Algemeen besluit

Volvo vestigde zich omwille van economische en geografische factoren in Oostakker, vlakbij de Gentse zeehaven. De Zweed Lars Malmros kwam aan het hoofd van de nieuwe Volvo-vestiging te staan. De opvolgers van Malmros waren tot ver in de jaren ’80 steeds Zweden. Malmros keerde in het midden van de jaren ’80 zelfs terug als afgevaardigd beheerder. Ook op enkele andere bestuursfuncties werden Zweden geplaatst. De Beheerraad van VENV was uitsluitend samengesteld uit Zweedse bestuursleden. In de inleiding van deze verhandeling werd de vraag gesteld naar een eventuele toepassing van de Zweedse overleggewoontes door de Zweedse managers in de Belgische assemblagefabriek. Het antwoord op die centrale vraag werd in de tussentijdse besluiten nog niet expliciet verduidelijkt. Het is een vraag die reeds eerder het voorwerp was van onderzoek, maar dan in een ruimer onderzoekskader.

Roger Blanpain maakte in 1979 namelijk een studie naar de relatie tussen de directie en de werknemersafgevaardigden in multinationale bedrijven[540]. Deze studie omvatte bedrijven in het Verenigd Koninkrijk, Duitsland en Frankrijk. Blanpain stelt vast dat vestigingen van multinationals zich meestal conformeren aan de lokale praktijken. Ook de Zweedse Volvo-managers exporteerden hun Zweedse onderhandelingscultuur niet naar de Belgische assemblagefabriek. Volvo Gent paste zich in het Belgisch sociaal overlegstelsel in. Het gevolg hiervan was dat de arbeidsverhoudingen bij Volvo dezelfde ontwikkelingslijn volgden als de algemene Belgische evolutie. Tijdens de jaren ’60 was er bij Volvo sprake van een vreedzaam sociaal klimaat, maar naar het einde van de jaren ’60 ontstonden er spanningen, net zoals dat in andere ondernemingen en sectoren het geval was.

Deze arbeiderscontestatie werd veroorzaakt door een toenemende arbeidsdruk. Dat werd in 1969 ook duidelijk bij Volvo[541]. De bestaansonzekerheid in de multinationale ondernemingen maakte dat de directies van deze bedrijven bij de vakbonden weinig vertrouwen genoten. Bovendien had ook de sociale programmatie nadelen. De nationale akkoorden volgden immers niet het tempo van de welvaartstijging. De akkoorden die in 1968 en 1969 waren afgesloten, gingen uit van ongunstige economische vooruitzichten. Maar toen de conjunctuur hernam, eisten de werknemers een aanpassing van de lopende akkoorden. De vakbonden waren evenwel aan clausules van de sociale vrede gebonden, waardoor ze het contact met hun achterban verloren[542]. Het gezag van de vakbonden werd ondermijnd, zowel bij de werkgevers als de werknemers. Daarom heroriënteerden de vakbonden zich, en namen ze opnieuw het heft van de sociale actie in handen. De radicalere houding van de vakbonden en hun afgevaardigden had ook een weerslag op de verhoudingen binnen de ondernemingen. Het overleg bij Volvo, zowel met de syndicale delegatie als in de OR, verliep vanaf 1969 duidelijk moeizamer. Dat bleef zo gedurende de hele jaren ’70.

