Eeuwig wantrouwen? Arbeidsverhoudingen en nieuwe productieconcepten bij Volvo Gent tussen 1965 en 1982. (Jozef Tooten)

De eerste jaren was Volvo vooral bezig met de uitbouw van de nieuwe vestiging, en het op punt stellen van de productieorganisatie. Dat kende zijn hoogtepunt met de opbouw van een las- en spuitfabriek. Samen met de groei van de productiehal steeg het aantal werknemers en geproduceerde wagens geleidelijk. Op sociaal vlak bleef alles vrij rustig, maar vanaf de contestatie van ’68 veranderde de houding van zowel de werknemers als de werkgevers. Eind 1973 kwam een einde aan een lange economische expansie, ten nadele van de kwetsbare automobielsector; een nieuwe uitdaging voor Volvo Gent.

Volvo startte in 1964 met de productie van personenwagens en vrachtwagens te Alsemberg. Ondertussen werd op het terrein in de Gentse zeehaven het nieuwe assemblagebedrijf opgericht. Op het einde van dat jaar begon in de werkplaats te Alsemberg de opleiding van een vijftigtal Gentse arbeiders. De opleiding had tot doel de start van de fabriek in Gent zo vlot mogelijk te laten verlopen. De meeste arbeiders kwamen immers uit de textielindustrie of uit de landbouw, en hadden helemaal geen ervaring met het bouwen van wagens. Volvo trok immers een grote rurale bevolking aan, en niet alleen uit de streek rond Gent, maar uit de hele provincie Oost-Vlaanderen. Een autobus bracht in deze eerste fase de arbeiders dagelijks van Gent naar Alsemberg, en terug. Om te kunnen opstarten werden uit verscheidene sectoren (mijnindustrie, textiel, etc.) ook kaderleden aangeworven[116].

Enkele problemen, onder andere met het vervoer en de werkuren, brachten de vakbonden en de personeelsdirecteur met elkaar in contact. Volgens de vakbonden was het aangewezen om syndicale afgevaardigden voor de groep Gentenaars aan te stellen. Op 6 januari 1965 werd besloten de eerste afgevaardigden voor de Gentse arbeiders aan te duiden[117]. De productiestart kwam steeds dichterbij, en de opleiding van arbeiders in Alsemberg werd gestaag verder gezet. Een volgende contact tussen de vakbonden en de personeelsdirecteur was er op 22 april[118]. Die maakte bekend dat op maandag 14 juni de productie van start zou gaan. Om ‘s maandags onmiddellijk te kunnen produceren, moesten de werknemers op zaterdagavond 12 juni samenkomen in het bedrijf. Volvo richtte op een tweetal zaterdagen ook enkele cursussen aangaande de classificatie en productietechniek in. Bovendien werd er op een andere zaterdag ook gewerkt om een verlengd weekend mogelijk te maken. Dit alles stoorde de vakbonden enorm, en ze bekritiseerden de directie die blijkbaar alle moeilijkheden en problemen op zaterdag of na de werkuren wenste op te lossen. Ook de zittingen van de OR en het Comité veiligheid vonden plaats buiten de werkuren. Eigenlijk konden die probleemloos tijdens de werkuren gebeuren, zoals dat ook in andere bedrijven met een bandsysteem het geval was. Op een volgende vergadering met de syndicale delegatie verschafte de directie aan de afgevaardigden en de gewestelijke secretarissen alle informatie over de loontechniek en de arbeidsvoorwaarden. De vergaderingen van de OR, het Comité veiligheid en de syndicale delegatie zouden voortaan tijdens de werkuren doorgaan, en niet erna.

In juni werd de laatste hand gelegd aan de afwerking van de fabriek en op maandag 28 juni werd de montageband in werking gesteld. De fabriek was 130 meter lang en nam een oppervlakte in van ongeveer 10.000m². De productie van de Volvo Amazone in Gent gebeurde op een beperkte schaal, de voorziene productiecapaciteit van 14.000 wagens per jaar werd de eerste drie jaar nog niet gerealiseerd. De gelakte koetswerken, ingepakt in halfopen houten kratten, kwamen vanuit Torslanda en werden, zolang het Sifferdok in aanleg was, gelost in de oude haven. Vervolgens werden de koetswerken in de fabriek uit hun verpakking gehaald en de beschermlaag verwijderd[119]. Daarna ging het koetswerk de montagelijn op om voorzien te worden van alle mogelijke onderdelen: deurbekleding, dashboard, zetels, bumpers, ophanging, motor, etc. Deze onderdelen werden gemonteerd op een slechts 120 meter lange productielijn. Na een paar uur kwam de wagen volledig geassembleerd van de trimlijn en kon hij na inspectie OK worden verklaard, zoniet moest hij naar de herstelzone. Het eerste jaar werden door 255 personeelsleden enkele duizenden wagens geproduceerd. Nog geen jaar na de start werd de fabriek in april 1966 met 3.500 m² uitgebreid. Het aantal meter productielijn werd verdubbeld tot 240 meter[120]. Ook het jaar daarna werd het bedrijf vergroot met opslagplaatsen en een groter sociaal en administratief gebouw, in totaal 5700 m². Het eerste roll-on roll-off Volvo-schip vaarde in oktober 1967 het onafgewerkte Sifferdok in, en leverde de koetswerken en onderdelen. Voortaan werden de bodies op slechts een honderdtal meter van de montagehal gelost. Ook in 1968 werden de eindassemblagefabriek en de opslagplaatsen vergroot. Ook de productie steeg met de uitbreiding tot 16.328 geproduceerde personenwagens in ’68.

Illustratie 2.1. Vanuit Zweden werden de gelakte koetswerken naar Volvo Gent verscheept. De koetswerken werden in houten kratten ingepakt. (Volvo Kontakt, jg. 15, nr. 7, juni 1980)

De koetswerkmodellen die de Don Carlos en de andere Volvo-schepen leverden, waren ondertussen niet meer uitsluitend Amazones. De opvolger van dit model werd in februari 1967 door Volvo Gent in productie genomen. Deze Volvo 140 werd gedurende meer dan twee jaar naast de Amazone geproduceerd. In juni 1969 liepen de laatste Amazone-modellen van de Gentse montagelijn. In totaal werden iets meer dan 21.000 Amazones in Gent gebouwd. De ontwikkeling van de Volvo 140 begon in 1960 en het model was duidelijk geïnspireerd op de wagens van Opel. Volvo had de reputatie verworven om betrouwbare en duurzame wagens te bouwen. Er reden in Zweden nog een heleboel PV444’s probleemloos rond, al naderden die hun twintigste verjaardag. Ook op het vlak van veiligheid had Volvo een reputatie verworven, maar dat was nooit een goed verkoopsargument geweest. Vooral Amerikanen keken liever uit naar een echt opwindende wagen, veiligheid maakte daar geen deel van uit. Maar juist in de Verenigde Staten werd in de tweede helft van de jaren ’60, als gevolg van het hoge aantal ongevallen, niet zelden met dodelijke afloop, het aspect veiligheid een belangrijk thema. De oorzaak lag daarbij soms ook bij het technisch falen van de wagens, in sommige gevallen zelfs aan het basisontwerp van de wagen.

De Amerikaanse overheid besloot op 1 januari 1968 nieuwe technische normen in te voeren ter voorkoming van ongevallen en stelde nieuwe eisen inzake uitstoot van schadelijke stoffen. De besturingsinstrumenten, het remsysteem, de banden, de zichtbaarheid (ruitenwissers, ontdooiingssysteem, achteruitkijkspiegels), en de crashbestendigheid (veiligheidsgordels, zetels, sluitingsmechanisme deuren) werden allemaal gereglementeerd. Dit stelde problemen voor de Europese wagens, die kleiner waren dan de Amerikaanse modellen, maar betreffende uitstoot en wegligging dan weer een voordeel hadden. Volvo kwam echter onder de aandacht van de specialisten. Ze bestempelden het anti-bezoedelingssysteem als merkwaardig. De Volvo 140 voldeed, nog voor ze bekend waren gemaakt, aan de vereiste normen van ’68, maar was bovendien uitgerust met vijf supplementaire voorzieningen: een kreukelzone vooraan, de rug van de voorzetels kon naar achter hellen om verplettering te vermijden, achterruitverwarming, velgen aangepast aan de strengste eisen, en een diagonaal gescheiden remcircuit[121]. Volvo bevestigde zijn voorsprong, versterkte zijn reputatie, en nu veiligheid een topic was geworden nam het succes toe, niet alleen in de Verenigde Staten, maar ook in Europa. De productie van de Volvo 140 in Gent, spoedig gevolgd door de luxueuze Volvo 160, klom dan ook gestaag omhoog.

