de eerste plaats het productieprogramma. Het verminderde het aantal Amerikaanse wagens, en compenseerde dit met meer wagens voor de succesvollere Europese markt (+18% t.o.v.’75). Na de zomervakantie vielen alle overige Amerikaanse wagens (1.737) uit het programma weg, en kwamen er 500 Europese wagens bij[390].

De productieplanning van ’77 voorzag helemaal geen productie meer van wagens voor de Amerikaanse markt. Dat was een enorme klap voor Volvo Gent want in 1975 was 40% (18.000 wagens) van de productie bedoeld voor die markt. De Europese verkoop kon geen soelaas meer bieden. Zoals gevreesd bleken er vanaf 1 januari 1977 ongeveer 250 arbeiders teveel te zijn[391]. Daarvan konden 40 arbeiders vacatures in het onderdelencentrum en de vrachtwagenfabriek innemen, 77 konden misschien in een nieuw project terecht, en 36 konden in de personenwagenfabriek het verloop opvangen. In het beste geval was er dus een overschot van 97 arbeiders, in slechtere omstandigheden 174. De directie wilde aan de arbeiders vragen vrijwillig ontslag te nemen, waarbij de normale opzegvergoedingen en premies zouden worden uitbetaald. Waren er te weinig vrijwillige ontslagen, dan zou de directie de arbeiders zelf aanwijzen.

De arbeidersvakbonden namen een gemeenschappelijk standpunt in: elke vorm van afdanking was onaanvaardbaar. De vakbonden eisten dat de ontslagen werden ingetrokken omdat deze tegen de tewerkstellingswaarborgen van de ondernemings-CAO en de sector-CAO ingingen[392]. Met Fabrimetal was overeengekomen dat de werkgevers enkel tot ontslagen zouden overgaan als alle andere mogelijkheden waren uitgeput. Volgens de ondernemings-CAO moest in samenspraak met de syndicale delegatie een voldoeninggevende oplossing gevonden worden[393]. De vakbonden waren van mening dat dit helemaal niet was gebeurd. De directie verdedigde zich en verklaarde dat het slechts om een voorstel ging. De bedienden, die vreesden dat op termijn de ontslagen ook voor hen nadelige gevolgen konden hebben, sloten zich aan bij het arbeidersprotest. Toch bleef een staking uit. Een werkonderbreking zou in het voordeel van Volvo zijn, dat dan op een voordelige manier de productie en arbeidskost kon beperken. Tijdens de gemeenschappelijke vergadering op 31 augustus ’76, stelde het vakbondsfront de intrekking van de ontslagen als voorwaarde om verder te praten. Drie dagen later gaf afgevaardigd beheerder Ericsson op de OR toe, al was hij heel onduidelijk in zijn bewoordingen, tot verwarring van de arbeidersvakbonden. Hij voorzag de oprichting van een werkgroep die alternatieven moest uitwerken, en trok de ontslagen in[394].

De werkgroep besloot als alternatief voor afdanking een twintigtal collectieve werkloosheidsdagen in te voeren. Op die manier werd het arbeidsoverschot door de gehele arbeiderspopulatie opgevangen, en werd een kleine groep geen slachtoffer van de malaise. Inmiddels had Volvo Gent wel een bijkomende opdracht gekregen die enkele arbeidsplaatsen opleverde. Elke dag werden 110 tot 150 wagens van de 343-serie, die bij de Volvo-dochter in het Nederlandse Born werd gebouwd, aan herstelactiviteiten onderworpen vooraleer ze werden geëxporteerd[395]. Deze activiteiten leverden ongeveer 28 arbeidsplaatsen op. Maar omdat ook Born werd geconfronteerd met toenemende werkloosheid, kwamen deze activiteiten onder druk te staan. De vakbonden werden steeds meer geïrriteerd door het verdwijnen van arbeidsplaatsen. De nakende opening van de personenwagenfabriek in Virginia was bovendien al enige tijd een doorn in het oog van de vakbonden. Toen de directie zich voornam om in de krachtcentrales het aantal arbeiders te halveren, besloten de arbeiders het werk neer te leggen[396]. Het takenpakket bleef hetzelfde en de bijkomende belasting zou de veiligheid in gevaar brengen. Een ultieme verzoeningspoging faalde, waardoor een staking van de 22 betrokken arbeiders onafwendbaar was. Alle montagebedrijven vielen stil, en de arbeiders werden technisch werkloos. Het kaderpersoneel nam daarom het controlewerk in de krachtcentrales over. Dit werd gezien als een poging om de staking te breken, en leidde tot prikacties van de montagearbeiders[397]. Na een tweedaagse staking zag de directie af van haar plannen, en kwam er een paritair onderzoek naar de bezetting en veiligheidsrisico’s in de afdeling.

Deze conflictsituatie en een (bijna) constante vermindering van het productieprogramma – waaronder een nieuw overschot van ongeveer 114 arbeiders in januari ’77 – verhoogde de strijdbaarheid van de vakbonden. De werknemersafgevaardigden drongen er nogmaals op aan dat zo weinig mogelijk arbeiders werkloos werden gesteld[398]. Daarom werden een aantal bijkomende collectieve werkloosheidsdagen voorzien. De directie waagde het alleen nog maar om korte termijnbeloftes inzake werkgelegenheid te maken. De situatie leek van dag tot dag te verslechteren, en dat werden ook de vakbondsafgevaardigden gewaar. Op de algemene vergadering betreffende de financiële en economische informatie op 1 februari 1977 deden de vakbondsafgevaardigden een hele reeks krachtige uitspraken, die hun hardere houding uitdrukten[399].

In de eerste plaats wilde de afgevaardigde van de LBC de 26 Zweedse personeelsleden – bedienden en kaderleden – laten vervangen. Hij dreigde ermee om met het dossier naar hogere instanties te stappen. De BBTK-afgevaardigde liep minder hard van stapel, maar verlangde op langere termijn eveneens Belgische personeelsleden op die functies. De arbeidersvakbonden op hun beurt weigerden elk ontslag om economische redenen, zouden niet meer in een werkgroep zetelen als er over ontslagen werd gesproken, en verzetten zich tegen elke verdere productievermindering. De vakbonden waren heel erg ongerust over de toekomst van de personenwagenfabriek. Omdat ze zich te weinig hadden verzet tegen de opeenvolgende productieverminderingen, zoals De Smul toen beweerde, dreigden de vakbonden hun achterban voor het hoofd te stoten. Het was de hoogste tijd om een hard standpunt in te nemen, om de toekomst van het bedrijf, en de vakbondspositie, te vrijwaren. Daarom wilden ze meer inspraak in het beleid: “de vakbonden gaan desnoods zelf naar Zweden”[400]. Die uitspraak was niet zomaar voor de vuist weg gedaan. De toenemende werknemersparticipatie in Zweden lag daar aan de basis van.

In Zweden waren het voorbije jaar immers een aantal wetten uitgevaardigd, die de vertegenwoordiging van de werknemers bij de besluitvorming aan de top garandeerden, en de participatie uitbreidden. Van belang zijn vooral de wetten op de medezeggenschap en de werknemersvertegenwoordiging in de beheerraden uit 1976[401]. De wet op de medezeggenschap verplichte de werkgevers om de vakbonden in te lichten over plannen die bijvoorbeeld over inkrimpingen van het personeelsbestand handelden, en over deze plannen onderhandelingen met de vakbond te beginnen. De wet gaf aan de afgevaardigden bovendien de mogelijkheid om de officiële vergaderingen van de aandeelhouders bij te wonen. Dat vergrootte het inzicht van de vakbondsafgevaardigde in de bedrijfsvoering. Bovendien benoemden de werknemers van vennootschappen met meer dan 500 personeelsleden reeds sinds 1973 twee vertegenwoordigers in de bestuursraden[402]. Daarin hadden ze weliswaar een minderheidspositie, maar ze namen in ieder geval deel aan het bestuur van de onderneming. De vakbondsafgevaardigden van Volvo Gent konden zich niet op die wetgeving beroepen, maar maakten in zekere zin wel een allusie op de Zweedse participatiegedachte. Ook in België streefde het ACV in 1977 naar een ‘toezichtraad’, waarin aandeelhouders en werknemers samen het algemeen beleid zouden controleren en bepalen[403]. De werknemers zouden het dagelijks beleid van de directie, en de werking van de toezichtraad controleren. De vakbonden bij Volvo waren bevreesd voor de beleidsplannen van de Zweedse top, maar tastten eigenlijk in het duister: “Zweden moet bewijzen dat het nog in VENV is geïnteresseerd”[404].

De directie zette zich vervolgens actief in om zoveel mogelijk arbeidsplaatsen te vrijwaren of om alternatieven naar Gent te halen. Gemakkelijk was dat niet, integendeel. De subassemblage van veerbenen verhuisde in de loop van 1977 omwille van technische redenen naar Zweden, waardoor twaalf arbeidsplaatsen verloren gingen[405]. De vakbonden verzetten zich hier sterk tegen. De directie kreeg uiteindelijk vanuit Zweden de toestemming om de veerbenen nog gedurende een jaar in Gent te monteren[406]. Ook de fabriek in Halifax kreeg uitstel. Ondanks de praktische problemen hield de Zweedse topdirectie rekening met de problemen van haar buitenlandse vestigingen, en toonde ze enige goodwill. Volvo Gent mocht het hele jaar vele honderden 343-modellen klaarstomen voor verkoop in Scandinavië, omdat Born de problemen niet meer alleen de baas kon[407]. De invoerder SBMA liet ook een honderdtal 343-modellen bij Volvo Gent herstellen. Deze activiteiten leverden enkele tientallen arbeidsplaatsen op. In de assemblagehallen bleef de lijnsnelheid behouden, zodat arbeidsoverschotten werden vermeden. Maar enkele bijkomende collectieve werkloosheidsdagen waren wel noodzakelijk.

Daarmee waren de problemen niet opgelost. De productie van 1977 was onder het niveau van 1972 gezakt, en toen werd er nog in een eenploegenstelsel gewerkt. Het behouden van een tweeploegenstelsel bracht in deze crisisperiode onverantwoorde kosten met zich mee. Er werd dan ook besloten om bij de overgang naar het modeljaar ’78, na de vakantie, voor onbepaalde duur terug te keren naar een eenploegenstelsel. Aan de top van Volvo Gent kwam ondertussen de functie van fabrieksdirecteur in handen van een directiecomité, bestaande uit afgevaardigd beheerder Dreijer, en de managers De Wolf en Mercelis. Bequé werd vanaf 1 juli 1977 algemeen directeur van Volvo Car BV in Nederland om dat bedrijf volledig te reorganiseren[408].

Op 7 maart 1975 werd een nieuwe collectieve arbeidsovereenkomst tussen VENV en de arbeidersvakbonden getekend. Deze CAO, de onderhandelingen, en stakingsdagen zijn interessant om drie redenen. In de eerste plaats kwamen de loononderhandelingen bij Volvo niet van de grond, omwille van de problemen in het nationaal paritair comité (NPC) van de metaalsector. Bovendien konden de arbeiders van Volvo Gent rekenen op de internationale solidariteit van de Volvo-werknemers. Tenslotte werd het akkoord gedetermineerd door de economische realiteit, en vooral door de gevolgen daarvan voor Volvo, met name het aangepaste productieprogramma.

De voorbereidingen van de onderhandelingen begonnen aan vakbondszijde met het beleggen van een algemene ledenvergadering, waar de werknemers een eisenpakket opstelden. Deze eisen werden in november aan de directie overgemaakt. Begin januari startten de onderhandelingen, omdat de vorige CAO immers op 31 januari afliep. Maar omdat de onderhandelingen in het NPC vastliepen, werd het overleg bij Volvo uitgesteld[409]. “Het sociaal overleg in de sectoren start immers steeds op het sectorniveau. De onderhandelingen over ondernemings-CAO’s worden pas nadien en naar aanleiding van de sectorakkoorden geïnitieerd”, aldus Van Ruysseveldt[410]. Van Ruysseveldt onderscheidt drie types van onderhandelingsstelsel: een centraal, een decentraal, en een gelaagd type. In het eerste geval wordt alleen op sectorniveau onderhandeld, in het tweede domineert het ondernemingsniveau. De metaalnijverheid is een ‘gelaagd’ type van onderhandelingsstelsel. Dat betekent dat er zowel op sectorniveau als op de onderliggende niveaus (subsector, regionaal, onderneming) wordt onderhandeld[411]. Om binnen het kader van de sector-CAO te blijven, en ook uit solidariteit met de arbeiders van de andere metaalbedrijven, hervatten de onderhandelingen bij Volvo niet totdat het NPC resultaten boekte.

De vakbonden vroegen een loonsverhoging van zes frank per uur[412]. De directie was bereid alle punten uit het eisenpakket te bespreken, op voorwaarde dat de loonsverhoging niet meer dan twee frank zou bedragen. De besprekingen leverden niets op, en sleepten lang aan. Te lang, vonden de arbeiders en ze legden op 3 maart spontaan het werk neer nadat ze door de afgevaardigden over de situatie waren ingelicht. De staking werd onmiddellijk officieel door de vakbonden erkend. De staking verliep erg rustig, op enkele schermutselingen tussen stakingspiketten en leden van Amada na. De staking duurde drie dagen en kon op de wereldwijde steun rekenen van de Volvo-werknemers. Volvo wou immers de productie van Amerikaanse wagens naar de fabriek in Torslanda doorspelen, maar de arbeiders aldaar weigerden dat werk uit te voeren. De Europese en de internationale metaalbewerkerbond, en Svenska Metall, de Zweedse metaalbond, hadden opgeroepen om nergens werk van Volvo Gent over te nemen. Ook in de vrachtwagenfabriek te Alsemberg legden de arbeiders als steunbetuiging het werk neer. Deze internationale vakbondssolidariteit was een zeldzaamheid, en stond onder permanente dreiging van ‘nationalistische’ reflexen binnen de vakbeweging. De oprichting van zogenaamde ‘wereldconcernraden’ was binnen de metaalsector bovendien geen enorm succes, in de chemie daarentegen waren ze meer verspreid[413]. In realiteit kwamen de vakbonden ‘slechts’ sporadisch tot solidariteitsacties en steun aan bonden die verwikkeld waren in stakingen en onderhandelingen. De internationale steun aan de arbeiders van Volvo Gent was in dat opzicht een opmerkelijk feit.