Tussen 1964 en 1969 had Volvo zich overwegend beperkt tot de toepassing van sectoriële CAO’s voor de metaalverwerkende nijverheid. Maar als gevolg van de vele stakingen vanaf het einde van de jaren ’60, verschoof het overleg meer naar het ondernemingsniveau. De interprofessionele en sectoriële akkoorden boetten aan belang in ten voordele van het ondernemingsniveau. Op het einde van 1969 sloten de sociale partners bij Volvo voor het eerst een ondernemings-CAO. Deze was getekend door de contestatie: er werd besloten dat voor een periode van tien jaar telkens een overeenkomst met de duur van één jaar zou worden gesloten. De interprofessionele en sectoriële akkoorden van twee jaar hadden onder de werknemers immers wrevel veroorzaakt als gevolg van de conjuncturele schommelingen. Volvo sloot vanaf toen ondernemings-CAO’s, die de sectoriële akkoorden aanvulden en verder specificeerden[543]. De vertraagde toepassing van het KB van 27 november 1973 betreffende de uitbreiding van de financiële en economische informatie, illustreerde nogmaals dat de arbeidsverhoudingen bij Volvo niet afweken van de algemene Belgische tendensen[544]. Volvo was ook inzake de problematiek van de OR en de syndicale delegatie geenszins een uitzondering. De moeilijkheden die de OR’en volgens Dambre en Gevers kenmerkten, bleken immers ook bij Volvo van toepassing te zijn[545]. De OR bij Volvo was geen prioritair gegeven binnen de onderneming. De OR diende uitsluitend om problemen glad te strijken, en speelde een marginale rol. De werknemers- en vakbondsafgevaardigden bleken ook onvoldoende deskundig om efficiënt te kunnen optreden. Het is dan ook duidelijk dat we voor de case Volvo Gent tot een gelijkaardige vaststelling als Blanpain zijn gekomen. Volvo conformeerde dus aan de Belgische arbeidsverhoudingen. Maar wat waren de oorzaken daarvan?

Blanpain merkt op dat multinationals de normen inzake informatieverstrekking en sociaal overleg van het gastland eenvoudigweg overnamen. Aangezien deze normen wettelijk werden geregeld, beperkten de meeste bedrijven zich tot een strikte toepassing ervan. Volvo was dus in ieder geval verplicht om zich juridisch aan het Belgisch systeem van arbeidsverhoudingen te conformeren. Het lidmaatschap van de werkgeversfederatie Fabrimetal versterkte bovendien de toepassing van de plaatselijke normen, en zorgde er tevens voor dat Volvo zich op een zelfde lijn met de andere bedrijven van de metaalsector plaatste. Het gevolg was dat de relatie met de vakbonden binnen de onderneming ook gedetermineerd werd door de gebeurtenissen – collectieve arbeidsovereenkomsten – op het sectorniveau en het interprofessioneel overleg[546]. De vakbonden van hun kant hadden praktisch geen enkel contact met de topdirectie in het Zweedse moederland, maar onderhandelden steeds met de in het Belgisch model gefundeerde plaatselijke directie. Juist op het vlak van de sociale relaties en personeelsbeleid kregen de buitenlandse vestigingen van multinationals het meest autonomie[547]. Beckers merkt bovendien op dat zelfs indien het overgrote deel van het management uit het thuisland van de multinationale onderneming kwam, de sociale en juridische functies steeds door Belgen werden ingevuld[548]. Dat was ook het geval bij Volvo Gent.

Alhoewel de zetels in de Beheerraad door Zweden werden ingevuld, bestond het grootste deel van het management van Volvo toch uit Belgen. Enkele functies werden wel door Zweden ingevuld, bijvoorbeeld financiën en aan de productie gerelateerde functies. Maar de verantwoordelijken voor productie, personeel, kwaliteit, materiaal, etc. waren Belgen[549]. De vakbonden kwamen in de praktijk dus vooral met de Belgen verantwoordelijk voor de personeelsrelaties in contact. CAO-onderhandelingen werden in de regel door de Belgische personeels- en productiedirecteur gevoerd. Indien enige Zweedse kenmerken in het overleg slopen, dan was dat via de Zweedse afgevaardigd beheerder. Maar die liet sociale relaties dus vaak over aan zijn Belgische managers. Speelde de afgevaardigd beheerder wel een belangrijke rol in het overleg, dan was dat niet altijd even positief voor het sociaal klimaat[550]. Die problematiek illustreert echter vooral dat de persoonlijkheid van individuen, zowel aan de werkgevers- als werknemerszijde, een sterke invloed kon uitoefenen op het sociaal klimaat van een onderneming.

De arbeidsverhoudingen in België en Zweden verschilden op een aantal essentiële vlakken[551]. Zweden werd steeds beschouwd als een land met een sterke samenwerkingsgeest op sociaal vlak. Maar het essentiële verschil lag in de decentralisatie (België) versus centralisatie (Zweden) van de sociale overlegstructuur. Dit is een mogelijke verklaring, naast het taalaspect, waarom de sociale relaties aan Belgen werden overgelaten. Zweedse werkgevers hadden immers minder ervaring met onderhandelingen op het ondernemingsniveau. De Zweedse werkgevers keerden zich op het einde van de jaren ’70, en meer nog in de jaren ’80, wel af van de centrale onderhandelingen[552]. De grootste Zweedse bedrijven, zoals Volvo, riepen toen om gedecentraliseerd overleg op ondernemingsniveau. De Belgische werkgevers deden trouwens hetzelfde.