De relatie tussen de directie en de vakbonden gedurende de eerste twee jaren, kan als vreedzaam worden gecatalogeerd. Dat betekent niet dat er geen problemen waren. De verzuchtingen van de vakbonden betreffende een tekort aan ‘vlinders’ – vlinders waren arbeiders die in een bandsysteem het werk moesten overnemen van anderen, bijvoorbeeld bij ziekte of tijdelijke afwezigheid – zijn daar een illustratie van[122]. Deze arbeiders waren op verschillende plaatsen inzetbaar, en behoorden doorgaans tot een hogere functieklasse. Bijgevolg waren ze schaars in aantal en duur. Door een tekort aan deze reservekrachten ontstond er ongenoegen aan de band. Dat kwam tot uiting op een militantenvergadering van het CCMB. De arbeiders klaagden aan dat sommigen onder hen voor de arbeidstijd voorbereidend werk moesten verrichten om daarna de band te kunnen volgen. De syndicale delegatie kaartte het probleem bij de directie aan. Het overleg resulteerde in een oplossing.

In het najaar van 1966 bespraken de vakbonden en directie de vakantieregeling van 1967 en de eindejaarspremie[123]. Het overleg sleepte lang aan en beide partijen gingen uit elkaar zonder een afspraak over de eindejaarspremie. Inzake de verlofregeling was er echter wel een akkoord. De verzoening werd aangevraagd, en ging door onder het voorzitterschap van sociaal bemiddelaar Van Gheluwe. De eindejaarspremie was een zaak die zowel de afdelingen in Alsemberg als Gent betrof, waardoor de syndicale afgevaardigden van beide afdelingen deelnamen aan de onderhandelingen. De besprekingen resulteerden in een overeenkomst waardoor de dertiende maand werd verzekerd. Alhoewel de vakantieregeling in dit geval geen probleem opleverde, zou dat de komende jaren heel wat anders zijn.

De besprekingen betreffende de verlofregeling ‘68 in het najaar van 1967, werden aanvankelijk in de schaduw gesteld door een bijna op een conflict uitgedraaide problematiek van overuren[124]. De afgevaardigden van CMB en CCMB reageerden op de overdreven geachte overuren die de arbeiders moesten leveren. Een sociaal bemiddelaar was noodzakelijk om beide partijen, vakbonden en Volvo-directie, dichter bij elkaar te brengen en een resultaat te bereiken. De overuren in het magazijn waren moeilijker op te lossen, omdat deze afdeling afhankelijk was van de toevoer van onderdelen uit Zweden. Het transport over zee kende vaak vertragingen en onregelmatigheden, die een terugslag hadden op de arbeidsduur van de arbeiders in kwestie. Als oplossing werd het invoeren van shiften als mogelijkheid opgeworpen. Maar ook in de herstelzone, repair en paint, maakten de arbeiders overuren. Een wagen die na enkele uren op de lijn volledig af was, moest daarna vaak naar de herstelzone om fouten te herstellen. Het was niet ongewoon dat een wagen daar een dag of twee verbleef. De gelakte koetswerken bleken bijzonder gevoelig te zijn voor allerlei beschadigingen. Tijdens de eindassemblage moesten de arbeiders behoedzaam met de koetswerken omgaan om krassen te vermijden. De maatregelen, zoals het inpakken van de meest kwetsbare delen van het koetswerk met een beschermende folie, werden toen niet toegepast. De lakbeschadigingen moesten dan in paint hersteld worden. Naast de schrammen die tijdens de eindassemblage werden veroorzaakt, waren er ook beschadigingen aan de bodies die net in Gent waren aangekomen. Het inpakken van de koetswerken in kratten, het transport over zee, het laden en lossen, waren allemaal factoren die bijdroegen tot beschadigingen die in Volvo Gent hersteld moesten worden. Bovendien konden zich ook fouten voordoen bij de fabricage in Zweden zelf. Men besloot de overuren in de herstelzone, veroorzaakt door een tekort aan personeel, via aanwervingen op te lossen.

Inmiddels liepen de gesprekken over de vakantieregeling vast. De directie en de afgevaardigden stonden lijnrecht tegenover elkaar. Volvo wenste van 5 tot 26 augustus ’68 te sluiten, de vakbonden verkozen de maand juli zoals dat steeds de gewoonte was geweest[125]. De positie van de directie kan verklaard worden door het feit dat de Zweden altijd vakantie namen in augustus. Daar Volvo Gent afhankelijk was van Zweedse koetswerken en onderdelen, zou vakantie in juli automatisch in augustus drie weken werkloosheid betekenen. De vakbonden van hun kant, eisten verlof in juli omwille van de Gentse feesten. De vakbonden besloten onder de werknemers een referendum te houden. Een meerderheid was voor vakantie in juli en dit resultaat was voor de vakbonden een leidraad bij de besprekingen. Het kwam zover dat de directie bereid was aan het personeel een vergoeding te geven als ze het directievoorstel aanvaarden, maar dat werd niet geslikt en leidde tot een tweedaagse staking[126]. Uiteindelijk werd in januari ’68 de knoop doorgehakt, het verlof werd van 14 juli tot 5 augustus genomen, met het risico dat de arbeiders drie weken werkloosheid zouden ondergaan door een gebrek aan koetswerken.

Het conflict rond de vakantieregeling werd in maart gevolgd door een nieuw probleem. De arbeidersvakbonden eisten een gelijkschakeling van de lonen in Gent met die van Alsemberg. Het was de gewoonte om in de metaalsector provinciale akkoorden af te sluiten, waardoor voor dezelfde categorie van werknemers van dezelfde multinational loonverschillen mogelijk waren[127]. Het gebeurde wel vaker dat de benadeelde werknemers toch een gelijk loon eisten. In het geval van Volvo was de vakbondseis begrijpelijk. De Volvo-directie maakte van sociale problemen in Alsemberg en Gent wel vaker één zaak. Enkele maanden eerder had de directie nog gevraagd om de verlofregeling Gent ’68 te bespreken in Alsemberg, omdat daar een loonkwestie aan de orde was en dan kon men de zaken samen bespreken. Na een halve dag werden de Gentenaars toen terug naar Gent gestuurd om daar de besprekingen verder te zetten. De vakbonden redeneerden dat als de directie de besprekingen als gemeenschappelijk beschouwde, dan de werknemers van beide vestigingen ook recht op een gelijk loon hadden. Op 16 april kwam het echter tot een breuk tussen de directie en de vakbonden. Omdat het risico bestond dat de arbeiders het werk zouden neerleggen, werd dezelfde dag nog de verzoening aangevraagd. Deze gewestelijke verzoening mocht niet baten, daarom ging op 19 april een nationale verzoening door. Reeds na een halve dag onderhandelen werd een akkoord bereikt, met een aantal toegevingen van de directie op loonvlak (na het verlof een premie van 999 frank, op 1 januari ’69 een loonsverhoging met 0,80 frank, en een verhoging van de kwaliteitspremie van 1% naar 2%, en op 1 januari ’70 terug een loonsverhoging met 0,80 frank) tegenover een garantie voor sociale vrede tot het einde van 1970[128].