Op een verzoeningvergadering tot diep in de nacht van 6 op 7 maart, kwamen beide partijen tot een overeenkomst. De CAO hield maar twee belangrijke punten in, namelijk een loonsverhoging en een gegarandeerd jaarinkomen. De overige eisen hadden de vakbonden opzij geschoven om de loonsverhoging te verkrijgen. Omwille van de slechte economische vooruitzichten ijverde Volvo voor een beperkte loonstijging. De arbeiders kregen evenwel een gespreide loonsverhoging van 4,5 frank. Dat was 1 frank meer dan het twee dagen eerder gesloten provinciaal akkoord van Oost-Vlaanderen. Dit regionaal akkoord voorzag echter wel een eenmalige premie van 1.250 frank, maar de vakbonden bij Volvo hadden zich daartegen verzet[414]. Volvo had in het begin van 1975 ongeveer 24 werkloosheidsdagen ingevoerd, wegens tegenvallende verkoopcijfers. De CAO bevatte dan ook een garantie dat 90% van het individueel netto jaarinkomen bij gedeeltelijke werkloosheid om economische redenen[415]. Dat betekende dat Volvo op het einde van het jaar, wanneer het loon van tijdelijk werkloos gestelde arbeiders de 90% van het normale jaarinkomen niet bereikte én rekening houdende met werkloosheidssteun, het verschil betaalde. De staking in het kader van deze onderhandelingen deed echter een aantal werkloosheidsdagen wegvallen[416]. De staking was dan ook een besparing op de loonuitgaven voor Volvo: de stakingsdagen dienden immers niet door Volvo uitbetaald te worden.

Net als bij de arbeiders sleepten de onderhandelingen voor een nieuwe CAO bij de bedienden erg lang aan. Na vijf lange maanden en het mislukken van een verzoeningsvergadering legden op 16 april 1975 de meer dan 500 bedienden van VENV het werk neer[417]. Meteen waren de arbeiders van de personenwagenfabriek en de andere eenheden technisch werkloos. Er was een duidelijke overeenkomst met het CAO-overleg bij de arbeiders. Opnieuw was een loonsverhoging het strijdpunt. De bedienden verlangden 1500 frank extra, gevolgd door nog 2% enige tijd later[418]. De directie stelde een gespreide loonsverhoging voor: 500 frank, en later nog eens 350 frank, en een uitbreiding van de sociale voordelen. De directie verklaarde dat de arbeiders bijkomende eisen zouden stellen indien de bedienden nog meer kregen[419]. De hoofdafgevaardigden van de arbeidersvakbonden ontkenden dat echter.

Het loon was echter niet de enige bron van ongenoegen, en daarin zat het verschil met de arbeiders. De directie wilde het classificatiesysteem hervormen, waardoor de objectieve loonbepaling in het gedrang zou worden gebracht[420]. Dat systeem was in 1971 ontwikkeld door een paritaire commissie. Negen categorieën bepaald door verschillende criteria (opleiding, ervaring,…), onderscheid per leeftijd en prestatiebeoordeling, vormden een goede basis voor loonbepaling[421]. De vakbonden vreesden opnieuw een loon “suivant la tête du client”. Na twee dagen staking kwam een einde aan het sociaal conflict, toen op 22 april een akkoord werd getekend. De arbeiders stelden zich niet tevreden met een eenmalige premie, maar de bedienden deden dat wel met een premie van 500 frank, bovenop het oorspronkelijke directievoorstel. Het classificatiesysteem bleef behouden.

De ondernemings-CAO die op 5 maart tussen de arbeidersvakbonden en Volvo werd getekend, was beïnvloed door het nationaal akkoord in de metaalsector van 8 januari 1976. In dit akkoord kwamen de vakbonden en Fabrimetal overeen om een loonstop van zes maanden vast te leggen (onder invloed van de ‘harde herstelwet’ van de regering Tindemans)[422]. De CAO werd op 1 juli en 21 oktober verlengd, waardoor de metaalarbeiders het voor 1976 en 1977 zonder nationale loonovereenkomst moesten stellen. Gesteund door het nationaal akkoord gaven de lokale werkgevers ook niet toe aan de looneisen van de vakbonden. Het gevolg hiervan was dat ook de onderhandelingen bij Volvo alweer lange tijd aansleepten. De vakbonden eisten: geen ontslagen om economische redenenen in ’76, een verhoging van de lonen en de verplaatsingsvergoeding, en een gelijkschakeling van zaterdagwerk met zondagwerk[423]. Die eisen gingen regelrecht in tegen het beleid van Volvo, dat op dat moment de (loon)kosten poogde te drukken. Volvo was slechts bereid om op een beperkt aantal punten enkele minieme toegevingen te maken. Bovendien wou de directie in die periode een 70-tal arbeiders ontslagen, maar onder druk van de vakbonden werden alternatieven uitgewerkt[424]. Er werd dan ook vruchteloos onderhandeld, totdat op 1 maart de verzoening werd aangevraagd.

Het akkoord leverde niet veel op voor de arbeiders. Er kwam geen loonsverhoging, alleen een garantie dat indien binnen de sector op nationaal vlak een loonakkoord werd getekend, dit ook zou worden toegepast op bedrijfsvlak[425]. De vakbonden slaagden er wel in om via een omweg andere loonvoordelen te behalen[426]. Arbeiders die nachtwerk deden, kregen een hogere ploegpremie, die verdubbeld werd voor zaterdagnachten. Verder bleef de 90% loongarantie bij tijdelijke werkloosheid behouden[427]. De directie beloofde niet dat er geen ontslagen zouden vallen in de loop van het jaar. Het “akkoord betreffende werkloosheid” van juli ’76 compenseerde dit, maar gaf geen garantie voor volledige tewerkstelling[428]. Tijdelijke werkloosheid of speciale werkloosheidsregelingen bleven mogelijk. De syndicale delegatie waakte over die afspraken, en daarmee hadden de vakbonden toch enige greep op de werkgelegenheid bij Volvo. Ondanks de beperkte voordelen, werd de overeenkomst door 67% van de arbeiders goedgekeurd[429].

Dat niet iedereen gelukkig was met het akkoord, bleek uit de 16% tegenstemmen, en uit de wilde staking enkele maanden later. Het onderhoudspersoneel was ontevreden met de verhoging van de vergoeding voor nachtwerk. De arbeiders eisten dat hun afgevaardigden onderhandelden over een toeslag van 50%, en ze wilden een premie van 100% voor de nacht voor een feestdag.[430] Omdat de directie niet op de eisen van het onderhoudspersoneel inging, legden de werknemers op 10 juni het werk neer. De vakbonden weigerden de staking te erkennen, omdat er net een akkoord was gesloten. De afgevaardigden overtuigden de arbeiders om hun staking op te geven, overeenkomstig het beginsel van de sociale vrede. Het onderhoudspersoneel riskeerde ontslagen te worden wegens onwettige afwezigheid, maar de staking verhinderde ook de productiearbeiders te werken. Daarmee dreigde de fabriek de steun van Zweden te verliezen, dat onlangs werk uit eigen land had overgeheveld om Gent te ondersteunen. Bovendien was een maand eerder ook al gestaakt bij Volvo Gent, en dat kon alleen maar een negatief signaal aan de topdirectie geven.

De staking van 30 april was het gevolg van een conflict tussen hoofdafgevaardigde De Smul en personeelsdirecteur Schools. De CCMB was ontevreden over één van haar militanten in het onderdelencentrum, en ontnam hem zijn functie als werknemersafgevaardigde[431]. De directie verzette zich daartegen omdat leden van de OR een beschermd statuut genieten. De CCMB beschouwde dat als een inmenging in een vakbondsaangelegenheid. Tussen De Smul en Schools liep de ruzie zo hoog op, dat de werknemersafgevaardigden weigerden om deel te nemen aan de vergaderingen van de OR[432]. Op 30 april deed het gerucht de ronde dat De Smul de toegang tot het bedrijf was geweigerd. De arbeiders aangesloten bij de CCMB legden het werk neer, al had men de hoofdafgevaardigde eigenlijk niets in de weg gelegd. Na een spoedvergadering tussen de CCMB en de directie kwam er een oplossing, waarbij Schools openbaar de situatie betreurde. Enkele maanden later werd de personeelsdirecteur bedankt voor bewezen diensten, mogelijk speelde deze kwestie daarin mee. Het conflict had nog andere gevolgen. Zo veroorzaakte het een breuk tussen de arbeidersvakbonden. Volvo betaalde immers geen lonen uit voor de stakingsdag. De CMB-leden waren echter technisch werkloos door de staking, en kregen daarom van hun vakbond een toeslag op hun werkloosheidsvergoeding. De CCMB reageerde met een volledig dagloon als stakersgeld. Dit leidde ertoe dat de vakbonden elkaar wederzijds beschuldigden van het afsnoepen van leden. De nationale voorzitters van het ACV en het ABVV trokken de discussie open naar andere vakbondscentrales[433]. Pas wanneer de directie besloot om de arbeiders die niet staakten, toch uit te betalen, kwam er einde aan het conflict[434].

Het jaar nadien brak in het kader van de onderhandelingen voor een nieuwe CAO opnieuw een sociaal conflict uit[435]. De moeilijkheden waren reeds op het sectorniveau begonnen. De vakbonden slaagden er immers niet in om nationaal een loonsverhoging af te dwingen. Slechts twee regionale CAO’s, voor Antwerpen en het Centrum, verhoogden beide het loon met twee frank en premies van vier tot 5.000 frank. In de rest van het land werden ondernemingsovereenkomsten afgesloten. Ook die onderhandelingen verliepen niet gemakkelijk, en leidden tot vakbondsacties. Bij Volvo ontstond er bovendien een breuk in het gemeenschappelijk vakbondsfront. Omdat een CAO voor Oost-Vlaanderen ontbrak, inspireerde de ondernemings-CAO van Volvo zich op de provinciale CAO van Antwerpen, waarin naast een loonsverhoging en premies, ook een vakantiedag was opgenomen. De ondernemings-CAO verbood verder ook ontslagen om economische redenen, bevatte het principe van de gouden handdruk. De CAO liep tot 28 februari 1978.

In de maanden voor het sociaal conflict van 1978 werd Volvo Gent door allerlei geruchten, een bedrukte sfeer, en manke arbeidsrelaties geteisterd. De oorzaken daarvan waren van allerlei aard, en lagen meestal in het verlengde van de problemen uit voorafgaande jaren. De voorbij jaren was de productie gedaald van 50.000 wagens in ’74 tot slechts 33.000 in 1977. Dat werd opgevangen met vierdaagse en driedaagse werkweken, de overige weekdagen waren de arbeiders werkloos. Na de vakantie van ’77 werd de herinvoering van een eenploegenstelsel voorzien. Enkel in de eindassemblage zou nog enige tijd in een tweeploegenstelsel worden gewerkt. Als gevolg van deze overgang was er behoefte aan 1.204 arbeiders, maar de arbeiderspopulatie na de vakantie werd geraamd op 1.555[436]. Een deel van de arbeiders kon elders worden tewerkgesteld. De directie schatte echter dat er op het einde van het jaar 230 à 250 arbeiders teveel zouden zijn. De vakbonden reageerden erg geprikkeld, vooral omdat er geen realiseerbare alternatieven werden gevonden. En ook de arbeiders werden steeds onrustiger, want ze wisten enkele weken voor de vakantie nog steeds niet hoeveel onder hen werkloos zouden worden. Er deden op de werkvloer dan ook allerlei geruchten de ronde. De CMB dreigde met een “hete” zomer, indien de directie beslissingen zou nemen waar de arbeiders het niet eens mee konden zijn[437]. De CCMB liep niet zo hard van stapel, maar wou snel concrete informatie en cijfers om de onrust onder de arbeiders tegen te gaan.

Dat probeerden de vakbonden ook door zoveel mogelijk arbeidsplaatsen te behouden. Op hun verzoek werd onderzocht of de kuis- en onderhoudsactiviteiten tijdelijk door eigen werknemers konden worden uitgevoerd. De paritaire werkgroep van de OR onderzocht of ook andere activiteiten hiervoor in aanmerking kwamen. De sociale partners konden echter niet tot een overeenkomst komen die aan beide partijen voldoening schonk[438]. De directie was van mening dat het slechts om een tijdelijke oplossing kon gaan, totdat het personeelsoverschot was opgelost. De internalisatie van bijvoorbeeld het onderhoud was immers duurder dan de prijzen die de onderhoudsfirma’s aanrekenden. De vakbonden eisten echter dat het onderhoud definitief een taak van de eigen werknemers werd. Daarop speelde de plaatselijke directie de bal door naar de algemene directie van VENV, omdat dit niet binnen de bevoegdheid van de personenwagenfabriek viel. De vakbonden reageerden verbolgen op dit manoever, want ze waren in tegenstelling tot de directie steeds voorstander geweest van een centraal personeelsbeleid[439]. De vakbonden waren machteloos, bonden in, en aanvaardden dat de functies tijdelijk waren, al waren ze het grondig oneens met de directie.