De ideologische verdeeldheid van de Belgische vakbonden leidde tot bijkomende moeilijkheden, omdat de vakbonden vaak onderling geschillen kenden. De diversiteit aan vakbonden bleek in een aantal gevallen een hindernis voor het sociaal overleg[553]. Het onderscheid tussen het arbeiders- en bediendenstatuut bemoeilijkte het overleg verder. Zeker, maar niet alleen, bij Volvo Gent, waar de arbeiders sterk in de meerderheid waren, werden de bedienden de facto door de verantwoordelijke voor personeelsrelaties verwaarloosd. De Zweedse vakbonden waren daarentegen unitair, maar in Zweden bestond het onderscheid tussen bedienden en arbeiders ook. Vanaf het begin van de jaren ’70 namen de Zweedse werkgevers evenwel een strategie aan om het vakbondsonderscheid tussen beide werknemerscategorieën weg te vegen[554]. De reden daarvoor was dat de technologische en organisatorische evolutie op de werkvloer het onderscheid steeds minder duidelijk maakte. In België was dat ook het geval, maar bleef het onderscheid arbeiders-bedienden, de innovaties in de productie- en arbeidsorganisatie bij Volvo in de weg staan[555]. De verhoudingen tussen de Belgische bedienden- en arbeidersvakbonden, ook binnen dezelfde zuil, en zeker op ondernemingsvlak, waren immers vaak gespannen[556].

Volvo Gent kreeg dus een zekere autonomie van de top in Zweden. Toch waren er enkele gevallen dat beslissingen in Zweden het sociaal klimaat in de Belgische vestiging negatief beïnvloedden. De subassemblage van onderdelen centraliseren in Zweden kon niet altijd op het begrip van de werknemersafgevaardigden rekenen. Ook de vakantieregelingen dienden vaak aan Zweden te worden aangepast, wegens de toelevering van essentiële onderdelen. De Gentse directie probeerde daar dan wel een mouw aan te passen. In andere gevallen nam Zweden beslissingen ten voordele van de Gentse vestiging, waarbij productie van Zweedse fabrieken naar Gent werd overgeheveld[557]. Bovendien legde de Volvo-top de vestigingen geen centraal productiemodel op, maar liet hen vrij in het experimenteren met nieuwe productieconcepten. Het gevolg was een grote variatie in technologische en organisatieconcepten. De beroemde carriers uit Volvo Kalmar kwamen ook naar Gent, maar werden in een bijzonder rigide lijnstructuur aangewend. Daarnaast werden bij Volvo Gent ook andere experimenten ondernomen. Maar de heersende arbeidsverhoudingen waren bepalend voor het succes van dergelijke experimenten. De arbeidsmarktsituatie en het beperkt enthousiasme van de arbeiders, het statusonderscheid tussen arbeiders en bedienden, de moeilijkheden tussen bedienden- en arbeidersvakbonden, en het volledig ontbreken van werknemersparticipatie bij de planning van de experimenten, resulteerde in het falen ervan. Het bleek een goede les voor het management.