In de aanloop naar het interprofessioneel overleg dat leidde tot het centraal akkoord van 4 februari 1969, lanceerde de vakbeweging de eis voor de 40-urenwerkweek en de vierde vakantieweek. Voor 1969 eiste ze de veralgemening van de 43-urenweek en voor 1970 de 42-urenweek, en o.a. tien betaalde feestdagen[129]. Hetzelfde thema werd in september en oktober ’68 door de syndicale delegatie bij Volvo opgenomen. Arbeidsduurvermindering lag voor de werkgever moeilijk, maar de onderhandelingen leidden toch tot een resultaat. De wekelijkse arbeidsduur voor 1969 werd verkort met één uur, van 44 uren naar 43 uren. De metaalverwerkende nijverheid was op het vlak van arbeidsduurvermindering een voortrekker. Het Nationaal Paritair Comité had in ’65 reeds besloten om vanaf 1 mei 1966 de 44-urenweek in te voeren in de ondernemingen waar reeds 45 uren werd gewerkt[130]. Het NPC verminderde de arbeidsduur met één uur vanaf 1 januari ’68 (Volvo; 43 uren in ’69) en kwam later tot een akkoord voor de invoering van de 42-urenweek op 1 juli 1970. Tenslotte werd op 11 januari 1971 een akkoord afgesloten dat voorzag in een arbeidsduurvermindering tot 40 uur vanaf 31 december 1972. Daarmee doorbrak de metaalsector als eerste de 40-urengrens. Volvo Gent voerde de 40-urenweek iets vroeger in, tegen het einde van augustus ‘71.

Op het einde van 1969 werd het duidelijk dat er een kloof was ontstaan tussen het vakbondsapparaat en zijn basis. Spontane verzetsacties van de arbeidersklasse richtten zich tegen de clausules van sociale vrede en in het algemeen tegen de via het sociale overleg gevoerde integratiepolitiek. Die politiek droeg bij tot de snelle economische groei en de enorme productiviteitsstijging. Deze lag aan de basis van de voortdurende welvaartstoename van de jaren ’60. Als gevolg van de stijgende productiviteit en de strikte arbeidsorganisatie, was de arbeidsdruk in de loop van de jaren ’60 echter sterk toegenomen, en dan vooral in de gefordiseerde sectoren. De akkoorden van 1968 en 1969 gingen uit van ongunstige economische vooruitzichten, maar door de opleving van de conjunctuur eisten de werknemers een aanpassing van de nationale CAO. De vakbonden waren evenwel gebonden aan de sociale vrede. De slechte arbeidssituatie speelde echter een doorslaggevende rol in de meeste conflictsituaties. “Bovendien was de bestaansonzekerheid, in het bijzonder in multinationale ondernemingen, gebleven. Het is niet onwaarschijnlijk dat de structurele crisis van de jaren ’70 en ’80 in zekere zin al werd ‘voorvoeld’ ”, meent Pasture[131]. Deze contestatiebeweging trof ook Volvo Gent en de andere automobielfabrieken.

Naar het einde van 1968 nam de spanning bij Volvo verder toe. De vakantieregeling zorgde opnieuw voor problemen. Volvo stelde de werknemers voor de keuze: ofwel vakantie van midden juli tot 10 augustus, gevolgd door werkloosheid minstens tot 25 augustus, ofwel vakantie in augustus, geen werkloosheid en een premie van 1.000 frank[132]. Net als een jaar eerder besloten de vakbonden gezamenlijk een referendum te houden. De CCMB kreeg enkele dagen nadien van het ACV Brussel te horen, dat in Alsemberg een premie van 1.500 frank werd gevraagd. De Brusselse vakbonden vroegen aan de Gentenaars om zich te conformeren aan het voorstel van Alsemberg, wat de CCMB ook deed. De CMB, die een akkoord had met de CCMB, was allesbehalve tevreden, want dit was in tegenspraak met de overeenkomst die beide vakbonden hadden gesloten. De CCMB argumenteerde dat men op het moment van de overeenkomst nog niet op de hoogte was van de in Alsemberg gestelde eisen, en dat de vakbond een verantwoordelijkheid droeg ten aanzien van zijn leden, die recht hadden op dezelfde premie als de Brusselse collega’s. De CMB werd bij wijze van spreken ‘gepasseerd’ door de grotere confederatie. Een gesprek tussen beide vakbonden was noodzakelijk om een antwoord te bieden op de nieuwe situatie en de onderlinge spanning weg te werken. Gedurende ettelijke weken sleepten de besprekingen aan, en het kwam tot een breuk met de directie. De partijen vroegen een nationale verzoening aan. De vakbonden ijverden ervoor dat een regeling betreffende overuren die gekoppeld was aan de vakantieregeling, teniet werd gedaan. Na moeizame onderhandelingen, onder druk van twee dagen staking, werd in februari een regeling getroffen. De werknemers zouden in augustus vakantie nemen, kregen ook een samenwerkingspremie van 1.625 frank (125 frank extra). Heel wat werknemers waren het echter oneens met de vakbonden. Desondanks stond een (geringe) meerderheid achter de vakantieregeling[133].

Er was dan wel een regeling voor de vakantieperiode getroffen, maar de vakbonden klaagden de volgende maanden steen en been over de gespannen toestand bij Volvo Gent. Een maand na het akkoord veroordeelde de CCMB in haar ledenblad Het Tandrad, de niet-coöperatieve houding van de Volvo-directie aan. De vakbond meende “dat de directie de verhouding met de syndicaten, die vroeger goed was, de laatste tijd wel wat negligeert, om niet te zeggen in de hand werkt, zodat men op gespannen voet leeft”[134]. En inderdaad, de laatste maanden was de spanning sterk toegenomen. De vakbond vroeg zich af of de houding van de directie veroorzaakt werd door recente troebelen bij het nabijgelegen Sidmar, de verzoening in Brussel, of het conflict bij Ford Genk in oktober en november. Het sociaal conflict bij die andere automobielfabriek verdient een kleine toelichting, omdat het voor heel wat opschudding zorgde.

De Ford-directie en de vakbonden hadden in 1962 een sociaal akkoord voor vijf jaar afgesloten, met inbegrip van een gewaarborgde sociale vrede. Gedurende die vijf jaar werd het loonverschil tussen Ford Antwerpen en Ford Genk steeds groter, van 29% in april ’65 naar 41% in september ’68, een verschil van ongeveer twintig frank per uur[135]. De Antwerpse lonen lagen evenwel extreem hoog, maar het verschil was niettemin erg groot. Bovendien werkte een arbeider in Genk 196 uur per jaar (44-urenweek, vanaf 1 oktober 1968 43-urenweek, tegenover 40-urenweek) meer dan een Antwerpenaar, terwijl de laatste ongeveer 50.000 frank meer verdiende. Het arbeidsritme was zwaar, waardoor het verloop ook erg hoog lag. Op 1 oktober 1968 verviel de vroeger afgesloten overeenkomst. Na twee weken vruchteloos onderhandelen, legden de 7.000 arbeiders in Genk het werk neer, en eisten ze gelijkschakeling met Antwerpen, in het bijzonder een gelijk loon en een gelijke arbeidsduur. Gedurende vijf weken werd er door het gemeenschappelijk vakbondsfront gestaakt. De stakers kregen steun van de Leuvense studenten en arbeiders van andere Ford-vestigingen. Een harde kern van SVB-ers trok bijna dagelijks naar Limburg om een stakingspost aan de ingang van het bedrijf te vormen[136]. Bij een betoging door de straten van Hasselt begin november kregen de Ford-arbeiders het gezelschap van solidaire arbeiders uit Antwerpen en Keulen, alsook Leuvense studenten. Op 16 november zaten de opponenten voor de eerste maal terug aan tafel, in gezelschap van een sociaal bemiddelaar. Reeds op 19 november was een ontwerpakkoord klaar. De vakbonden legden het op 21 november ter stemming voor, en het ontwerp werd goedgekeurd. De arbeidsduur werd teruggebracht tot 42 uren per week, en de lonen werden met 5,20 frank per uur verhoogd. Op 2 december werd een akkoord getekend dat de nieuwe arbeidsvoorwaarden vastlegde voor twee jaar. Het arbeidsritme, de grond van het heersende ongenoegen, zou echter niet dalen. De vakbonden beloofden immers soepeler tegenover overuren te staan[137].