De ontevredenheid werd versterkt als gevolg van de ondoorzichtige organisatie dat de oprichting van het directiecomité met zich meebracht. Vanaf 1 juli stond een driemanschap aan het hoofd van de personenwagenfabriek ter vervanging van de fabrieksdirecteur Bequé. Deze laatste was naar Nederland gestuurd, maar zou na drie jaar terugkeren, en zijn functie weer opnemen[440]. Het gebrek aan klaarheid stoorde de vakbonden bij de aankondiging ervan[441]. Er werden daarom procedures uitgewerkt, waarbij de vakbonden op afdelingsniveau problemen moesten aankaarten. Wanneer dat geen oplossing opleverde, konden ze bij de verantwoordelijke voor personeelrelaties terecht, en eventueel het hoogste niveau. Bovenaan kwam de afgevaardigd beheerder te staan met de twee managers Mercelis en De Wolf, waarbij de OR en het comité veiligheid aan deze laatste toekwamen. In de praktijk intervenieerde de afgevaardigd beheerder in allerlei zaken, die hij in feite aan de verantwoordelijke voor personeelsrelaties of aan zijn twee managers had overgelaten[442]. De vakbonden voelden zich de speelbal van het VENV-management, dat de laatste jaren de weg haperend aflegde, voortdurend nieuwe afgevaardigd bestuurders en directeurs kreeg, en een consistent beleid op lange termijn miste.

De afgevaardigden van de bediendenvakbonden werden bijvoorbeeld nog steeds stiefmoederlijk behandeld. Ze klaagden dat ze niet bij de onderhandelingen over de uurregeling voor het eenploegenstelsel werden betrokken[443]. De bedienden vreesden dat ze, zoals in het verleden, geconfronteerd zouden worden met voldongen feiten. Ze wilden dat er eindelijk rekening zou worden gehouden met hun verzuchtingen, en dat ze betrokken zouden worden bij de besprekingen die de bedienden aanbelangden.

Dat de werknemers steeds meer begonnen te vrezen voor hun job, werd in de eerste plaats veroorzaakt door de dalende productiecijfers, het stijgend aantal werkloosheidsdagen, de afvloeiing van collega’s, de herinvoering van het eenploegenstelsel, en de berichten over arbeidsoverschotten. Er gingen ook een heleboel geruchten de ronde die de onzekerheid deden toenemen. De hoofdafgevaardigde van de CMB informeerde de OR dat er werd gesproken over een productievermindering van 2.000 wagens in 1977, en zelfs van 6.000 in 1978. Maar ook wat er buiten VENV gebeurde, liet de werknemers niet onbewogen. De voorbije jaren waren een hele reeks Belgische automontagebedrijven gesloten: BMW in 1972, Mercedes in ’73, Leyland Mechelen in ’75, Peugeot in ’76, en Saab in ’78. Daarnaast bevonden de Belgische bedrijven in andere sectoren zich evenzeer in ernstige moeilijkheden, als gevolg van de dalende rendabiliteit en zwakke concurrentiekracht in het buitenland. De werknemers hadden het gevoel “dat het hier niet lang meer gaat duren”[444]. Dat gevoel leek bijna werkelijkheid te worden in het najaar.

Op 6 oktober 1977 gooide de afgevaardigd beheerder de knuppel in het hoenderhok toen hij het woord ‘sluiting’ liet vallen tijdens een vergadering met de vier hoofdafgevaardigden[445]. Het gevolg was een verwarrende oktober- en novembermaand, waarbij door de verschillende partijen (soms tegenstrijdige) uitspraken werden gedaan, tot in het parlement toe. Het zwaarwegende woord ‘sluiting’ werd daarbij vaak gehanteerd. Dreijer deelde aan de hoofdafgevaardigden mee dat er in de personenwagenfabriek circa 320 arbeiders te veel waren, en dat er een 350-tal arbeiders in een hogere looncategorie zaten dan volgens hun taak voorgeschreven. Om de moeilijkheden te remediëren, was de gouden handdruk de meest aangewezen maatregel, want die was in de lopende CAO voorzien. Die CAO verhinderde trouwens ontslagen om economische redenen. De modaliteiten voor de gouden handdruk op vrijwillige basis moesten zo snel mogelijk worden uitgewerkt. Andere mogelijkheden waren brugpensioen op 55 jaar en deeltijdse arbeid. De conclusie van de vergadering was dat Volvo met ernstige problemen kampte. “Indien we er niet in slagen deze op te lossen, gaan we geleidelijk aan uit de markt wat op termijn een sluiting zou betekenen”[446].

De volgende dag, tijdens een vergadering met de socialistische internationale metaalbewerkersfederatie in het Nederlandse Eindhoven, verklaarde Volvo’s gedelegeerd bestuurder Gyllenhammer dat er geen nieuwe elementen in de bestaande situatie van VENV gekomen waren. De aanwezige delegatie van de CMB meende dat dit in tegenspraak was met de uitspraken van de afgevaardigd beheerder de dag voordien. De socialistische vakbond was erg verwonderd over de situatie. Gyllenhammer zou verklaard hebben dat er geen ernstige moeilijkheden waren, enkel kleine problemen. Om de situatie op te helderen kwam tien dagen later de OR bijeen. Dreijer bevestigde toen zijn uitspraken van 6 oktober, die op 7 oktober door de personeelsdirecteur eveneens bevestigd waren aan de CCMB[447]. Als het personeelsoverschot verdween, het probleem van de overbetaalde arbeiders werd opgelost, en de normale verhouding tussen het aantal arbeiders en bedienden werd hersteld, dan was er geen gevaar voor sluiting. De CCMB vroeg zich af of Gyllenhammer de mededeling van Dreijer onderschreef. Deze laatste antwoordde ontwijkend op de vraag, en ontkende noch bevestigde. De afgevaardigd beheerder verklaarde wel dat de vergadering te Eindhoven enkel over Volvo Car BV ging, maar dat een Belg vroeg naar de situatie bij VENV. Gyllenhammer zou geantwoord hebben dat er geen nieuwe feiten waren. Ook bleef het onduidelijk of gewestelijk secretaris Van Assel al dan niet aanwezig was in Eindhoven. Het standpunt van Dreijer was echter overduidelijk: als de vermelde problemen niet werden opgelost, dan zou de personenwagenfabriek gesloten worden.

Het blijft evenwel twijfelachtig of er daadwerkelijk gevaar was voor een sluiting van het bedrijf. Dreijer sprak eigenlijk voorbarig van een sluiting, waarschijnlijk om de vakbonden over de schreef te trekken. Een aantal elementen lijken daarop te wijzen. De afgevaardigd beheerder maakte het standpunt van Gyllenhammer niet duidelijk, maar gaf een ontwijkend antwoord op de vraag van de vakbonden. Er zijn ons verder geen uitspraken van Gyllenhammer bekend, waarin hij expliciet stelde dat de personenwagenfabriek in Gent misschien gesloten zou worden. Bovendien was de topdirectie relatief tevreden over de geleverde kwaliteit. Natuurlijk waren er problemen, en door de herhaaldelijke devaluaties van de Zweedse kroon was de concurrentiepositie van Volvo Gent ten opzichte van Volvo Zweden verzwakt[448]. Maar de plannen voor een assemblagefabriek in Virginia waren intussen opgeborgen, waardoor een groot deel van de overcapaciteit werd geneutraliseerd. De apocalyptische sfeer binnen het bedrijf zorgde ervoor dat de vakbonden en de werknemers erg vatbaar waren voor alarmerende uitspraken. Dreijer speelde daarop in en blies de situatie op door nadrukkelijk het woord ‘sluiting’ in de mond te nemen, alhoewel dat twijfelachtig was[449]. Maar de vakbonden en de werknemers waren van het tegendeel overtuigd, en vreesden wel degelijk dat de personenwagenfabriek zou worden gesloten[450].

De moeilijkheden bewogen de vakbonden ertoe om te onderhandelen over de praktische uitwerking van de gouden handdruk. Een eerste vergadering kwam niet tot resultaten, en wees op de verdeeldheid tussen de CMB en de CCMB. De socialistische vakbond nam een radicalere positie in en weigerde mee te werken, in de traditie van de revendicatieve syndicale actie in de ondernemingen[451]. Het ABVV wijdde zich immers in de allereerste plaats aan het behoud van tewerkstelling. De CCMB wou wel meewerken aan de uitwerking van de gouden handdruk. Tussen de syndicale congresideologieën, en de praktijk van het locaal vakbondswerk was er evenwel een hemelsbreed verschil. De socialistische afgevaardigden lieten snel hun principes varen, en vanuit pragmatisch oogpunt namen ze toch deel aan de onderhandelingen[452].

De vakbonden herenigden zich en stelden gezamenlijk hun voorwaarden waaraan de gouden handdruk moest voldoen. De directie wou de gouden handdruk enkel voor de personenwagenfabriek toepassen – zoals de lopende CAO voorzag – en uitsluitend op vrijwillige basis. Dus zonder de voorwaarde dat de betrokken arbeiders reeds elders werk hadden gevonden. De vakbonden verzetten zich hier echter tegen, waardoor de gesprekken afsprongen. Intussen bleef het idee van een dreigende sluiting ronddwalen, en werd het versterkt als gevolg van parlementaire vragen in de loop van november[453].

Uiteindelijk werd toch een akkoord bereikt over de gouden handdruk. Slechts een 50-tal arbeiders maakten er gebruik van, want het was niet evident om een nieuwe job te vinden in een periode van ernstige werkloosheid[454]. Daarom besloot Volvo om brugpensioen toe te passen. Het stelsel van brugpensioen bestond sinds 1974 (ingesteld bij nationale CAO nr. 17), en was bedoeld om jongere werkzoekenden meer werkgelegenheidskansen te bieden[455]. De werkgevers verbonden zich er immers toe om de bruggepensioneerde te vervangen door werklozen. Het sectoraal Fonds voor Bestaanszekerheid betaalde de bruggepensioneerde, tot hij de pensioensgerechtigde leeftijd bereikte, een aanvullende vergoeding boven op de werkloosheidsuitkering. De RVA gaf bedrijven die in moeilijkheden verkeerden of herstructureerden, toestemming om af te wijken van de vervangingsplicht en de vastgestelde leeftijd. Volvo Gent kreeg de toelating om arbeiders vanaf 55 jaar die mogelijkheid te bieden. De bediendenvakbonden beschouwden dat als discriminatie van de bedienden, en wilden dat het brugpensioen voor alle werknemers van alle vestigingen, arbeiders en bedienden, van toepassing was[456]. De directie gaf daar snel op toe. Verder kregen de werknemers die op brugpensioen gingen, de eenmalige afscheidspremie die ook werd toegekend bij het normale pensioen. Een maand na de goedkeuring door de OR, waren twaalf arbeiders op de mogelijkheid tot brugpensioen ingegaan[457].

Zowel door middel van brugpensioen als met de gouden handdruk vloeiden te weinig arbeiders af om het overschot op te lossen. De lopende CAO liet ontslagen om economische redenen niet toe, maar verstreek op 28 februari, waardoor die mogelijkheid reëel werd. Bij de CAO-onderhandelingen maakte de directie dan ook bekend dat op 1 maart 220 arbeiders het bedrijf moesten verlaten[458]. Volvo Gent – dat vanaf 1978 volledig in een eenploegenstelsel produceerde en daarmee maximaal 37.250 wagens per jaar kon maken – had 260 arbeiders teveel, berekend op het aantal arbeiders dat het maximale productiecijfer kon realiseren. Aangezien het natuurlijk verloop voor afvloeiing zorgde, werd met de afdanking van 220 arbeiders rekening gehouden. De onderhandelingen struikelden onmiddellijk over de principiële syndicale eis van werkzekerheid – geen verlies van arbeidsplaatsen – en het voornemen van de directie om arbeiders te ontslaan. Daarnaast was de arbeidsduur een ander conflictpunt. De vakbonden vroegen op het interprofessioneel overleg naar arbeidsduurvermindering tot de 36-urenweek, gekoppeld aan uitbreiding van de tewerkstelling[459]. Het VBO wou echter niet weten van een verkorting van de arbeidsduur, waardoor het overleg opnieuw faalde, net als een jaar eerder. Ook op sectorniveau braken de nationale onderhandelingen in de metaal ook af op de eis van arbeidsduurvermindering[460]. De houding van de werkgevers vindt zijn verklaring in het feit dat de kosten door verkorting van de arbeidsduur niet daalden, terwijl de hoge loonkost het groot probleem was van de Belgische ondernemingen. De vakbonden klopten nadien aan bij de sector, het gewestelijk, en het ondernemingsniveau, en herhaalden hun eis. De Volvo-directie was op haar beurt principieel tegen arbeidsduurvermindering, en wou geen enkele toegeving doen.

Omdat de standpunten te ver uit elkaar lagen leidde de nationale verzoening op 24 januari in het Ministerie van Tewerkstelling en Arbeid tot niets. Het vakbondsfront eiste arbeidsduurvermindering en bijkomende jobs, geen ontslagen om economische redenen, een beperking van de gedeeltelijke werkloosheid, en oprichting van een solidariteitsfonds voor bijkomende vergoedingen bij tijdelijke werkloosheid om het probleem van 350 overbetaalde werknemers op te lossen[461]. De directie bleef bij 220 ontslagen op 1 maart, geen arbeidsduurvermindering, geen herverdeling van de tijdelijke werkloosheid, en afbouw van het loon van de overbetaalde arbeiders. De ontslagen arbeiders konden eventueel wel rekenen op een hogere vergoeding. Tussen de twee grote arbeidersvakbonden ontstond echter een ernstig geschil, waardoor er een breuk kwam in het vakbondsfront. Tijdens de verzoeningsvergadering bleek de CMB geen mandaat te hebben om over het gehele pakket te onderhandelen, zolang de directie aan de ontslagen vasthield[462]. De CCMB was wel bereid om over het geheel, inclusief de ontslagen, te praten, en had daarvoor de instemming van haar leden. De vakbonden besloten daarom dat de CMB eerst haar leden zou raadplegen. De geplande algemene vergaderingen van 25 januari, om de resultaten van het overleg mee te delen, zouden ze niet houden. Maar de militanten van de CMB riepen op 25 januari toch op om een algemene vergadering te eisen. Tot onvrede van de CCMB kwam die er ook. Een meerderheid van de arbeiders was er aanwezig. Ongeveer 70% van de arbeiders eiste, volgens de CMB, dat de ontslagen werden ingetrokken vooraleer over de andere punten kon worden gesproken. De socialistische afgevaardigden zouden op die vergadering verklaard hebben dat de CCMB met de afdankingen had ingestemd[463]. Het zat de CMB zeer hoog dat de christelijke vakbond bereid was om te praten over de ontslagen, en “weer eens een meerderheid tegen een minderheid wil uitspelen”[464]. De bruggen met de christelijke vakbond werden opgeblazen. De CCMB wou over het geheel praten, en de ene eis van arbeidsduurvermindering afzwakken om zodoende op een ander punt, namelijk de afdankingen, resultaten te boeken[465]. De arbeiders aangesloten bij de CCMB werden buiten de fabriek verzameld, waar de vakbond een eigen vergadering hield. Het gemeenschappelijk vakbondsfront was tot niets meer dan wat schroot herleid.