Vanaf 1980 speelde Volvo Gent een afwijkende rol in de geschiedenis van het Belgisch sociaal overleg. Het management en de vakbonden waren immers tot het besef gekomen dat men samen moest werken om de toekomst van de onderneming te verzekeren. Tijdens de tweede oliecrisis, toen CAO’s doorgaans één jaar duurden, sloot Volvo een raamakkoord voor drie jaar waarbij de details later werden ingevuld. Management en vakbonden erkenden het belang van overleg op het ondernemingsniveau. Dat was evenwel een algemene ontwikkeling waar de werkgevers achter stonden, ook in Zweden. De vakbondsfederaties verkozen echter het interprofessionele niveau om hun eis voor arbeidsduurvermindering te verwezenlijken[558]. De fabrieksdirecteur lanceerde bovendien in 1981 een nieuwe visie. Dat was het begin van een volledig nieuwe manier van samenwerking met de vakbonden. Zweden liet Volvo Gent volledig vrij in het ontwikkelen van een nieuwe mentaliteit en een open relatie met de vakbonden. De gedelegeerde bestuurders uit Zweden hadden in de jaren ‘80 veeleer een ceremoniële functie. Vanaf het einde van de jaren ’80 waren het evenwel één voor één Belgen met een volwaardige functie. Daarmee nam de autonomie nog meer toe, en had het hoofd van de onderneming ook meer voeling met personeel en vakbonden. Ook de gewestelijke vakbondssecretarissen en de werkgeversfederatie lieten Volvo Gent begaan. Uit de mislukte experimenten had het management geleerd dat naar de werknemers diende geluisterd te worden, opdat hun kennis en vaardigheden benut zouden worden. Daarmee zou op lange termijn een nieuwe arbeids- en productieorganisatie mogelijk worden. Het bedrijf kon al snel uitstekende prestaties voorleggen. De nieuwe visie veroorzaakte een grondige mentaliteitswijziging bij het Volvo-management, de werknemers en de vakbonden. In het begin van de jaren ’90 werden de resultaten dan ook tastbaar met een goed functionerende teamorganisatie en de exclusieve productie van een nieuw model.

De traumatische gebeurtenissen op het einde van de jaren ’70 conditioneerden de arbeidsverhoudingen en de bedrijfscultuur bij Volvo Gent tot vandaag. De huidige beleidsnota van Volvo Cars Gent is getekend door dat bewogen verleden. De angst voor sluiting is nog steeds één van de uitgangspunten van Volvo Gents visie[559]. Het gevoel van wantrouwen en onzekerheid op het einde van de jaren ’70 werd bovendien niet vergeten[560]. Het is evenwel typisch voor alle Belgische autoassemblagebedrijven om permanent aandacht te hebben voor hun voortbestaan. De sluiting van Renault Vilvoorde in 1997 heeft die gevoeligheid alleen maar versterkt. De politieke overheid is eveneens geïnteresseerd in deze problematiek. Het recente onderzoek van Huys en Van Hootegem in opdracht van Vlaams Minister van Werkgelegenheid Renaat Landuyt – naar aanleiding van de in de zomer van 2001 aangekondigde herstructureringen bij Opel Belgium en Ford Genk – staaft dat[561].

Toch zijn de moeilijkheden van Volvo in de jaren ’70 de aanleiding geweest om permanent oog te hebben voor de relaties met de vakbonden. Het goede sociale klimaat droeg dan ook bij tot de uitstekende en vaak gelauwerde prestaties van Volvo Gent. Ook Huys en Van Hootegem wijzen op het fundamenteel belang van een reputatie van sociale vrede om het vertrouwen te genieten van de hoofdzetel van autoconcerns[562]. Huidig afgevaardigd beheerder van VCG, Peter Leyman, verklaarde dat de toekenning van de exclusieve productie van de Volvo 850 in 1991, en de capaciteitsuitbreiding tot 270.000 wagens medio 2003 (160.000 in 2001), te danken is aan “een stevig dossier, waarin naast goede prestaties inzake kwaliteit en kosten ook onze unieke bedrijfscultuur een belangrijke rol speelde”[563].

Het is evenwel de vraag of de huidige ‘coalitie’ tussen de vakbonden en het management in de toekomst op begrip van de werknemers kan blijven rekenen. In een niet zover verleden, op het einde van de jaren ’60, verloren de syndicale organisaties ook het contact met hun basis. Is het mogelijk dat de geschiedenis zich herhaalt, al dan niet op de kleinere schaal van de onderneming? Vakbonden en management moeten vermijden dat er een kloof ontstaat met de werknemers. In het bijzonder de aanwerving van ongeveer 1.400 personen in het kader van nakende uitbreiding kan problemen opleveren. Deze groep ontbeert immers elke kennis van het woelige verleden en de gevolgen daarvan. Het is maar de vraag in welke mate deze enorme personeelsuitbreiding een hypotheek op het sociaal klimaat bij Volvo Cars Gent zal leggen.