Dat het bij Volvo in maart ’68 niet zover kwam, toen Gent een gelijkschakeling van de lonen met Alsemberg vroeg, kan door allerlei factoren worden verklaard. De loonverschillen tussen Ford Genk en Antwerpen waren veel groter dan die bij Volvo. Antwerpen had de hoogste lonen van West-Europa in de assemblage, terwijl Limburg in feite een achtergesteld gebied was met een groot arbeidsoverschot en dus lagere lonen. Ford werd geconfronteerd met een heel revendicatieve vakbond, bovendien was de stugge houding van de Ford-directie geen stimulans voor het overleg. De stakingsbereidheid was er ook groot, vooral de 20% Italiaanse arbeiders met hun hoge syndicalisatiegraad toonden een enorme bereidwilligheid tot actie. Bij Volvo was zowel de vakbond als de directie heel wat gematigder en veeleer bereid tot een compromis. De belangrijkste oorzaak was dat Ford Genk eigenlijk al jaren met sociale problemen kampte, die uiteindelijk cumuleerden in vijf weken staking. De arbeidsverhoudingen waren, ondanks het akkoord van vijf jaar, allesbehalve optimaal.

Het conflict bij Ford had geen grote invloed op de arbeidsverhoudingen bij Volvo Gent. De vakbonden bij Volvo hadden heel weinig of geen contact met de vakbonden van andere assemblagebedrijven[138]. De directie werd niet rechtstreeks beïnvloed, Fabrimetal maakte zelfs geen melding van het conflict in zijn ledenblad. De uitgebreide verslaggeving in de pers maakte het hoogstens tot een gesprekonderwerp bij de directieleden en werknemers onderling. Zoals Het Tandrad opperde, vond de moeilijkere houding van de directie haar oorzaak onder andere in de nationale verzoening in het begin van het jaar. De directie stoorde zich waarschijnlijk aan de moeilijkheden bij het regelen van de vakantie, en in het bijzonder aan de verzoening en de staking in het kader van de besprekingen. Het akkoord van 19 april ’68 voorzag immers in een sociale vrede tot het einde van 1970. Men kan veronderstellen dat de directie zich in die periode niet aan een staking verwachtte. Maar toen wel een staking uitbrak, zette dit de directie ertoe aan om een stuggere houding ten aanzien van de vakbonden aan te nemen. Nochtans sloeg de clausule van de sociale vrede uitsluitend op de inhoud van de overeenkomst. Een overeenkomst verbond de werkgever alleen maar tot het toekennen van de afgesproken voordelen, voor de vakbonden betekende het dat er op het gebied van de toegekende voordelen geen nieuwe eisen mochten worden gesteld. Deze regeling werd getroffen met het oog op het behoud van het stakingsrecht, zaken die niet in het akkoord opgenomen waren vielen niet onder de sociale vrede. Indien er betwisting over de interpretatie van het akkoord ontstond, dan moest een verzoeningsprocedure met een bemiddelaar volgen, bij een falen eventueel gevolgd door een staking. Het akkoord van april ’68 repte met geen woord over vakantieregelingen, het conflict ging dus niet gepaard met een overtreding van de clausule van de sociale vrede.

Alhoewel het akkoord door de staking niet werd geschonden en een regeling werd getroffen, schaadde het wel de geloofwaardigheid van de vakbonden. Enerzijds bij de directie door naar het stakingswapen te grijpen, en anderzijds bij de werknemers zelf die niet tevreden waren met de vakantieregeling. De vakbonden namen daarop een hardere houding aan, om het contact met hun militante achterban te behouden. Dat blijkt uit de blijvende moeilijkheden bij Volvo, waardoor de verhouding tussen vakbonden en directie helemaal op losse schroeven kwam te staan. Het probleem van de vakantieregeling, en alles daar rond, was niet de enige oorzaak van de toegenomen spanning. In feite twijfelde men ook aan de toekomst van het bedrijf[139]. De meerderheid van de Belgische werknemers hechtte niet alleen belang aan de arbeidsvoorwaarden, maar ook de toekomstperspectieven van de multinationale bedrijven werden onder consideratie genomen[140]. De acties van de werknemers hadden dus niet uitsluitend betrekking op looneisen, maar ze wortelden ook in de onzekerheid over de toekomst van de bedrijven en in het bijzonder hun eigen arbeidsplaatsen.

De Kennedy-ronde in het kader van de GATT-onderhandelingen, die startte te Genève in mei 1964 en afgerond werd in mei 1967, had als doel de invoerrechten wereldwijd te verlagen[141]. Na moeilijke onderhandelingen werd besloten om de invoerrechten op industriële producten gemiddeld met ongeveer 35% te verlagen, maar dan over een periode van vijf jaar tot 1972[142]. De Scandinavische landen besloten, in de laatste fases van de Kennedy-ronde, één gemeenschappelijke onderhandelaar te gebruiken om de druk op de EEG te verhogen en toegevingen over belangrijke export-items af te dwingen. Scandinavië was een belangrijke afzetmarkt voor producten uit de EEG en door met één stem te spreken, versterkte haar onderhandelingspositie, en konden belangrijke concessies worden verworven[143]. De invoerrechten in de belangrijkste industrielanden zouden na de Kennedy-ronde (1972) voor industriële producten tussen de 7% en 12% liggen. De invoer van personenwagens in de EEG zou dan aan een taks van ongeveer 8% onderhevig zijn[144]. De belangrijkste reden van Volvo Europa’s bestaan, namelijk een heffing van 22% op personenwagens, zou op termijn wegvallen.

Toch besloot Volvo om het kleine VENV toch te laten voortbestaan[145]. De vakbonden werden over de toekomstplannen van de onderneming ingelicht, mogelijk om de onzekerheid weg te nemen[146]. De eerste afgevaardigd beheerder Lars Malmros, die het bedrijf had opgericht, verliet intussen Volvo Gent. Hij werd in januari 1969 opgevolgd door Gustaf Östergren[147]. Diens aanstelling viel samen met de reeds vermelde toegenomen spanning, die de vakbonden uitten in Het Tandrad van april ’69. Malmros en Östergren waren heel verschillende personen. De eerste was een aangenaam man, maar Östergren was een autoritaire figuur die brutaal uit de hoek kon komen. Hij maakte het functioneren van de verantwoordelijken voor personeelsrelaties zeker niet gemakkelijk. Östergren dankte personeelsdirecteur Cloots in de loop van 1970 zelfs voor het oog van de werknemers van de personeelsdienst af. De arbeidsverhoudingen kwamen door Östergrens aanpak onder druk te staan[148]. Naarmate de maanden vorderden en de nieuwe afgevaardigd beheerder zijn gezag onder de managers kon doen gelden, verslechterden de arbeidsverhoudingen en nam de spanning steeds meer toe[149].

De zomer van 1969 werd erg heet. In mei werden gesprekken gevoerd in verband met de functie van de lijnbevoorraders, gekoppeld aan een premie, en de tussenkomst van het bedrijf in de verplaatsingskosten[150]. Er werd echter geen resultaat geboekt. De besprekingen liepen in een gespannen sfeer, en er werd ongetwijfeld heel wat over en weer gesnauwd. De CCMB merkte op dat “Volvo, voor wat besprekingen betreft, nog in de ‘schoenen’ van de negerhoofdmannen” stond[151]. Op 1 juli, na een breuk, ging in de zetel van Fabrimetal een verzoeningspoging betreffende de lijnbevoorraders door. De temperatuur liep echter hoog op. De vakbonden probeerden de directie tot toegevingen te dwingen, door te dreigen met een staking. Ook inzake andere onderwerpen kwam het tot scherpe twisten tussen de directie en de vakbonden. Deze laatsten wensten ook een verhoging van de eindejaarspremie, en een hele reeks bijkomende problemen en verlangens werden kenbaar gemaakt. Het werd duidelijk dat de arbeidsomstandigheden, i.e. het hoge werkritme, voor redelijk wat ongenoegen zorgden. Dit verschijnsel deed zich in zowat de hele auto-industrie en andere gefordiseerde sectoren voor. De spanningen kwamen dan naar aanleiding van een soms ogenschijnlijk kleine gebeurtenis tot ontlading. Een heleboel stakingen (bij Ford, General Motors, Bell Telephone, Citroën) wezen op de soms aanzienlijke verschillen in arbeidsomstandigheden tussen Belgische bedrijven en multinationals[152]. De bijkomende eisen waren ook het gevolg van de onverwacht gunstige conjunctuur. Op het einde van 1968 was in het PC een CAO afgesloten voor 1969 en 1970, waarin de vakbonden genoegen hadden genomen met een kleine loonsverhoging. Door de aanhoudende opleving van de conjunctuur ijverde de vakbonden vanaf april-mei 1969 voor een verbetering van de lopende CAO, maar Fabrimetal hield het been stijf en herinnerde aan de clausule van de sociale vrede[153]. Daarom moesten de bijkomende eisen bedrijf per bedrijf worden afgedwongen, dat leidde tot een kettingreactie van stakingen, ook bij Ford, Citroën, Volkswagen en GM.