Het CAO-overleg werd voortgezet met de verzoening in het NPC op 1 februari. De vakbonden leken hun verzet tegen de afdankingen op te geven. De patstelling werd doorbroken. Deze doorbraak is te verklaren door het gebrek aan syndicale eensgezindheid, en het gewicht dat op de schouders van de vakbonden rustte. Het ‘voortbestaan’ van de onderneming lag immers in hun handen. De partijen kwamen tot een globale overeenkomst dat het arbeiderseffectief in de personenwagenfabriek tot 1.288 personen zou worden teruggebracht[466]. De helft van het verschil tussen het effectief van 1.508 arbeiders en het objectief, zou rechtstreeks worden ontslagen. De andere helft werd verminderd door afvloeiingen en of overplaatsingen. In dit raamakkoord werden ook enkele tegemoetkomingen aan de vakbonden opgenomen. Indien nieuwe aanwervingen mogelijk waren, dan zouden in de eerste plaats gewezen arbeiders aan de beurt komen. De arbeiders die het bedrijf moesten verlaten, zouden een sociale tegemoetkoming krijgen tot hun eventuele wederaanwerving in een ander bedrijf of in VENV. Als er binnen de Volvo-groep een productiestijging kwam, dan waarborgde de directie een maximale inspanning te leveren om een gedeelte over te hevelen naar Volvo Gent. Ook de gedeeltelijke werkloosheid zou bij een productiestijging evenredig worden verminderd. Een referendum onder de arbeiders keurde de overeenkomst goed (64,4% tegenover 33, 4%)[467].

Dat is verrassend want enkele dagen eerder, was 70% tegen de ontslagen. De vakbonden slaagden er dus in het akkoord te verdedigen bij de arbeiders, maar dat was niet erg moeilijk omdat het akkoord slechts een uitgangspunt was voor de finale onderhandelingen. Bovendien waren de vakbonden niet consequent, want bij de hervatting van het overleg bleven ze gekant tegen de ontslagen[468]. Hun oppositie hadden de vakbonden waarschijnlijk ook aan de arbeiders aangekondigd. De dubbelzinnige houding vond haar oorsprong in de vrees om de steun van de achterban te verliezen. De syndicale delegatie bevond zich in een moeilijke onderhandelingssituatie. De openliggende opties – afdanken of sluiten, die vrees bleef bestaan – waren steeds in haar nadeel. Daarom zetten de vakbonden – vooral de CMB, want de CCMB was eerder geneigd om de eis voor arbeidsduurvermindering op te offeren in functie van een intrekking van de ontslagen – zich extra in voor de 38-urenweek[469]. Dat zou meer tewerkstelling opleveren, waardoor afdankingen zouden vermeden konden worden. De directie wou daar echter niet van weten, en wou uitsluitend twee extra vakantiedagen geven. De overlegpartners konden ook op andere (financiële) punten niet tot een invulling van het raamakkoord komen. Op 11 februari sprongen de onderhandelingen af. Een algemene vergadering verwierp de voorstellen van de directie, en er werd een stakingsaanzegging ingediend[470].

De sociaal bemiddelaar nam daarop de vakbonden en de directie apart, en kreeg hen weer aan de onderhandelingstafel. Na een lange nacht werd op 18 februari een ontwerpakkoord bereikt. De vakbonden gaven opnieuw toe op het vlak van de afdankingen, maar wonnen wel gedeeltelijk op het gebied van arbeidsduurvermindering[471]. De 110 arbeiders werden op 1 april ontslagen, 110 arbeiders moesten op een andere manier afvloeien. Als tegenprestatie werd de tewerkstelling verzekerd nadat het surplus was weggewerkt, en dat voor de volledige duur van het akkoord, tot 31 december 1979. De ontslagen arbeiders konden rekenen op bijkomende uitkeringen betaald uit een compensatiefonds van de onderneming. De vakbonden zouden zich ook niet meer verzetten tegen afvloeiing. Wanneer het surplus was weggewerkt, werd het stelsel van de gouden handdruk afgeschaft. Het aantal werkloosheidsdagen bleef in 1978 beperkt tot maximaal twaalf. De overbetaalde arbeiders behielden hun loon. Hun inkomen werd geleidelijk gestabiliseerd, totdat het reële loon van de functie dit inkomen evenaarde. Een dubbele arbeidsduurvermindering werd gerealiseerd, enerzijds door drie bijkomende vakantiedagen in 1978, en anderzijds door de invoering van de 39-urenweek op 1 maart 1979. De arbeidsduurvermindering vanaf 1 maart 1979 kon eventueel leiden tot nieuwe arbeidsplaatsen, maar hield geen compenserende tewerkstelling in. Op 20 februari werd een referendum gehouden waaruit de verdeeldheid van de arbeiders bleek. De CAO werd nipt aanvaard, evenwel zonder al te veel enthousiasme: in de personenwagenfabriek was slechts 39% voor, in de vrachtwagenfabriek 47%, in het onderdelencentrum 67%, en in Alsemberg werd het akkoord met handopsteking aanvaard[472]. Vooral in de personenfabriek was de oppositie groot omdat zij het zwaarst getroffen werd. Er was echter geen meerderheid van 66% om de CAO te verwerpen en om een stakingsactie te beginnen.

De sfeer in de personenwagenfabriek was zwaar geladen, waardoor de vakbonden onmogelijk de arbeiders aan het werk kregen. Op 21 februari brak een hardnekkige wilde staking uit, waarbij zelfs een gewonde viel[473]. De hoofdafgevaardigden verklaarden dat de vakbonden deze staking niet erkenden. In de interne keuken van de vakbonden was ook niet alles koek en ei. Enkele militanten en zelfs vakbondsafgevaardigden weigerden aan het werk te gaan, tegen de wil van hun hoofdafgevaardigden in. De militanten waren het oneens met het verlies van arbeidsplaatsen, waarmee de vakbonden hadden ingestemd. De volgende dag staakten opnieuw enkele arbeiders, die anderen probeerden te overtuigen om mee te staken. De syndicale afgevaardigden riepen iedereen op om toch aan het werk te gaan. Ook de stakingspost werd opgeheven.

De bedienden sloten op 16 maart 1978 ook een CAO voor het volgende jaar die op 28 februari 1979 teneinde liep[474]. Ook de bedienden kampten met een arbeidsoverschot, dat geleidelijk werd afgebouwd via natuurlijke afvloeiing. Bovendien kwamen de bediendenvakbonden en de directie overeen om brugpensioen vanaf 55 jaar voor mannen en vanaf 50 jaar voor vrouwen mogelijk te maken[475]. De tewerkstelling werd verzekerd, mits de inachtneming van enkele voorwaarden. De toepassing van deze CAO verliep zonder problemen. De bedienden werden immers niet het slachtoffer van een afdanking. De CAO voor de arbeiders, waar al heel wat strijd was om geleverd, werd daarentegen de inzet van een ernstig en langdurig conflict.

Het pijnpunt was opnieuw het ontslag van 110 arbeiders op 1 april. Nochtans was daarover een akkoord bereikt dat duidelijk omschreven werd in de CAO[476]. De oorzaak van het conflict was echter een onderhandse afspraak tussen de directie en de vakbonden, die door de laatste partij niet werd nagekomen. Om tot een zo hoog mogelijk verloop te komen, was het bedrijf met de vakbonden overeen gekomen dat de arbeiders die vrijwillig ontslag namen, formeel ‘arbeidsongeschikt wegens medische redenen’ werden verklaard[477]. De arbeiders hadden dan recht op een opzegvergoeding van 28 dagen, naast de gouden handdruk. Omdat technisch mogelijk te maken moesten de arbeiders een attest van medische ongeschiktheid voor het werk voorleggen, zodat ze zogezegd met een C4-formulier afgedankt konden worden en de opzegvergoeding zouden kunnen opstrijken. Toen 111 arbeiders waren afgevloeid, speelden de vakbonden het plots formeel, en stelden ze dat er geen afdankingen meer mochten gebeuren. Voor de directie was dat een aanfluiting van het akkoord. Er werd een nationale verzoening aangevraagd omdat er geen oplossing werd gevonden voor het meningsverschil. De sociaal bemiddelaar was klaarblijkelijk verwonderd omdat de tekst van de CAO door beide partijen grondig bestudeerd was vóór ondertekening. De interpretatie van de vakbonden bleek niet correct te zijn, maar de syndicaten lieten het er niet bij en dienden prompt voor 3 april een stakingsaanzegging in[478].

De vakbonden argumenteerden dat de arbeiders die de gouden handdruk hadden gekregen, afgedankt waren. Ze hadden immers een C4-formulier meegekregen[479]. Maar eigenlijk gebeurde dat onder begeleiding van de syndicaal afgevaardigden, om de arbeiders erop te wijzen dat ze ook een opzegvergoeding kregen. Bovendien werd de toepassing van het gewaarborgd inkomen van 90% gedurende de eerste zes maanden en 85% nadien tot het einde van het akkoord, zoals voorzien in de CAO, niet geëist[480]. Daarnaast lieten de vakbonden de arbeiders zonder enig protest voor de afgesproken datum van 1 april ‘afdanken’. Hierdoor erkenden ze in feite hun ongegronde standpunten. De vakbonden argumenteerden eveneens dat gezien het toenmalige verloop het niet meer verantwoord was om de arbeiders te ontslaan[481]. Maar het grote verloop werd juist verklaard door de bijkomende opzegvergoeding, omdat die de gouden handdruk aantrekkelijker maakte.

De stakingsaanzegging werd verder gefundeerd door een tegenstelling met de onlangs afgesloten bedienden-CAO. De arbeidersvakbonden hadden ermee ingestemd dat de ruim 300 arbeiders die teveel werden betaald, in de toekomst en gespreid over enkele jaren minder zouden verdienen[482]. De overbetaalde bedienden behielden daarentegen hun loon. De directie ontkende dit niet, maar nuanceerde de situatie omdat het slechts om veertien overbetaalde bedienden en een overschot van tien bedienden ging. Er waren trouwens een aantal voorwaarden aan verbonden, waardoor er steeds nieuwe maatregelen konden worden genomen[483]. De vakbonden rechtvaardigden hun actie ook met het verwijt dat de directie de provinciale CAO niet toepaste, en daarbij de eigen ondernemings-CAO overtrad. De provinciale CAO voorzag dat de eerste ziektedag (carensdag) bij een ziekteperiode vanaf zeven kalenderdagen door de werkgevers werd betaald, maar bij Volvo was dat vanaf de wettelijke veertien dagen. De ondernemings-CAO stelde dat indien gedurende de looptijd van het akkoord, punten met een financieel voordeel voor de arbeiders in een gewestelijk, provinciaal of sub-gewestelijk akkoord voorzien werden, dat deze ook aan de arbeiders van Volvo werden toegekend[484]. De directie paste dit niet toe omdat de provinciale CAO vermelde dat de bedrijven die reeds een ondernemings-CAO hadden afgesloten (ACEC, Philips, Bekaert, Bell Telephone en VENV), dit punt niet moesten verwezenlijken. Daarnaast betekenden ‘financiële voordelen’ voor de directie uitsluitend loonopslagen en premies.

Op 28 maart brak in het onderdelencentrum een stakingsactie uit, die onmiddellijk door de vakbonden werd erkend. De volgende dag hielden de vakbonden vergaderingen waarin de arbeiders werden uitgenodigd om het werk neer te leggen. Er werd geen referendum onder de arbeiders gehouden, alhoewel volgens de vakbondsstatuten een meerderheid van 66% bereikt moest worden. In de vrachtwagenfabriek en het onderdelencentrum was de staking algemeen, maar in de personenwagenfabriek legde enkele honderden arbeiders het werk niet neer. In Alsemberg werd niet gestaakt na een referendum waar 84% van de arbeiders, gesteund door de syndicale delegatie, besloot om te blijven werken. Een deel van de arbeiders van de personenwagenfabriek had zich bij de ontslagen neergelegd. Mogelijk steunden die arbeiders e stakingsactie niet omdat die naar hun mening teveel gevaar opleverde voor het voortbestaan van de onderneming. De vrachtwagenfabriek en het onderdelencentrum werden niet bedreigd, waardoor alle arbeiders van die eenheden een staking voor de carensdag, de overbetaalde werknemers, en de afdankingen in de personenwagenfabriek opportuun vonden.

Illustratie 4.4. De carrierlijn in de eindassemblage, door de arbeiders verlaten tijdens één van de wilde stakingen in 1978. (Volvo Kontakt, jg. 13, nr. 3, maart 1978, 1)

Op 1 april waren reeds 122 van de 220 arbeiders afgevloeid. Daarvan waren er veertien getransfereerd naar de andere eenheden, één arbeider werd benoemd tot bediende, zeventien gingen op brugpensioen, drie arbeiders werden om zwaarwichtige redenen ontslagen, en 87 hadden een gouden handdruk gekregen. Hoewel de vakbonden deze laatste groep als afgedankt beschouwde, werden op 1 april de overige 98 arbeiders werkelijk ontslagen. De overeenkomst van 2 februari en de CAO van 18 februari werd daarmee toegepast, de staking had daar niets aan kunnen veranderen. De staking sleepte evenwel aan, want de directie noch de vakbonden weken af van hun standpunten. De staking ging ook gepaard met conflicten tussen de arbeiders onderling, tussen stakers en werkwilligen[485]. De Zweedse metaalvakbond wou zoals in 1975 de arbeiders van Volvo Gent ondersteunen door te weigeren werk uit Gent over te nemen. De Zweedse arbeidsrechtbank dwong de vakbond, die rechtspersoonlijkheid heeft, echter om het werk wel over te nemen. Toch werd uiteindelijk besloten om het werk niet te transfereren van Gent naar Torslanda[486]. Naarmate de staking langer duurde, keerden steeds meer arbeiders de staking de rug toe. Volgens de directie was op 20 april 72% van de arbeiderspopulatie van VENV aan het werk, in de personenwagenfabriek was dat 68%[487]. Op de stakersvergadering van 20 april besloten de vakbonden een einde aan de staking te maken, omdat er steeds minder steun voor te vinden was. Na vier werkweken staking werd het bij Volvo Gent opnieuw rustig.