De Volvo-directie en de vakbonden kwamen er niet uit binnen het kader van het gewone sociaal overleg. In september legden de arbeiders gedurende vier dagen spontaan het werk neer. Deze wilde stakingen waren een veel voorkomend fenomeen vanaf het einde van 1969. Onder druk van het arbeidersprotest ging een verzoening door. Er werden dan ook in de loop van september enkele resultaten bereikt. In de eerste plaats werd het lijnritme aangepast. De syndicale delegatie zou geregeld de snelheid van de montagelijn controleren. Volvo verhoogde ook de eindejaarspremie[154]. De kuisploeg kreeg eveneens een hogere premie, terwijl de releafmen in een hogere categorie kwamen en dus in principe een loonsverhoging kregen. Daarnaast werden ook een aantal praktische problemen op de werkvloer opgelost. De vakbonden meenden dat er nog heel wat moest worden bereikt, bijvoorbeeld een verplaatsingsvergoeding.

De verplaatsingsvergoeding werd uiteindelijk opgenomen in de eerste ondernemings-CAO van Volvo Gent. Op 18 november 1969 kwamen de directie en de vakbonden, in het verzoeningsbureau van het NPC, principieel overeen om gedurende de volgende tien jaar ondernemings-CAO’s af te sluiten[155]. Daarnaast werd overeengekomen om de lonen in Gent en Alsemberg gelijk te schakelen. Het eerste akkoord diende tegen 15 december 1969 opgemaakt te worden, en het zou op 31 december 1970 aflopen. Er werd afgesproken dat voor elke nieuwe overeenkomst zou worden nagegaan voor welke duur het moest worden afgesloten, weliswaar steeds met een minimum van één jaar. Met een CAO van één jaar kon een zekere flexibiliteit worden behouden, en op korte termijn een nieuwe CAO aangepast aan de recentste economische realiteit afgesloten worden. Bovendien vermeden de afgevaardigden een eventuele breuk met de achterban indien de conjunctuur zou hernemen, zoals dat reeds eerder was gebleken.

De overeenkomst diende alle punten te bevatten die niet voorzien werden in het collectief akkoord, zowel interprofessioneel, nationaal of gewestelijk. In de mate van het mogelijke zou de duur van de bedrijfsakkoorden die van de nationale akkoorden volgen. Deze eerste ondernemings-CAO bevatte, naast een verplaatsingsvergoeding, ook een overeenkomst over lonen, premies en functiewaardering[156]. De CAO bevatte verder richtlijnen voor enkele elementen die in het verleden meermaals tot moeilijkheden hadden geleid, zoals de vakantieregeling. De OR diende met de overgang naar het nieuwe modeljaar na de vakantie rekening te houden, en werkloosheid als gevolg van beperkte leveringsmogelijkheden van onderdelen moest worden vermeden. Op 23 december 1970 werd een nieuwe CAO getekend. Het akkoord liep van 1 januari 1971 tot 31 januari 1972. Het belangrijkste van al was dat de verhouding tussen de directie en vakbonden, die in 1969 behoorlijk van de baan was geraakt, werd verbeterd.

Nu Volvo besloten had om in Gent te blijven, werd aan de toekomst gedacht. Östergren trachtte de hoofdzetel te overtuigen om met het oog op een grotere productiecapaciteit te investeren in de Gentse vestiging. Bovendien liepen de kosten voor het transport van koetswerken, en in het bijzonder de hoge kosten voor het herstel van de koetswerken, zodanig op dat er werd aan gedacht om de koetswerken in Gent te fabriceren. Dat zou een hogere kwaliteit met zich meebrengen, en zoals Van Hootegem opmerkt, heerst(e) er in de auto-industrie de opvatting “dat een integratie van koetswerkbouw tot en met de eindassemblage een minimumvoorwaarde is voor een efficiënte productie”[157]. Op 20 januari 1970 viel de beslissing om een las- en spuitfabriek aan de bestaande assemblagefabriek toe te voegen. De koetswerken zouden in Gent gebouwd worden met de onderdelen die uit Zweden kwamen; er werd geen perserij gepland. De productiecapaciteit in de eindassemblage zou verdubbeld worden, en er werd een testbaan en enkele nieuwe gebouwen voorzien. Tegen het einde van het jaar stonden de pijlers van de schilderijfabriek reeds tegen de havenhorizon en was de eindassemblage nogmaals uitgebreid. Gedelegeerd bestuurder Östergren leidde niet zomaar een assemblagebedrijfje meer, maar kwam aan het hoofd van een heuse automobielfabriek te staan. Volvo Gent werd een volwaardige vestiging van de Zweedse autoconstructeur.

Verschillende groepen arbeiders werden in het kader van de uitbreidingswerken naar Zweden gestuurd. In de lente van 1971 vertrok een eerste groep werknemers van de afdeling productietechniek naar Göteborg[158]. Voor andere afdelingen zoals onderhoud, productie en kwaliteitscontrole werden gelijkaardige initiatieven genomen. In april 1972 reisden 21 meestergasten van productie voor een drietal weken naar Göteborg voor een opleiding in de las- en spuitfabriek[159]. Ze werden in juni gevolgd door 59 werknemers die eveneens gedurende drie weken een praktische opleiding volgden. De Belgische werknemers werkten evenveel uren als in Gent, en maakten tijdens de weekends toeristische uitstappen. Het was de bedoeling om een vlotte start en werking van de nieuwe infrastructuur te verzekeren. De contacten tussen Gent en Göteborg waren niet meer uitsluitend beperkt tot de bedrijfstop, maar ook de Belgische en Zweedse werknemers leerden elkaar kennen. De Gentenaars voelden zich waarschijnlijk nauwer betrokken bij hun Zweedse werkgever. Afgevaardigde De Smul (CCMB) uitte op de OR de wens van de vakbonden om ook de leden van de OR en de syndicale delegatie de kans te geven om een bezoek aan Zweden te brengen[160]. De directie ging daar op in, en op 29 en 30 augustus 1972 trok een delegatie van de OR naar Göteborg. De nieuwe gedelegeerd bestuurder van AB Volvo, Pehr Gyllenhammer, opvolger van Gunnar Engellau die in 1971 voorzitter van de Beheerraad was geworden, ontving hen. In zijn toespraak wees Gyllenhammer op de eenheid tussen de verschillende Volvo-vestigingen in én buiten Zweden[161]. Hij kondigde aan dat ook een delegatie van de Zweedse OR naar VENV zou komen. Dat bezoek ging op 27 september door.