Het sociaal conflict van 1978 was het cumulatiepunt van gebrekkige relaties tussen werkgever en werknemers. De jaren voorafgaand aan het conflict werden gekenmerkt door een gebrek aan openheid en vertrouwen tussen beide partijen. De directie noch de vakbonden waren op het moment dat de economische crisis het bedrijf ernstig trof, bereid om gezamenlijk deze uitdaging het hoofd te bieden. Daarvoor lagen de doelstellingen van de sociale partners te ver uiteen. De directie wilde door middel van rationaliseringen het bedrijf economisch rendabel maken en behouden. De vakbonden ijverden voor zoveel mogelijk werkgelegenheid, maar eisten eveneens loonstijgingen die op termijn nadelig werden voor de concurrentiepositie van de onderneming. Het gevolg hiervan was dat de werkgelegenheid klappen kreeg. De productieverminderingen die zich vanaf 1975 aandienden, veroorzaakten een polarisatie aangezien beide partijen zich aan hun doelstellingen vasthielden. Zowel de directie als de vakbonden stelden zich harder op. Toen de afgevaardigd beheerder dreigde met een sluiting indien het arbeidsoverschot niet verdween, werden de vakbonden geconfronteerd met twee opties die in beide gevallen tegen hun primaire doelstellingen waren. Instemmen met de ontslagen bleek de enige mogelijkheid, echter met tegenzin, zo blijkt uit hun oppositie na het akkoord van 2 februari. Onder de blijvende druk van de werkgever gaven ze alweer toe bij de CAO, maar de heimelijke afspraak met de directie gaf de vakbonden de mogelijkheid om alsnog de 110, uiteindelijk 98 afdankingen te contesteren. Het is niet onwaarschijnlijk dat ze dat vol overgave deden – gedurende twintig dagen – omdat de directie hen zo sterk onder druk had gezet en onvermurwbaar bij haar standpunten bleef. “De vakbonden speelden het hard omdat het nu eenmaal hard werd gespeeld”[488]. De overtreding van het akkoord en van de informele afspraak met de directie was de ultieme breuk, blies alle bruggen op, en leidde tot een ernstige vertrouwenscrisis.

Dat wantrouwen en het ‘ontbreken’ van een relatie werd de maanden die volgden op het sociaal conflict op tal van punten duidelijk, niet in de laatste plaats tijdens de vergaderingen van de OR. Binnen de OR was de relatie veeleer abominabel. De werknemersafgevaardigden lagen vaak dwars, en de directie hield zich strikt aan de letter van de wet. De directie maakte bekend dat een deel van de kuisactiviteiten weer door een andere firma werden uitgevoerd. De werknemers beklaagden zich erover dat hierover geen overleg was gepleegd, en ze hun adviesrecht niet konden gebruiken. De afgevaardigden weigerden daarom in de toekomst deel te nemen aan de beperkte werkgroep werkloosheid van de OR[489]. Organisatiewijzigingen in bepaalde afdelingen, weliswaar zonder fysische verplaatsing, werden doorgevoerd zonder inspraak van de werknemers, die voor voldongen feiten kwamen te staan. Maar de directie ging later wel in op de negatieve adviezen van de werknemersafgevaardigden. Dat leidde tot het afvoeren van organisatiewijzigingen, en korte verhogingen van de productiesnelheid, die het hogere afwezigheidcijfer moest opvangen[490].

Ook de buitenwereld werd via de pers op de hoogte gehouden van de gespannen verhoudingen bij Volvo Gent. De berichtgeving in het personeelsblad en de pers werd op zichzelf een discussiepunt tussen vakbonden en directie, maar uiteindelijk draaide het probleem rond de bevoegdheden van de OR[491]. Een vijftiental kaderleden kreeg de beschikking over een testwagen. Maar tot hun onvrede waren de werknemersafgevaardigden daar niet over ingelicht. De directie was van mening dat dit geen bevoegdheid was van de OR, schrapte het punt van de agenda, en weigerde verder informatie te verstrekken. De werknemers verlieten hierop de vergadering van de OR[492]. De vakbonden oordeelden dat deze uitgaven onverantwoord waren, gezien de personeelsinkrimping van enkele maanden eerder en de bezuinigingsmaatregelen van het einde van 1977[493]. In de pers verschenen artikels die de directie ervan beschuldigden informatie achter te houden en de bevoegdheden van de OR te miskennen. De directie zwichtte voor de druk en riep de OR samen waar de voorzitter van de kaderraad en de werkgeversfractie in het kader van de informatiebevoegdheid de vragen van de werknemersafvaardiging beantwoordden. De kaders hadden de voorbije jaren moeten bezuinigen, en ook hun aantal was gereduceerd. De kostprijs van de wagens werd ook genuanceerd.

Het is duidelijk dat de werknemersafgevaardigden en vakbonden de uitgaven en de kaderproblematiek minder van belang vonden, dan de bevoegdheden van de OR die ze gerespecteerd wilden zien. Afgevaardigde D’Hooge verklaarde dat hij “het recht niet betwist dat de kaders rechtstreeks met de directie over hun verloning onderhandelen, maar los hiervan is er de informatieplicht aan de OR”[494]. De werknemers vroegen zich dan ook af waarom de OR niet geïnformeerd werd over een onderhoudscontract voor bedrijfswagens met de Belgische invoerder, zodat de werknemersafvaardiging een advies in verband met de tewerkstelling had kunnen formuleren. De directie vertrouwde de vakbonden sinds het conflict amper, en gaf hen enkel de hoogstnodige informatie, waarschijnlijk uit vrees dat de vakbonden elke beslissing zouden blokkeren. De vakbonden van hun kant twijfelden aan de oprechtheid van de directie omdat die niet bereid bleek hen alle informatie te verstrekken, of rekening te houden met het advies van de afgevaardigden.

Na de traumatische ervaringen van 1978 werd Volvo Gent ondergedompeld in een verziekt klimaat. Daarnaast werd de sfeer verder verpest door enkele tragische gebeurtenissen. Op 8 januari 1979 overleed Marcel Praet als gevolg van een arbeidsongeval, het eerste met dodelijke afloop in het vijftienjarig bestaan van het bedrijf[495]. Afgevaardigd beheerder Ake Dreijer stierf op 1 april 1979 als gevolg van een nekwervelbreuk, die hij had opgelopen tijdens een skitocht in de kerstvakantie[496]. Thage Berggren werd zijn opvolger als afgevaardigd beheerder, terwijl Leif Karlberg de functie van fabrieksdirecteur op zich nam.

Onder de arbeiders was de demotivatie sinds het sociaal conflict sterk toegenomen. Het absenteïsme bedroeg in 1979 ongeveer 12%, tegen 6% voor het conflict[497]. Het gebrek aan motivatie had ook een weerslag op de kwaliteit, die reeds geruime tijd achteruit ging. De zware investeringen (ter waarde van 182 miljoen frank) in de fabriek in het najaar van 1978 moesten de kwaliteitsproblemen verhelpen[498]. Investeringen bleken evenwel onvoldoende om de motivatie te verbeteren, of het absenteïsme in te perken. Uiteindelijk werd eind ’79 een paritaire werkgroep opgericht om de problemen met de afwezigheden op te lossen[499]. Maar intussen was al veel tijd (1 tot 1,5 jaar) verloren gegaan eer beide partijen het goed genoeg met elkaar konden vinden om hiertoe over te gaan.

Tussen de vakbonden en de directie konden in een sfeer van wantrouwen immers geen goede relaties tot stand komen. De vakbonden wilden enerzijds een exacte toepassing van de wet, anderzijds wilden ze ook meer informatie dan voorgeschreven. Regelmatig klaagden de afgevaardigden dat de syndicale delegatie te laat werd geïnformeerd, en dat de juiste procedure niet werd gerespecteerd[500]. De afgevaardigden hadden aanvankelijk weinig zin om deel te nemen aan de werkgroep om de verlofplanning van 1979 vast te leggen. Maar uiteindelijk kon na enkele vergaderingen een planning worden opgemaakt, en kwamen de directie en de vakbonden traag tot een nieuw begin van het overleg. Maar de algemene tendens was dat het overleg tot 1980 zeer moeizaam verliep.

Het productiecijfer steeg na het dieptepunt van 1977 en 1978 naar 37.000 wagens in 1979. De markten herstelden zich, en ook het bij Volvo Gent geproduceerde 240-model had in september ’78 een update ondergaan waardoor de verkoop een stimulans kreeg. Het programma voorzag het gebruik van de volledige productiecapaciteit van 37.269 wagens, binnen het stelsel van de 39-urenweek. Bijkomende investeringen in sommige afdelingen waren noodzakelijk om dit te realiseren. Toch bleven grote investeringen voorlopig uit. Door het hoge absenteïsme moesten ook een enkele tientallen nieuwe arbeiders worden aangeworven[501]. De vier overblijvende arbeiders van de ontslagen groep van 98 kon in januari ’79 opnieuw bij Volvo aan de slag, samen met een tiental nieuwelingen. De gestegen productie bracht nochtans geen betere sociale relaties met zich mee. De invoering van de 39-urenweek betekende volgens de directie zelfs een capaciteitsverlies van 820 wagens in ’79[502]. Als de 40-urenweek behouden bleef, konden er 38.089 wagens worden geproduceerd. De vakbonden waren van mening dat er investeringen moesten gebeuren om de capaciteit te verhogen, zodat evenveel geproduceerd kon worden binnen de 39-urenweek. Nog meer investeringen zouden de kostprijs echter verder de hoogte ingejaagd hebben, en bovendien was de capaciteit binnen de Volvo-groep voldoende.

Op 28 februari 1979 liep de CAO van de bedienden af, zonder dat er reeds een nieuwe CAO was afgesloten. De onderhandelingen duurder lang omdat de directie niet akkoord kon gaan met twee principiële eisen van de vakbonden. De eisen die op tafel lagen, waren de 38-urenweek en een herstructurering van de weddenschalen, die volgens de bedienden te grote verschillen vertoonden. De onderhandelingen mislukten, en ook de verzoeningsvergadering leverde niets op. Het gevolg was dat een tweederde meerderheid van de bedienden akkoord ging met een staking. Eind maart staakten de 200 bedienden van de personenwagenfabriek gedurende drie dagen[503].

Uiteindelijk kon onder druk van het stakingswapen, en dankzij sociaal bemiddelaar Van Dooren die een jaar eerder bij de arbeiders ook een oplossing lospeuterde, een akkoord bereikt worden. De vakbonden aanvaardden voor 1979 een 39-urenweek, maar op voorwaarde dat de CAO slechts een duur had van één jaar. De weddenschalen werden hervormd, wat neer kwam op een globale loonsverhoging[504]. Een meerderheid van de bedienden keurde de CAO goed. Het was meteen ook de laatste keer dat de bedienden staakten in het kader van CAO-onderhandelingen of een arbeidsconflict.

Als gevolg van de moeilijke verhoudingen tussen de directie en de werknemersafgevaardigden verliepen de voorbereidingen van de verkiezingen niet zorgeloos. De werknemers hadden twee klachten in verband met de sociale verkiezingen: een aantal kiezers was niet ingeschreven op de lijst, en niet al de leidinggevende personen stonden op de lijst van het leidinggevend personeel[505]. Personen die met een leidinggevende functie werden belast, waren immers niet stemgerechtigd. De ontbrekende personen op de kiezerslijst stelden geen ernstig probleem. De vakbonden konden daarentegen niet akkoord gaan met de voorgestelde lijst van het leidinggevend personeel. Volgens hen moest ook de afgevaardigd beheerder – toen nog Dreijer – als lid van het directiecomité opgenomen worden in die lijst. De gedelegeerd bestuurder werd door de directie gezien als werkgever, niet als leidinggevend personeel. De directie weigerde wijzigingen aan de lijst aan te brengen.

De vakbonden slaagden er niet in met de directie een compromis te sluiten, en dienden daarom klacht in bij de arbeidsrechtbank. Ze overhandigden aan de rechtbank een lijst met de volgens hen leidinggevende personen. De directie was alleen bereid om de lijst te wijzigen, indien de arbeidsrechtbank dat verlangde. Uiteindelijk werd het probleem wel opgelost. De sociale verkiezingen werden op 17 april door de CCMB, die haar positie als grootste vakbond bevestigde, gewonnen. Op 9 mei installeerde de nieuwe OR zich. Karlberg werd de nieuwe voorzitter van de OR in de plaats van De Wolf. De traditie respecterend, vroeg De Smul dat het taaldecreet gerespecteerd zou worden, en dat de nieuwe fabrieksdirecteur tijdens de vergaderingen van de OR Nederlands zou spreken[506]. De fabrieksdirecteur, excuseerde zich – naar goede gewoonte – omdat hij het Nederlands nog niet machtig was.