Voorafgaand aan deze buitenlandse bezoeken werd op de OR met behulp van de bouwplannen gedetailleerde uitleg verstrekt over de uitbreidingen[162]. Naast de uitgebreide eindassemblage, een nieuwe krachtcentrale en de nieuwe las- en spuitfabriek, werden twee nieuwe gebouwen met keuken, kantine, sauna, e.d., uitgerust. De werknemersafvaardiging klaagde het overmatig gebruik van Engelse termen aan. Dat werd beschouwd als tegenstrijdig met de taalwetgeving[163]. De directie erkende het probleem, maar het was niet eenvoudig om de juiste benaming in het Nederlands te vinden. De automobielsector was sterk Amerikaans georiënteerd, en had dan ook de Amerikaanse termen overgenomen. Vaak was de Engelstalige benaming ook de enige bestaande, of was de Nederlandse vertaling onbekend bij de werknemers. Het taalprobleem bleef echter jarenlang actueel, door het Engels én het Zweeds, vooral in contacten met Göteborg en de Zweedse afgevaardigd beheerder in Gent wanneer die (nog) geen Nederlands kende. Met Lars Malmros was dit laatste nooit een probleem geweest, hij was immers perfect Nederlandstalig, als zoon van een Zweeds-Nederlands echtpaar.

De uitbreiding veroorzaakte ook enkele andere moeilijkheden. Die kwamen tot uiting tijdens de discussies op de vergaderingen van de OR. De directie wou, als gevolg van een gevoelige daling van het aantal fouten, de bezetting in de eindassemblage met zeven werknemers verminderen. Deze zeven (één hersteller, een demonteerder, twee schuurders, één afplakker en twee van de assemblagelijn) zouden naar de spuitfabriek en de lasfabriek worden overgeplaatst. De werknemersafvaardiging stelde zich hier heel wat vragen bij: “wat ging er gebeuren met werknemers die een functie moesten uitoefenen die minder gekwalificeerd was?” [164] Bovendien bestond de kans dat bepaalde werknemers weigerden om van functie te veranderen. Aan de werknemers was immers enkele maanden tevoren beloofd dat ze in de herstelafdeling aan het werk konden. De werknemers vroegen zich ook af waarom het aantal werknemers in de herstelzone verlaagd werd terwijl de totale productie steeg. De werknemersafvaardiging had betreffende deze materie louter een adviserende bevoegdheid. Maar de afgevaardigden konden wel eventuele overuren weigeren. Ze dreigden dan ook dat als de directie deze wijziging doorvoerde, de werknemers niet akkoord konden gaan met een eventueel opvangen van een hoger werkaanbod door middel van overuren. In de loop van april ’72 steeg het werkaanbod in repair weer als gevolg van een toename van wagens in metaalkleur[165]. De directie verklaarde op de OR dat de werknemers die voorraad konden wegwerken. De vermindering met zeven arbeiders per ploeg ging in elk geval door[166]. Om geruchten en gissingen naar de toekomstige werkorganisatie in de lasfabriek en schilderij te vermijden, stelde de werknemersafvaardiging ook voor om de organisatieschema’s bekend te maken[167]. De afgevaardigd beheerder weigerde dit om vergissingen te vermijden, aangezien dat de organisatie heel grondig moest worden bestudeerd. Slechts wanneer een betrouwbaar en definitief schema klaar was, kon dit bekend gemaakt worden.

De eerste volledig in Gent gebouwde Volvo (een witte Volvo 145 break) reed van de montagelijn op 5 september 1972[168]. De onderdelen uit Zweden waren aan elkaar gelast tot een koetswerk, dat nadien beschermlagen kreeg en gespoten werd in de spuitfabriek, om tenslotte de volledige uitrusting ingebouwd te krijgen in de eindassemblage. In het begin van het jaar was de twee kilometer lange testbaan in gebruik genomen, en ook de nieuwe sociale gebouwen werden al volop gebruikt. Tussen 8 en 23 november werden de nieuwe realisaties aan pers, personeel, vakbonden en relaties voorgesteld. Prins Bertil van Zweden, die Volvo Gent officieel opende op 3 november 1965, was op 14 november aanwezig op de voorstelling, samen met de voorzitter van de Beheerraad van Volvo, Gunnar Engellau, gedelegeerd bestuurder van Volvo, Pehr Gyllenhammer, en Minister Vlerick van Streekeconomie[169].

Illustratie 2.2. Deze luchtfoto laat goed de verhouding tussen het oorspronkelijke fabrieksgebouw uit 1965 (zwart omrand) en het complex in 1973 zien. Legende: 1. Lasfabriek; 2. Spuitfabriek; 3. Eindassemblage; 4. Goederenterminal; 5. Testbaan. (Volvo Kontakt, jg. 8, nr. 9, oktober 1973, 2)

Ondanks de mogelijkheid om zelf koetswerken te produceren, werd slechts geleidelijk de hele productie door Gent opgenomen. Een groot deel van de koetswerken kwam nog steeds vanuit Zweden, tot de laatste bodies werden afgeleverd op 29 juni 1974. In totaal waren 173.912 kisten met koetswerken sinds 1964 in België ingevoerd. De zelfstandige productie van koetswerken was aanvankelijk beperkt, acht maanden na de start kwam het 10.000^ste koetswerk uit de Gentse oven. De reden hiervoor was dat de werknemers van de las- en spuitfabriek zich nog moesten inwerken, en dat er tijdens deze opbouwfase nog hard aan de kwaliteit moest worden geschaafd. De werknemers werden bewust gemaakt via de ‘nul-foutenacties’ in de las- en spuitfabriek[170]. Maar ook de werknemers in de eindassemblage werden via de ‘fouten- en schrammenactie’ op hun verantwoordelijkheid gewezen. In het kader van de uitbreiding werd er heel veel aandacht besteed aan opleiding van de arbeiders van de las- en spuitfabriek, kwaliteitscontrole, onderhoud en productietechniek. Er werden in Zweden en in VENV technische opleidingen verstrekt, en praktische trainingen in productieverband onder toezicht[171]. Die praktische trainingen tijdens de productie verhinderden echter het gebruik van de volledige capaciteit. Bovendien werkte men in de las- en spuitfabriek de eerste tien maanden met slechts één ploeg. De eindassemblage hanteerde reeds sinds november 1971 een tweeploegenstelsel.

De eindassemblage van Volvo Gent werd geconfronteerd met een hoog absenteïsme in de ochtendploeg. De directie vroeg zich in het begin van 1973 af of het vroege beginuur, namelijk vijf uur, daar iets mee te maken had. Dat beginuur was in augustus 1971 vastgelegd in het kader van de invoering van de 40-urenweek op het einde van dezelfde maand en de start van het tweeploegenstelsel in de eindassemblage eind november[172]. De toen afgesloten CAO voorzag dat de arbeiders om 05u45 aan het werk zou gaan. De syndicale afvaardiging meende toen echter liever vroeger begonnen. Daarop werd besloten om een referendum te organiseren. De overgrote meerderheid van de arbeiders, 216 van de 257 geldige stemmen, had zich uitgesproken voor vijf uur als begin van de ochtendshift. De OR had het uurrooster aangepast waardoor de ochtendploeg van 05u00 tot 13u15 moest werken, de namiddagploeg van 13u15 tot 21u30. Beide ploegen kregen in totaal 35 minuten rust, waarvan vijftien minuten onbetaald. Gezien het absenteïsme stelde de directie in maart 1973 voor om opnieuw een referendum te houden. De OR besliste eenparig dat er keuze was tussen 05u00 en 05u45 als beginuur, bedienden en arbeiders hielden elk hun eigen referendum. Indien beide peilingen voor een wijziging waren dan zou het beginuur worden aangepast, was er tegenspraak dan bleef het ongewijzigd[173]. Het referendum leverde hetzelfde resultaat als in 1971 op, ook nu weer verkoos een meerderheid van de werknemers om het werk aan te vangen om vijf uur.

De las- en spuitfabriek schakelde de eerste week van augustus 1973, na de jaarlijkse vakantie, over op het tweeploegenstelsel[174]. Er werd dezelfde regeling getroffen als in de eindassemblage, met dezelfde arbeidsuren en rusttijden. Twintig maanden na de invoering van een tweede ploeg in de eindassemblage, kregen de lasfabriek en de schilderij ook hun tweeploegenstelsel. De grootste uitbreiding van Volvo Gent, tot dan toe, was voltooid. Volvo Gent was op een paar jaar tijd geëvolueerd van een klein EEG-bedrijf naar een belangrijke automobielfabriek, de grootste Volvo-fabriek buiten Zweden. Er werd trouwens niet meer uitsluitend voor de EEG-markt geproduceerd. In 1972 werd 9,4% van de totale productie in Gent geëxporteerd naar de Verenigde Staten[175]. Het volgende jaar was dat land met 16.000 wagens trouwens de belangrijkste afzetmarkt van het bedrijf, vóór de oorspronkelijke zes EEG-lidstaten[176]! Slechts enkele maanden later werd als gevolg van de stijgende vraag naar Volvo personenwagens in Europa en de Verenigde Staten, aangekondigd dat Volvo zijn productiefaciliteiten buiten Zweden verder zou uitbreiden. De onderneming plande een investering van $100.000.000 voor een personenwagenfabriek met 3.000 werknemers in de VS die tegen het einde van de jaren ’70 100.000 wagens moest produceren[177]. In Gent werd in oktober ’73 gestart met de voorbereiding van een project ter verhoging van de productiecapaciteit tot mogelijk 60.000 wagens per jaar. Dit project, het G-120 project, voorzag in een geleidelijke opvoering van de productiecapaciteit, zonder de uiteindelijke capaciteit numeriek vast te leggen[178].

Onder druk van het spontane arbeidersverzet heroriënteerden de vakbonden zich in een radicalere richting, en corrigeerden ze de uitgangspunten van hun programma’s. ABVV en ACV vulden hun programma aan met respectievelijk de eis van arbeiderscontrole en arbeiderszelfbestuur[179]. De aanpassingen waren er in de eerste plaats op gericht de vakbondsorganisaties weer een zekere grond van legitimiteit te geven. In de praktijk waren de vakbonden onder andere sneller bereid om stakingen te erkennen[180]. In 1970 had als gevolg van de contestatie een Sociaal-Economische Conferentie plaats waar ook werd gesproken over een uitbreiding van de bevoegdheden van de OR en de syndicale delegatie in de ondernemingen[181]. In deze context werden bij VENV sociale verkiezingen gehouden. Op 4 mei 1971 kozen de werknemers van Volvo Gent een nieuwe OR en een nieuw Comité voor Veiligheid. Daaruit bleek de dominantie van de CCMB bij de arbeiders, met 50,7% van de stemmen, tegenover 31,5% voor de CMB en 17,7% voor de ACLVB. De werknemerszijde van de OR werd zoals voorheen door een ACV-meerderheid gedomineerd.

Onmiddellijk na de verkiezingsperiode werden vanuit de werkgeverszijde initiatieven genomen om de werking van de OR te optimaliseren. Personeelsdirecteur Simon Oostra liet aan de verantwoordelijke voor personeelsrelaties, Tuypens, weten dat het in de toekomst de bedoeling was om in de OR alle werkgeverszetels te benutten, wanneer een thema de bevoegdheid van de betrokkenen betrof, en hun aanwezigheid van belang was[182]. Volvo had voorheen de OR eigenlijk verwaarloosd, en slechts een beperkt aantal personen afgevaardigd. De OR kreeg slechts weinig belangstelling vanuit de werkgevershoek. De meeste OR’en in de Belgische ondernemingen zaten op hetzelfde dode spoor. Dambre verklaart: “de werkgeversfractie […] had vooral een berichtgevingsfunctie, […]. De werknemersfractie formuleerde vooral vragen en specifieke klachten. De werkgevers gebruikten de raden als een ‘passieve registrator van het verloop van het ondernemings- en arbeidsgebeuren’ ”[183]. Een maand later, in augustus, vroeg Oostra aan Tuypens om de tafels in de conferentiezaal, waar de managersmeeting, en de vergaderingen van de OR en Comité Veiligheid plaatsvonden, te herschikken. Uit een andere nota blijkt dat deze wijzigingen niet uitsluitend het idee waren van de personeelsdirecteur, maar dat de afgevaardigd beheerder eveneens enkele voorstellen deed. Östergren en Oostra vonden dat de OR onvoldoende was voorbereid, dat er teveel werd vergaderd in een ‘negotiation approach’, en dat er teveel rond de pot werd gedraaid. Verder was de meeting slecht gestructureerd, was er teveel geluidshinder, te weinig ventilatie, was het meubilair ongeschikt, en tijdens de vergadering moesten er drankjes zijn. De plaatsen van managers en ‘werkmensen’ waren erg belangrijk. Maar bovenal moest de agenda worden gefilterd en was er teveel wantrouwen[184].

Nochtans was dat wantrouwen deels veroorzaakt door de weinig open relatie met de vakbonden. Vaak werden beslissingen genomen zonder voorafgaande informatie aan de vakbonden, waardoor de werknemersafvaardiging geen zicht had op de doelstellingen van de directie. De werknemers stonden regelmatig voor voldongen feiten. Deze houding van de directie versterkte de traditionele opvatting die vaak bij de vakbondsorganisaties leefde: ‘de patroons zijn allemaal leugenaars en bedriegers’[185]. De afgevaardigd beheerder op zijn beurt voelde weinig voor een sterke positie van de vakbonden. Östergren had enkele jaren in Noord-Amerika doorgebracht, en daar moesten werkgevers vaak concurreren met bedrijven die geen vakbondswerking kenden. Dat leidde tot een voortdurende druk om de vakbonden tegen te werken[186]. De visie van de afgevaardigd beheerder kaderde in die Amerikaanse ‘traditie’. Volgens onze getuigen maakte Östergren ook het werk van de managers er niet gemakkelijker op, doordat hij erg veeleisend was[187]. Ook CAO-onderhandelingen verliepen daardoor stroef.[188]. De moeite die Östergren zich getrooste om zich in Zweden te profileren als succesvol en bekwaam bestuurder, zorgde er uiteindelijk toch voor dat de Zweedse regering hem in 1973 benoemde tot Consul van Zweden in Gent[189]. Het bevoegdheidsdomein van het Zweeds consulaat in Gent strekte zich uit over de gehele provincie Oost-Vlaanderen. Naast zijn taak als afgevaardigd bestuurder kreeg hij er nu ook een niet onbelangrijke diplomatieke functie bovenop.

De personeelsdirecteur, en andere managers, waren zich bewust van de blijvend slecht werkende OR, en lieten dat opnieuw blijken aan Tuypens. Ze stelden voor om, wanneer het nodig was, functiehoofden uit te nodigen, ook al behoorden die niet tot de normale samenstelling van de OR. De vergaderingen waren nog steeds slecht voorbereid, en de tafels waren slecht opgesteld. Er moest ook een goed voorbereide set van standing items komen, en vooral moest er voldoende informatie worden gegeven[190]. Het management (of een deel ervan) realiseerde zich dat er betreffende dit laatste (belangrijke) punt duidelijk iets misliep.

Nochtans betekent dit niet dat er een ommekeer kwam in de realiteit van de OR. Op de vergaderingen werd nog gedurende de hele jaren ’70 over allerlei tijdrovende, maar verre van cruciale problemen, gesproken. Als illustratie is het verslag van een OR uit 1973 het meest sprekend: “de bedeling van suiker in de kantine hoorde in verdelers indien er geen klontjes meer waren, er mochten wel wat meer verse groenten zijn, en de werknemers verkozen muziek tijdens de maaltijd in plaats van het gesproken dagblad”[191]. Over dergelijke pietluttigheden werden soms langdurige discussies gevoerd. De OR was in feite niet meer dan een klachtenbus of een ‘vraag-en-antwoord-uurtje’. “De doorsnee OR bleek volledig gemarginaliseerd te zijn in het ondernemingsgebeuren”, aldus Dambre[192]. De werkgevers hadden niet de intentie van de OR’en een dynamische factor van sociale verandering te maken, en gaven zelden volwaardige informatie aan de raad. De werknemers en vakbonden stelden zich steeds minder constructief op. Hun optreden was ook te weinig deskundig, een gebrekkige kennis van de bedrijfsvoering verhinderde een constructief overleg op het vlak van financieel-economische problemen en arbeidsorganisatie. De vakbonden merkten in dezelfde periode op dat Volvo Kontakt te éénzijdig informatie vanuit het bedrijf meedeelde, en dat de werking van de OR, het Comité Veiligheid, en de syndicale delegatie onvoldoende naar voren kwam[193]. De directie was het eens met de afgevaardigden, en maakte bekend dat het personeelsblad vanaf 1972 elke maand zou verschijnen. Er volgde een beperkte toename van berichten betreffende deze materie.