Illustratie 4.5. De samenstelling van de in 1979 verkozen OR: (v.l.n.r.) Staand: B. Van Mullem (CCMB), M. Baele (CCMB), R. Mertens (LBC), J. D’Hooge (BBTK), J. Van Damme (CCMB). Zittend: L. De Smul (CCMB), F. De Cloedt (CMB), A, Larno (CMB), L. De Rudder (CMB). A. Van de Velde (ACLVB) ontbreekt.
(Volvo Kontakt, jg. 14, nr. 5, juli 1979, 2)

Terwijl op het einde van 1979 een tweede oliecrisis ontstond als gevolg van de spanningen in het Midden-Oosten, maakte Volvo bekend dat het op vlak van personenwagens nauwer met het Franse Renault ging samenwerken[507]. Een belangrijke reden voor die beslissing was de nood aan kapitaal om nieuwe producten te ontwikkelen. Door de samenwerking konden beide bedrijven hun concurrentiepositie versterken. Volvo Car Corporation, dochter van de Volvo-groep, en Renault namen een participatie in elkaar. VENV werd juridisch tot twee bedrijven omgedoopt (Volvo Europa Car NV en Volvo Europa Truck NV), met twee beheerraden, maar één afgevaardigd beheerder[508]. In de dagelijkse praktijk was er voor de personenwagenfabriek geen verschil.

De olieschok veroorzaakte een terugval van de verkoop in het najaar. Volvo Gent moest de productie aanvankelijk reduceren met 6.887 wagens[509]. Maar vanuit Zweden kreeg de directie de toestemming om een aantal uitvoeringen ook in Gent te bouwen. Deze wagens werden normaal in Torslanda en Kalmar geproduceerd. Doordat deze vestigingen een bijkomend deel van hun productie lieten vallen, werd in Gent een vermindering met 5.668 wagens voorzien. Het gevolg was dat Torslanda met een arbeidsoverschot van ongeveer 400 arbeiders werd geconfronteerd, en Kalmar met circa 65 arbeiders teveel. Maar omdat de Zweedse bedrijven met een hoger verloop werden geconfronteerd, kon het overschot sneller worden weggewerkt. De CAO indachtig werd bij Volvo Gent besloten om 36 collectieve werkloosheidsdagen te nemen. Daarmee werden de nadelige gevolgen van de productieverminderingen over alle arbeiders gespreid. De CAO, geldig tot 31 december, bevatte immers een tewerkstellingswaarborg met werkloosheidssystemen als enige oplossing voor deze problemen.

De nieuwe CAO die op 21 december werd bereikt, verbood eveneens ontslagen om economische redenen[510]. Het akkoord werd bovendien bereikt zonder voorafgaande verzoening en stakingen. Toch leek dat niet evident na de aankondiging van de productieverminderingen, waarop de syndicale afgevaardigden bitsig reageerden. De vakbonden merkten op dat de informatie die ze kregen, in tegenspraak was met de informatie verstrekt op de vergadering van de financiële en economische informatie[511]. Maar dat lag aan de goede resultaten van de eerste helft van 1979 toen de verkoop erg vlot ging. Verder hekelden ze de handelswijze van de directie door de informatie enkel aan de OR van de personenwagenfabriek te geven. Tenslotte stelden de wantrouwige vakbonden dat de productieverminderingen geen beperkingen aan de CAO-onderhandelingen mochten opleggen. De afdankingen in het kader van de CAO ’78 amper twee jaar eerder waren ze nog lang niet vergeten. Toen was het aanvankelijk ook onmogelijk om de arbeiders te ontslaan omwille van economische redenen, maar in de CAO werd de afvloeiing van het surplus toen wel opgenomen. De vakbonden waren niet van plan dat nogmaals te laten gebeuren.

De directie was zelf ook niet van plan om arbeiders af te danken, en bevestigde dat bij de onderhandelingen voor de nieuwe CAO. Essentieel voor de probleemloze goedkeuring van de CAO was de gespreide loonsverhoging van in totaal zeven frank per uur[512]. De inkomensgarantie van 90% werd opnieuw opgenomen, naast enkele sociale voorzieningen. In de CAO werd ook voorzien dat de carensdag door het bedrijf betaald werd voor ziekteperiodes vanaf zeven kalenderdagen, niet meer vanaf veertien dagen. Dit was een strijdpunt geweest tijdens het conflict van ’78. De regeling was toen in de provinciale CAO opgenomen, maar Volvo en enkele andere bedrijven waren voor de toepassing ervan vrijgesteld. Het op loonvlak vrijgevige akkoord werd goedgekeurd door een enorme meerderheid van 87%. De CAO was geldig van 1 januari 1980 tot en met 31 januari 1981. De werkgevers gaven in de vroege jaren ’80 duidelijk de voorkeur aan onderhandelingen op het ondernemingsniveau[513]. Het sectoraal niveau boette aan belang in.

Directie en vakbonden begonnen in de loop van 1980 in zekere mate naar elkaar te groeien, als gevolg van de oliecrisis die een nieuwe uitdaging vormde voor het bedrijf. Beide partijen zagen in dat ze gemeenschappelijke belangen te verdedigen hadden, en wilden de conflicttoestanden van de voorbije jaren achter zich laten[514]. Het resultaat van een constructieve samenwerking tussen beide partijen was het raamakkoord dat op 23 mei 1980 tussen Volvo en de vakbonden, bedienden en arbeiders, werd getekend. Op het vlak van de productie was 1980 voor Volvo Gent een absoluut dieptepunt met nog geen 30.000 wagens. De oorzaak daarvan lag bij de oliecrisis die de autoverkoop naar de bodem had gejaagd. In het voorjaar lag de fabriek zelfs gedurende een drietal weken stil, maar daar was een nationaal sociaal conflict in Zweden de oorzaak van. De personenwagenfabriek stopte op 8 mei de lopende band, door een gebrek aan onderdelen die door de Zweedse Volvo-fabrieken werden geleverd[515]. De arbeiders werden werkloos. Toen er een nationaal akkoord was in Zweden, belette een staking van de Zweedse havenarbeiders de toevoer van onderdelen. Het materiaal kon uiteindelijk via Oslo worden geleverd. Op 2 juni werd de productie hervat.

De productieachterstand die ontstaan was tengevolge van de staking in Zweden, werd niet ingehaald. Een gevoelige daling van de verkoop, lager dan de oorspronkelijk vooropgestelde verkoopsverwachtingen, lag daarvan aan de basis. De collectieve werkloosheidsdagen werden behouden, en er kwamen zelfs werkloosheidsdagen bij. De productie van Volvo Gent werd nogmaals verminderd met 2.700 wagens[516]. Tot het einde van het jaar werd daarom in een vierdaagse werkweek gewerkt, alle vrijdagen werden collectieve werkloosheidsdagen. De werknemersafvaardiging was vragende partij om de werkloosheidsdagen als gevolg van de Zweedse staking om te zetten in werkloosheid om economische redenen. Zodoende zouden de werknemers zich kunnen beroepen op het CAO-artikel betreffende de gegarandeerde 90% van netto jaarinkomen. Dat kon echter niet. Maar de directie was wel bereid om rekening te houden met deze dagen bij het bepalen van de 90% van het individueel netto jaarinkomen[517].

Vakbonden en directie erkenden de nood aan een lange termijn zekerheid om aan de toekomst van het bedrijf te werken. Daarom sloten ze een akkoord met een lange duurtijd. Na het debacle van ’78 hadden directie en vakbonden ingezien dat er maar één belanghebbende was, en dat was de onderneming[518]. Door het ondertekenen van een akkoord op lange termijn plaatsten beide partijen zich achter die onderneming. Ook omdat een aantal afspraken op korte termijn onmogelijk kon worden gerealiseerd, liep het raamakkoord over een periode van drie jaar[519]. Het ging in op 1 januari 1981 voor de bedienden en op 1 februari voor de arbeiders. Het verstreek op 31 januari 1984 voor beide groepen van werknemers. Daarmee week het akkoord af van de gangbare duur van collectieve arbeidsovereenkomsten in het begin van de jaren ’80.

Het raamakkoord had betrekking op algemene tewerkstellingsverplichtingen en tewerkstellingsovereenkomsten. De punten die vermeld werden in de nog lopende CAO’s, bleven geldig voor de duur van het raamakkoord, voor zover er in het raamakkoord niet van afgeweken werd. In de loop van de drie jaar waarin het raamakkoord geldig was, konden de details worden ingevuld en gewijzigd. Volvo verbond er zich toe een beslissing te nemen tot een bijkomende investering van ongeveer één miljard frank tegen 1 januari 1983, met ongeveer 420 bijkomende arbeidsplaatsen[520]. In de loop van 1982 zou het eenploegenstelsel opnieuw worden uitgebreid met een tweede ploeg. Volvo beloofde niet over te gaan tot afdankingen om economische redenen. In geval van productieverminderingen werd dit voor wat betreft de arbeiders door tijdelijke werkloosheid opgevangen. De arbeiders behielden de garantie van 90% van het individueel netto jaarinkomen.

Verder kregen de werknemers arbeidsduurvermindering die werd toegepast volgens de noden van de verschillende eenheden, om niet automatisch capaciteitsverlies te veroorzaken. In 1981 en 1982 kwamen er telkens twee vakantiedagen bij, voorafgaand aan de invoering van de 38-urenweek op 1 januari 1983. Elk jaar van het akkoord kregen de werknemers een gespreide zes frank per uur loonsverhoging. Bijzonder ten opzichte van de vorige akkoorden waren de laatste artikels. De directie stelde expliciet dat de werknemers in de OR alle inlichtingen van financieel-economische aard kregen, om het hen mogelijk te maken de evolutie van de investeringen en de tewerkstelling op te volgen. Naast de gewoonlijke waarborg voor sociale vrede, werd ook duidelijk gesteld dat beide partijen zich ertoe verbonden alle beschikbare middelen van het sociaal overleg uit te putten.

Het akkoord werd door 66,5% van de werknemers goedgekeurd. Maar de vakbonden moesten eerst een inlevering van ploegpremie bij hun achterban verdedigen. De ploegpremie van 14,5% was al jaren ongewoon hoog. Er werd tijdens de onderhandelingen besloten dat vanaf de toepassing van het tweeploegenstelsel de premie tot 8% werd teruggebracht[521]. Op termijn betekende dat een inlevering. De steun voor het akkoord was te danken aan de loonsverhoging, extra vakantiedagen, en de zekerheid op het vlak van werkgelegenheid op lange termijn. Werkgelegenheid was een prioritair gegeven voor de werknemers, die niet alleen werden geconfronteerd met de gevolgen van de oliecrisis, maar ook met de vrees voor de invasie van de Japanse autoconstructeurs.

De Japanse auto-industrie begon met haar opmars in het segment van de kleine wagens. Volvo was er zich van bewust dat de concurrentiestrijd enkele jaren later ook op het gebied van de grotere wagens zou losbreken[522]. In de loop van 1981 verbeterde de verkoop van personenwagens. Volvo werd toen de grootste Europese autoconstructeur op de Amerikaanse markt, en boekte ook op de Italiaanse markt succes[523]. Die stijgende verkoop contrasteerde met de wereldwijd krimpende automarkt, maar werd veroorzaakt door de Zweedse devaluaties en de stijgende dollarkoers. Het succes in de VS had ook te maken met het onbreekbare veiligheidsimago van het 240-model. De productie bij Volvo Gent bereikte in 1981 bijna de 40.000 wagens, de maximumcapaciteit van één ploeg dankzij bijkomende investeringen. Volvo investeerde in het begin van de jaren ’80 sterk in de Gentse personenwagenfabriek. De bestaande lijnen werden uitgebreid, evenals sommige productiehallen[524]. Nieuwe uitvoeringen en modellen voor landen als Groot-Brittannië en de VS kregen (opnieuw) een plek op de lijn. Vanaf 9 augustus 1982 werkte de fabriek opnieuw in een tweeploegenstelsel. Ongeveer 250 nieuwe werknemers konden aan de slag in het autoassemblagebedrijf. Dat was een erkenning voor de inspanningen die de werknemers en de directie na het conflict van ’78 en vooral sinds het raamakkoord hadden geleverd. Vakbonden en directie verlengden intussen het akkoord met een jaar. De productiestijging was ook het eerste teken dat Bequé’s visie en de belofte dat de fabriek meer productie zou binnenhalen, geen loze woorden waren.

Tijdens een managementvergadering op het einde van 1981 hield fabrieksdirecteur Robert Bequé een ongewone toespraak[525]. Het was de aankondiging van zijn beleid dat sindsdien binnen Volvo Gent als ‘de nieuwe visie’ is blijven voortleven.

De essentie van de nieuwe visie was dat de mens centraal kwam te staan. Voorheen was teveel de aandacht gericht op de middelen en de uitrusting om de productiviteit te verbeteren en het bedrijf leefbaar te houden. Bequé was van mening dat de kennis en vaardigheden van de werknemers niet werden benut. Daardoor werden problemen ingebouwd. De arbeiders moesten meer verantwoordelijkheid krijgen. Ze konden eventueel hun eigen werk controleren, en voorstellen indienen ter verbetering van het productieproces. Onder druk van de economische situatie investeerde de automobielnijverheid in nieuwe technologieën om de concurrentie voor te blijven. Maar elk bedrijf kon zich die technologie aanschaffen. Volgens Bequé zou het verschil in de toekomst bij de mensen liggen. “We willen gemotiveerde mensen die voldoening vinden in hun werk. Daar ligt de bron van onze productiviteit”[526].

Voor de praktische toepassing van het beleid richtte Bequé een afdeling Management Development en Communicatie op, die als belangrijkste taak had om alle leidinggevende personen te begeleiden bij de uitvoering van het beleid. Het management van Volvo Gent legde zich verder toe op de ideeën van de fabrieksdirecteur. Dat management kreeg zelf ook meer invloed op de besluitvorming en het aandragen van nieuwe ideeën. Essentieel was dat op dit niveau, en uiteindelijk op alle niveaus, een denkproces opgang kwam dat steeds tot verbeteringen van het productieproces moest leiden[527]. Managers werd opgedragen om het potentieel van alle werknemers in hun afdeling aan te spreken. Het was een leerproces voor alle betrokkenen – managers, meestergasten en arbeiders – dat verscheidene jaren zou duren.

De vakbonden reageerden wantrouwig op de voorstellen van Bequé[528]. Rationalisering en automatisering veroorzaakten angst voor verlies van tewerkstelling. De vakbonden waren aanvankelijk ook niet opgezet met de inspraak van de werknemers, omdat ze hun monopoliepositie vreesden te verliezen. Ze erkenden echter snel de noodzaak van een gedegen basis om in moeilijke situaties op te kunnen steunen. Vanuit de directie kwam de belofte dat alle informatie die de vakbonden vroegen, aan hen ter beschikking zou worden gesteld. De eigenlijke uitbouw van de relatie tussen vakbonden en directie was in handen van de nieuwe personeelsdirecteur, Hubert Casneuf. Op 1 november 1981 nam Casneuf die functie op, na reeds verschillende jaren werkzaam te zijn geweest bij Volvo[529]. De eerste jaren spendeerde Casneuf aan het opbouwen van een vertrouwensrelatie tussen de vakbonden en de directie, ook naar Zweden toe, en tussen de vakbonden onderling[530]. Om een goede relatie op te bouwen, werden enkele voorwaarden geïntroduceerd: de doelstellingen waren openheid, het ontbreken van verborgen agenda’s, en een volwaardige samenwerking. Het resultaat was een omvangrijke, volledige en betrouwbare informatiedoorstroming, permanent overleg en onderhandelingen. Personen die niet konden functioneren binnen dit geheel, werden aan beide zijden verwijderd. Om de vakbonden inzicht te geven in bedrijfsvoering en in de informatie die hen werd verstrekt, werden cursussen ingericht. Managers werden aangeduid om lessen te geven. De dagelijkse omgang met elkaar, werknemers en directie, evolueerde van louter zakelijk en formeel naar vriendschappelijke contacten binnen een aangename sfeer. Aan de basis daarvan lag onder andere de aanduiding van managers die binnen het bedrijf waren doorgegroeid, die soms bij het begin van hun carrière hun bureau nog hadden gedeeld met latere vakbondsafgevaardigden. De directie nam allerlei initiatieven om het groepsgevoel te versterken. De arbeidsverhoudingen werden na enkele jaren door wederzijds vertrouwen, respect en oprechtheid gekenmerkt. Ernstige sociale conflicten bleven sindsdien uit.

Gedurende zes jaar werkte Volvo Gent aan bovenstaande mentaliteitswijziging en de nieuwe bedrijfscultuur. Intussen werd ook verder werk gemaakt van een verhoging van de efficiëntie. De Gentse eindassemblage produceerde in 1987 het 740-model twaalf uur sneller dan de eindassemblage in Torslanda, dat er 34 uur over deed, en drie uur sneller dan Kalmar. Bovendien haalde Gent reeds vroeg na de introductie van het 740-model in 1984 de kwaliteitsindex 900 (1000 is 0 fouten). Torslanda haalde dat cijfer slechts moeizaam in 1987. De uitzonderlijke personeelsstabiliteit was één van de redenen van dit Gentse succes[531]. Ook de kwaliteitseisen die aan toeleveranciers werden opgelegd, speelden een rol. Volvo Gent besteedde in 1984 de productie van zetels uit aan het bedrijf ECA, maar dat moest wel aan de strenge kwaliteitsnormen van Volvo voldoen en just-in-time leveren[532]. De vakbonden gingen hiermee akkoord omdat ter compensatie een verhoging van de productie en bijkomende arbeidsplaatsen werden aangekondigd. Niet alleen de vakbonden moesten zich laten overtuigen, ook de Zweedse top werd met een stevig dossier over de streep getrokken. Volvo Gent bleef evenwel verder zoeken naar manieren om de productiviteit en de kwaliteit te verhogen. Het management en de vakbonden maakten samen studiereizen naar Japan (eerste keer ’82), de VS (’85), Italië, Zweden, Duitsland, etc. om andere autoassemblagebedrijven en toeleveranciers te bezoeken. De aanvankelijke angst van de vakbonden om de Japanse methodes over te nemen – omdat Bequé vaak naar Japan verwees – bleek ongegrond. Volvo Gent zou de Japanners niet imiteren, maar er zich wel door laten inspireren.

In 1987 was de voedingsbodem rijp en introduceerde Volvo Gent de zogenaamde VEC (Volvo Europa Car)-teams[533]. Maar in tegenstelling tot de Zweedse bedrijven Kalmar en Uddevalla behield Volvo Gent de lijn. De teamorganisatie werd gecombineerd met taakverrijkende activiteiten. Net zoals de mentaliteitswijziging een proces van heel lange adem was, kwamen de VEC-teams slechts heel langzaam tot stand. In de lasfabriek, de spuitfabriek en de eindassemblage werd in 1989 telkens één team geïnstalleerd[534]. Geleidelijk gingen de andere werknemers het voordeel van de organisatie inzien en begonnen ze te vragen naar een eigen team. Vier jaar lang duurde het vooraleer de VEC-teams werden gerealiseerd. De eerste helft van de jaren ’90 ontwikkelden ze zich verder tot volwaardige teams. Daarnaast werden selectief Japanse technieken overgenomen zoals total productive maintenance (TPM). Volvo Gent werd tijdens de tweede helft van de jaren ’80 steeds meer begunstigd door de Zweedse top[535]. Volvo verhuisde de productie steeds meer van het door problemen getergde Torslanda naar het efficiënte Gent. In 1990 werd 40% van de wagens buiten Zweden geproduceerd, het merendeel te Gent. In 1980 was dat slechts 26%. De kroon op het werk van het voorbije decennium was de exclusieve toewijzing van het nieuwe 850-model aan Volvo Gent in 1991. Het Japanese Institute for Plant Maintenance kende hetzelfde jaar de prestigieuze TPM-award aan Volvo Gent toe, als eerste bedrijf buiten Japan.

Vanaf 1975 werden de arbeidsverhoudingen gedetermineerd door de economische situatie. De vakbonden en directie kwamen tegenover elkaar te staan, nog meer dan in de eerste helft van de jaren ’70. In 1975 werd het laatste IPA afgesloten dat nieuwe sociale voordelen voorzag, het IPA van ’76 werd slachtoffer van het overheidsingrijpen[536]. Doordat het interprofessioneel overleg onder druk kwam te staan, evenals het overleg op sectorniveau, probeerden de vakbonden binnen de ondernemingen de werkgelegenheid te verzekeren. Verschillende ondernemings-CAO’s, zowel bij Volvo als andere ondernemingen, bevatten garanties betreffende werkgelegenheid. De toenemende overheidsinterventie in het overleg liet zich ook voelen bij de CAO-onderhandelingen binnen de ondernemingen, zoals bleek uit de CAO bij Volvo van 1976. De multinationals kregen in de crisisperiode een slechte reputatie omdat een aantal onder hen België verliet omwille van de hoge looskosten en de hoge sociale lasten[537]. In de meeste gevallen bleef het echter bij dreigende sluitingen en afdankingen, die resulteerden in stakingen en bezettingen. Zo ook bij Volvo Gent met als ‘hoogtepunt’ het sociaal conflict van 1978. Toch moeten we erop wijzen dat Volvo, in tegenstelling tot sommige andere multinationals in het moeilijke jaar 1980 productie van Zweden naar Gent doorsluisde, ondanks de Zweedse devaluaties eind jaren ‘70.

Volvo Gent speelde vanaf 1980 een afwijkende rol in de geschiedenis van het Belgisch sociaal overleg. Vakbondsafgevaardigden en directie gingen met het raamakkoord samen hun eigen weg, die verschilde van deze die hun respectievelijke organisaties (CCMB, CMB en Fabrimetal) volgden. In een periode waarin langdurige CAO’s zeldzaam waren, en doorgaans één jaar duurden, sloot Volvo een akkoord voor drie jaar, later met één jaar verlengd. Met de nieuwe visie ging Volvo Gent nog een stap verder. De relatie tussen vakbonden en management werd één van maximale samenwerking en openheid. De verregaande politieke en sociale democratie, die Zweden kenmerkt, liet het Gentse management begaan. Bovendien kon Volvo Gent al snel behoorlijke resultaten aan de Zweedse top voorleggen. De nieuwe visie kwam er niet op voorstel van de Zweedse directie, het ontsproot aan de opvattingen van de Gentse fabrieksdirecteur. De participatie van de Zweedse vakbonden had een andere ontstaansgeschiedenis. In Zweden lag de samenwerking tussen vakbonden en werkgevers op een centraal niveau, terwijl in de eerste helft van de jaren ’70 een aantal wetten werden geïntroduceerd om meer invloed in het arbeidsproces te verwerven[538]. In Zweden werkte Volvo op het vlak van arbeidsorganisatie dan ook sinds het midden van de jaren ’70 intensief met vakbonden en werknemers samen[539]. Bij Volvo Gent werden de vakbonden betrokken vanuit de directie zelf. Het raamakkoord en de nieuwe visie vonden een voedingsbodem in het traumatiserende sociaal conflict van 1978, dat werknemers noch werkgevers herhaald wilden zien.

[358] REHN, “Arbeidsverhoudingen”, 52-56 en AGURÉN, “Naar een lerend vermogen”, 114-115.

[359] TRIBOUT, “Crisis in de automobielbranche”, 1975, 38-39.

[360] Verslag spoedvergadering OR, 16 januari 1975.

[361] Het Volk, 27 januari 1975.

[363] Interview met Heirbrant en Mertens.

[364] Verslag spoedvergadering OR, 25 februari 1975.

[365] FRANCISSEN en VAN LIEROP, Ondernemingsraad, 22.

[366] Verslag spoedvergadering OR, 4 maart 1975.

[367] CAO, nr. 9, 9 maart 1972, art. 15, gewijzigd bij de CAO, nr. 15, 25 juli 1974.

[368] Verslag spoedvergadering OR, 1 juli 1976.

[369] Brief van directeur-generaal De Buck aan personeelsdirecteur Schools, oktober 1976, bijlage verslagen OR.

[370] Verslag spoedvergadering OR, 4 april 1975.

[371] Verslag spoedvergadering OR, 25 april 1975.

[372] Volvo Kontakt, jg. 11, nr. 2, februari 1976, 8.

[373] Volvo Kontakt, jg. 10, nr. 10, november 1975, 3.

[374] VILROKX, “Vier stadia”, 206-207.

[375] DAMBRE, “ABVV, CMB”, 540-541.

[376] Volvo Kontakt, jg. 10, nr. 11, december 1975, 1-2.

[378] Interview met Heirbrant en Mertens.

[379] Verslag spoedvergadering OR, 20 januari 1976.

[380] Volvo Kontakt, jg. 11, nr. 2, februari 1976, 12.

[381] Voorbereiding van de spoedvergadering OR van 20 januari 1976, bijlage verslagen OR.

[382] Verslag spoedvergadering OR, 27 januari 1976.

[383] Verslag OR, 26 februari 1976.

[384] Verslag OR, 6 november 1975 en Verslag OR, 27 november 1975.

[385] Verslag spoedvergadering OR, 8 juli 1976.

[386] VAN HOOTEGEM, Draaglijke traagheid, 395.

[387] Verslag OR, 12 maart 1976.

[388] ROBSON, Story of Volvo Cars, 158.

[389] Verslag spoedvergadering OR, 16 april 1976.

[390] Verslag spoedvergadering OR, 18 augustus 1976.

[391] Verslag spoedvergadering OR, 25 augustus 1976.

[392] Vooruit, 31 augustus 1976.

[393] CAO arbeiders, 5 maart 1976, 21.

[394] Het Volk, 4 september 1976. Mogelijk kreeg deze zaak voor Ericsson nog een staartje, want nog geen tien dagen later werd zijn overplaatsing naar het Verre Oosten aangekondigd. Ake Dreijer nam onmiddellijk de functie van afgevaardigd beheerder over.

[395] Verslag OR, 30 september 1976.

[396] Het Volk, 15 december 1976 en Vooruit, 16 december 1976.

[397] Vooruit, 21 december 1976.

[398] Verslag OR, 5 januari 1976.

[399] Verslag fin. econ. info OR, 1 februari 1977.

[401] REHN, “Arbeidsverhoudingen”, 53-54.

[402] DE GALAN, VAN GILS en VAN STRIEN, Humanisering, 133.

[403] DAMBRE, Ondernemingsraden, 206. Zie ook PASTURE, “Histoire”, ter perse.

[404] Verslag fin. econ. info OR, 1 februari 1977.

[405] Verslag OR, 30 september 1976.

[406] Verslag OR, 30 juni 1977.

[407] Verslag OR, 2 februari 1977 en Verslag OR, 30 november 1977. De arbeiders van deze 343-actie konden in het najaar van 1977 nog enige tijd in de vrachtwagenfabriek een aantal functies uitvoeren. De coördinatie tussen de verschillende eenheden was opmerkelijk verbeterd sinds de oprichting van het coördinatiecomité in 1976.

[408] Verslag spoedvergadering OR, 18 mei 1977. Interview met Bequé. Volvo Car BV groepeerde de oorspronkelijke bedrijven van DAF personenwagens (Born, Oss, Helmond, Sint-Truiden). Volvo had sinds januari 1975, 75% van de aandelen in handen. Eerst werd de Volvo 66 – eigenlijk een DAF-model – geproduceerd, en vanaf 1976 de Volvo 343. Zie voor literatuur de beschrijvende studie van KUNST, SCHREUDER en SOETERS, De ontwikkeling van Volvo Car, en ROBSON, Story of Volvo Cars, 141-157.

[409] De Roode Vaan, 13 maart 1975.

[410] VAN RUYSSEVELDT, Belang van overleg, 186.

[411] VAN RUYSSEVELDT, Belang van overleg, 241-242.

[412] Het Volk, 4 maart 1975.

[413] Wereldconcernraden waren informatie- en actiecentra van personeelsleden in alle dochterbedrijven van één multinational. De verschillende vakbonden coördineerden hun acties en onderhandelingen in de verschillende vestigingen van een concern, om uiteindelijk tot internationaal geldende arbeidsovereenkomsten te komen. Het idee voor deze wereldconcernraden ontstond in de jaren ’50 bij de Amerikaanse automobielvakbond UAW. De eersten raden kwamen in 1966 in de auto-industrie tot stand. Gegevens over de het bestaan en de werking ervan bij Volvo ontbreken. Zie BREPOELS, Wat zoudt gij, II, 252-254 en TUDYKA, ETTY en SUCHA, Macht en TUDYKA en ETTY, “Wereldconcernraden”, 357-393. Zie ook REHFELDT, “Conseils”, 180-183. De meeste wereldconcernraden bestaan nog steeds, maar het merendeel leidt slechts een marginaal en grotendeels fictief bestaan.

[414] De Roode Vaan, 13 maart 1975.

[415] CAO arbeiders, 7 maart 1975, 13-14.

[416] Verslag OR, 19 maart 1975, Verslag OR, 16 april 1975 en Verslag spoedvergadering OR, 24 april 1975.

[417] Vooruit, 17 april 1975.

[418] Het Laatste Nieuws, 17 april 1975.

[419] Het Volk, 18 april 1975.

[420] De Roode Vaan, 24 april 1975.

[421] Volvo Kontakt, jg. 6, nr. 6, december 1971, 9.

[422] Zie voor een beknopt overzicht van de economische politiek en bijhorende maatregelen van de katholiek-liberale regering-Tindemans I (april 1974 - april 1977) L’année sociale, 1976, 223- 252, WITTE, CRAEYBECK en MEYNEN, Politieke geschiedenis, 308-310 en SLOMP en VAN MIERLO, Arbeidsverhoudingen, II, 114.

[423] Vooruit, 1 maart 1976.

[425] CAO arbeiders, 5 maart 1976, 5-6.

[426] Het was een algemene strategie van de vakbonden in verscheidene sectoren om via een omweg loonvoordelen te krijgen, zie SLOMP en VAN MIERLO, Arbeidsverhoudingen, II, 162-163.

[427] CAO arbeiders, 5 maart 1976, 14.

[429] Het Volk, 6 maart 1976.

[430] Het Volk, 11 juni 1976 en Vooruit, 12 juni 1976.

[431] Vooruit, 3 mei 1976.

[432] Verslag OR, 29 april 1976 en Verslag OR, 30 april 1976.

[433] Gazet van Antwerpen, 7 mei 1976

[434] Vooruit, 12 mei 1976.

[435] Omwille van beperkt bronnenmateriaal zijn de gebeurtenissen van 1977 niet helemaal duidelijk. Volgende werken en bronnen leverden wel enige informatie: BREPOELS, Wat zoudt gij, II, 177. Tandrad, jg. 30, nr. 1, februari 1978, 25 en De Standaard, 26 oktober 1977. Zie ook SLOMP, Arbeidsverhoudingen, II, 164-165.

[436] Verslag OR, 28 april 1977.

[437] Verslag spoedvergadering OR, 8 juni 1977.

[438] Verslag OR, 29 september 1977.

[439] Cf. supra, 102 en 106.

[440] Interview met Bequé.

[441] Verslag OR, 30 juni 1977.

[442] Interview met Bequé.

[443] Verslag spoedvergadering OR, 18 mei 1977.

[444] Interview met Heirbrant en Mertens.

[445] Verslag spoedvergadering OR, 17 oktober 1977.

[446] Volvo Kontakt, jg. 12, nr. 8, oktober 1977, 1-2.

[447] Verslag spoedvergadering OR, 17 oktober 1977.

[448] REHN, “Arbeidsverhoudingen”, 46-47.

[449] Interview met Bequé.

[450] Interview met Heirbrant en Mertens. Zie ook de woorden van vakbondssecretaris Walraet (CCMB) in De Standaard, 26 oktober 1977.

[451] Verslag spoedvergadering OR, 17 oktober 1977 en DAMBRE, “ABVV, CMB”, 546.

[452] De Standaard, 26 oktober 1977.

[453] Volvo Kontakt, jg. 12, nr. 9, november 1977, 1-2.

[454] Vooruit, 10 januari 1978.

[455] VAN RUYSSEVELDT, Belang van overleg, 267.

[456] Verslag spoedvergadering OR, 4 januari 1978 en Verslag spoedvergadering OR, 20 januari 1978.

[457] Verslag OR, 23 februari 1978.

[458] Vooruit, 10 januari 1978 en Volvo Kontakt, jg. 13, nr. 1, januari 1978, 1-2.

[459] VILROKX, “De vier stadia”, 210. BREPOELS, Wat zoudt gij, II, 189-190 en DE LANGE, “Working time”, 225.

[460] SLOMP en VAN MIERLO, Arbeidsverhoudingen, II, 165.

[461] Vooruit, 26 januari 1978.

[462] Tandrad, jg. 30, nr. 1, februari 1978, 25.

[463] Het Volk, 27 januari 1978.

[464] Vooruit, 1 februari 1978.

[465] Interview met Heirbrant en Mertens.

[466] Protocol van overeenkomst, 2 februari 1978, appendix 3, CAO arbeiders, 18 februari 1978.

[467] Het Volk, 3 februari 1978.

[468] Het Volk, 16 februari 1978.

[469] Interview met Heirbrant en Mertens en Het Volk, 14 februari 1978. Op nationaal niveau waren CMB en CCMB ook verdeeld. CMB koos uitsluitend voor arbeidsduurvermindering als middel tegen werkloosheid, CCMB opteerde voor een uitgebreid eisenprogramma. Zie SLOMP en VAN MIERLO, Arbeidsverhoudingen, II, 165-166.

[470] Vooruit, 15 februari 1978.

[471] CAO arbeiders, 18 februari 1978.

[472] Volvo Kontakt, jg. 13, nr. 6, april 1978, 1.

[473] Het Volk, 22 februari 1978.

[474] CAO bedienden, 16 maart 1978.

[475] Conventie brugpensioen bedienden, 24 maart 1978, bijlage verslagen OR.

[476] Zie punt 10.6 van de CAO, 18 februari 1978.

[477] Interview met De Vilder. Volvo Kontakt, jg. 13, nr. 5, maart 1978, 1-4 en Volvo Kontakt, jg. 13, nr. 6, april 1978, 1-4. Het personeelsblad schreef tijdens het conflict van ’78 voor de eerste keer over stakingen. Het feitenrelaas werd helder en gedetailleerd weergegeven. Opvallend is de openheid die in vorige nummers vaak ontbrak. We hechten in deze specifieke context veel gezagswaarde aan deze bron.

[478] Het Volk, 24 maart 1978 en 25 maart 1978 gaf de visie van de vakbonden weer, maar daaruit blijkt de falende argumentatie. Uiteindelijk vervallen de artikels in enorme contradicties. Vooruit, 24 maart 1978 gaf een meer samenhangende visie weer.

[479] De Gentenaar, 8 april 1978.

[480] Zie punt 10.6 van de CAO arbeiders, 18 februari 1978, verklaring bij het compensatiefonds.

[481] Vooruit, 24 maart 1978.

[482] Vooruit, 24 maart 1978.

[483] CAO bedienden, 16 maart 1978.

[484] Zie punt 15.4 van de CAO arbeiders, 18 februari 1978.

[485] Interview met Heirbrant en Mertens.

[486] Interview met Heirbrant en Mertens. Bevestigd in BREPOELS, Wat zoudt gij, II, 154. Tegengesproken in Volvo Kontakt, jg. 13, nr. 6, april 1978, 2. Volgens het personeelsblad weigerde de Zweedse arbeidsrechtbank sympathieacties te veroordelen, omdat Belgische vakbonden geen rechtspersoonlijkheid hebben. Verhinderde de rechtbank de weigering om het werk over te nemen, dan zou dat een uitspraak over het conflict te Gent geweest zijn. Dit was onmogelijk omdat vakbonden volgens het Belgisch recht niet bestaan.

[487] De percentages van werkwilligen voor de andere eenheden, althans volgens Volvo: onderdelencentrum 52%, vrachtwagenfabriek Oostakker 82%, vrachtwagenfabriek Alsemberg 100%. Volvo Kontakt, jg. 13, nr. 6, april 1978, 3.

[488] Interview met De Vilder.

[489] Verslag OR, 25 mei 1978 en Verslag OR, 29 juni 1978.

[490] Verslag spoedvergadering OR, 30 juni 1978 en Verslag spoedvergadering OR, 3 juli 1978. Het hogere absenteïsme waar melding werd van gemaakt, wijst ook op een grotere ontevredenheid en een slechter klimaat op de werkvloer, waardoor de betrokkenheid van de werknemers vermindert. Dat komt vaker voor in grote organisaties, zoals een autoassemblagebedrijf. Zie voor een studie INGHAM, Size of industrial organization, 123-125.

[491] Brief van advocaat Vandervennet aan personeelsdirecteur Van den Berghe, 5 oktober 1978, bijlage verslagen OR. De vakbonden klaagden dat informatie, met name het standpunt van de directie, uit de vergadering van de OR in het personeelsblad was gepubliceerd, nog voordat de notulen van die vergadering werden goedgekeurd. De advocaat oordeelde dat dit geen probleem kon zijn omdat de geheimhoudingsplicht niet op de werkgever van toepassing was, alleen op de werknemersafvaardiging. De werkgever kon aan alle personeelsleden informatie verstrekken, niet alleen aan hun afgevaardigden. De vakbonden hadden trouwens ook ruchtbaarheid aan het conflict gegeven door het houden van een persconferentie na de OR van 31 augustus.

[492] Verslag OR, 31 augustus 1978.

[493] Vooruit, 5 september 1978.

[494] Verslag spoedvergadering OR, 6 september 1978.

[495] Volvo Kontakt, jg. 14, nr. 1, januari 1979, 4.

[496] Volvo Kontakt, jg. 14, nr. 3, april 1979, 1.

[497] Verslag spoedvergadering OR, 13 juni 1979.

[498] Volvo Kontakt, jg. 13, nr. 15, oktober 1978, 1-2.

[499] Verslag OR, 25 oktober 1979.

[500] Verslag OR, 15 september 1978 en Verslag OR, 30 november 1978.

[501] Verslag OR, 30 november 1978.

[502] Verslag OR, 22 februari 1979.

[503] Het Volk, 30 maart 1979.

[504] Het Volk, 12 april 1979.

[505] Verslag spoedvergadering OR, 23 januari 1979.

[506] Verslag OR, 31 mei 1979.

[507] Volvo Kontakt, jg. 15, nr. 1, januari 1980, 1-3.

[508] Verslag spoedvergadering OR, 19 december 1979.

[509] Verslag spoedvergadering OR, 6 december 1979.

[510] CAO arbeiders, 1 januari 1980, 9.

[511] Verslag spoedvergadering OR, 6 december 1979.

[512] CAO arbeiders, 1 januari 1980, 8-9 en 20.

[513] Cf. supra, 35. Zie ook o.a. VILROKX, “De vier stadia”, 209-210 en SLOMP en VAN MIERLO, Arbeidsverhoudingen, II, 170.

[514] Cf. infra, 130, voetnoot 160.

[515] Verslag OR, 5 juni 1980.

[516] Verslag spoedvergadering OR, 21 augustus 1980.

[517] Verslag OR, 29 september 1980.

[518] Interview met De Vilder. Zie ook het interview met de nieuwe afgevaardigd beheerder Karl-Axel Tilly in Volvo Kontakt, jg. 16, nr. 11, november 1981, 1-3. “De vakbonden hebben begrepen dat wij dezelfde belangen hebben: competitief zijn en daardoor tewerkstellingskansen scheppen”. Tilly verwees naar het raamakkoord als duidelijk bewijs voor deze stelling.

[519] Interview met Heirbrant en Mertens.

[520] Zie CAO raamakkoord, 23 mei 1980,

[521] Interview met Heirbrant en Mertens.

[522] Zie het interview met Bequé in Volvo Kontakt, jg. 16, nr. 1, januari 1981, 4-5. Bequé (sinds 1 september 1980 terug als fabrieksdirecteur in plaats van Karlberg) legde de nadruk op de te hoge loonkost die kon worden geremedieerd door automatisering, en een hogere productie die moest leiden tot kostenbesparende investeringen. Door het verhogen van de productiviteit van Volvo Gent, zou de invloed van de Japanse concurrentie gering zijn.

[523] Volvo Kontakt, jg. 16, nr. 6, april 1981, 1.

[524] Volvo Kontakt, jg. 16, nr. 9, oktober 1981, 7 en Volvo Kontakt, jg. 17, nr. 6, juni 1982.

[525] Volvo Kontakt, jg. 16, nr. 12, december 1981, 1-4. BOXUS, Impact, 145-152 beschreef in 1986 beknopt de nieuwe visie in het kader van haar eindverhandeling. Volvo lanceerde in de eerste helft van de jaren ’80 de slogan: “People are our best resources”. Volgens Boxus was het geen mythe, we treden haar daarin bij.

[527] Interview met Bequé.

[528] Volvo Kontakt, jg. 17, nr. 2, maart 1982, 1-3.

[529] Verslag OR, 22 oktober 1981.

[530] Interview met Heirbrant en Mertens. Zie ook MAES, “Niet zo gek die Zweden”, 77 (“Van conflict- naar consultatiemodel”).

[531] BERGGREN, Volvo experience, 173.

[532] Interview met Aerts.

[533] Zie voor een studie van de VEC-teams en de toepassing van Japanse technieken HUYS en VAN HOOTEGEM, “Volvo-Gent”, 239-248. Zie ook BRUYNEEL, Kwaliteit van de arbeid: een concreet onderzoek bij Volvo Europe Car NV. Voor een uitgebreide studie van de organisatie in de jaren ’90 is HUYS, Uit de band? een aanrader.

[534] Interview met De Vilder.

[535] BERGGREN, Volvo experience, 236, 63 en 181.

[536] Zie LUYTEN, Sociaal-economisch overleg, 203-206 en VILROKX, “De vier stadia”, 210-211.

[537] Zie o.a. BREPOELS, Wat zoudt gij, II, 112-154.

[538] Een beschrijving in REHN, “Arbeidsverhoudingen”, 51-56.

[539] Cf. supra, 82 e.v.