De relatief beperkte bevoegdheden van de OR resulteerden in vergaderingen waar voor de onderneming zelden essentiële onderwerpen actief werden besproken. Het basiscompromis, dat de vakbonden en de werkgeversorganisaties overeenkwamen, stelde immers dat in ruil voor sociale waarborgen voor de werknemers, alle acties die een impact hadden op de arbeidsorganisatie en de gezagsverhoudingen uitgesloten werden[194]. “Alle problemen die niet verloonbaar bleken, werden onder de naam ‘economische’ problemen tot het uitsluitend gezagsdomein van de werkgever gerekend”[195]. De impact van de vakbondsafgevaardigden situeerde zich dus op de loondimensie. De toepassing van het basiscompromis op de OR kan in twijfel worden getrokken, omdat aan de OR ook een bevoegdheid inzake economische aangelegenheden toegewezen werd. Maar volgens Bundervoet “kan het louter ‘financieel-economisch informatierecht’ van de OR, zoals tot dan toe in de praktijk werd uitgeoefend, deze raad niet tot een overlegorgaan inzake economische aangelegenheden verheffen. De gezamenlijke overlegorganen op het ondernemingsniveau situeren zich dan ook essentieel op het ‘sociale’ beleidsdomein”[196]. Het gevolg was dat de OR uitsluitend betreffende die ‘sociale’ onderwerpen een beslissende bevoegdheid had. De economische onderwerpen en de arbeidsorganisatie waren het voorwerp van passieve informatieverstrekking. Het beheer van sociale diensten, de kantine, het verlenen van bijkomende sociale voordelen, zoals de voordelige aankoop van wagens, en de vakantieregeling, leverden de OR van Volvo nochtans een behoorlijke stof tot discussie op. In de praktijk bleken uiteenlopende visies op de bevoegdheidsverdeling met de regelmaat van de klok tot allerlei moeilijkheden tussen de werknemers- en de werkgeversafvaardiging te leiden. Bovendien faalde de informatiedoorstroming naar de syndicale delegatie en de OR. Dat droeg niet bij tot een verbetering van de verhoudingen tussen werkgevers en werknemers.

De volgende gebeurtenissen illustreren de spanningen tussen de werknemers- en de werkgeversafvaardiging als gevolg van bovenstaande problemen. Volvo’s waren wagens die voor de gewone arbeiders of bedienden zelden betaalbaar waren, zeker als het om een nieuwe wagen ging. De werknemers wilden de kans krijgen om de door hen zelf geproduceerde wagens tegen een voordeeltarief te kunnen aanschaffen. Managers kregen dan weer dienstwagens ter beschikking. Die werden geregeld vervangen en verkocht. Het lag dan ook voor de hand dat de werknemersafgevaardigden in de loop van 1971 suggereerden om deze tweedehandswagens aan het eigen personeel aan te bieden[197]. Er werd afgesproken dat de werknemers eerst deze wagens konden aankopen, en de overgebleven wagens zouden worden verkocht. De prijzen van de wagens die aan derden werden verkocht, mochten niet lager liggen dan het bedrag dat de personeelsleden voor hun wagen moesten neertellen. Een deel van de wagens werd aan werknemers verkocht, een ander deel aan een garage[198]. Een aantal wagens werd echter toch goedkoper dan aangekondigd in de prijzenfolder voor het personeel, aan de garage verkocht. Volgens de directie kwam dat doordat de wagens nog een aantal kilometers reden tussen de laatste kilometeropname en de verkoop. De opvattingen van beide partijen botsten, want de directie zag de verkoop veeleer als een economische aangelegenheid; de verkoop van bedrijfsbezittingen. De werknemersafgevaardigden beschouwden de verkoop van de dienstwagens als een sociale promotie van de werknemers. Het kon voor hen dan ook niet dat een garage minder betaalde dan de eigen werknemers. De directie meende dat objectief gezien het heel eenvoudig was: “de af te trekken som was 0,75 Bef vermenigvuldigd met het aantal tussentijdse kilometers vanaf de 2.000^ste extra kilometer”. De beslissing van de werkgevers kon op geen enkel begrip van de werknemersafvaardiging rekenen, want die voelde zich tekortgedaan in haar sociale bevoegdheden. De werknemers besloten de discussie met een voorstel waarbij het bedrijf haar prijs voor dienstwagens moest herleiden tot de kostprijs, verminderd met de jaarlijkse afschrijvingen, om de werknemers werkelijk een voordeel te bieden. De werknemersafvaardiging probeerde ten volle het sociale domein te bespelen, maar kon eigenlijk enkel advies geven over deze, door de directie als economisch geconcipieerde, materie. Niet veel later verscheen in het personeelsblad dat de werknemers bij aankoop van een nieuwe Volvo van bepaalde voordelen konden genieten[199].

De directie miskende de bevoegdheden van de OR toen in januari 1971 een continu-systeem in de afdeling energievoorziening werd ingevoerd[200]. Het ging om een permanente aanwezigheid van een aantal ploegen van telkens twee arbeiders, die zonder onderbreking de energievoorziening moesten controleren. De werknemersafvaardiging had geen advies over de werkorganisatie kunnen geven. De uurregeling en de vakantieperiode van de afdeling werden eenzijdig vastgesteld. Bovendien had men in de onderhoudsdienst de verlofperiodes ook zonder inspraak vastgesteld. De OR werd slechts ingelicht toen het systeem reeds was ingevoerd. De werknemers stonden dus voor voldongen feiten. De werknemersafvaardiging verliet kwaad de eerstvolgende vergadering van de OR. Een maand later kwam de OR terug samen. De leden van de OR besloten om in het verslag volgende wijziging aan te brengen: “de werknemersafvaardiging van de OR verzet zich principieel tegen de uiteenzetting over het continu-systeem in de afdeling energievoorziening”[201]. De directie gaf daarna uitleg over het systeem dat van toepassing was op vijf groepen van twee arbeiders. De arbeiders waren in totaal acht uren en vijftien minuten aanwezig, kregen acht uren uitbetaald en werkten effectief zeven uren en 40 minuten. Keerzijde was wel dat ze ook tijdens hun pauze aanwezig moesten blijven en niet naar de kantine mochten. De werknemers vroegen dan ook de vijftien minuten onbetaalde rust af te schaffen, en te beschouwen als gepresteerde tijd. Dat werd hen later toegezegd[202]. De directie liet ook weten dat de vakantieperiodes steeds gewijzigd konden worden.

Toen de voorzitter van de OR meldde dat er verlies werd gemaakt bij de verkoop van drank in de kantine, liet de werknemersafvaardiging haar ongenoegen blijken[203]. Niet zozeer omwille van het verlies, veeleer doordat voorheen de OR in het ongewisse was gelaten bij de toewijzing van het contract met de leverancier. Nochtans was dit een bevoegdheid van de OR. Het comité voor controle van de boekhouding adviseerde een verhoging van de prijzen om verder verlies te vermijden, maar dat schoot bij de werknemers in het verkeerde keelgat. Die waren van mening dat de OR daar niet moest op ingaan, want de OR was ook niet gebonden aan het contract tussen Volvo en de drankleverancier. Het contract was immers zonder medezeggenschap door Volvo afgesloten. Omdat de kantine als sociaal werk onder het beheer van de OR viel, was dat contract bijgevolg juridisch ongeldig. Er werden daarom prijsoffertes gevraagd om de goedkoopste leverancier aan te duiden. De werkgevers stelden voor om eventueel het bedrijf in de kosten te laten tussenkomen. De prijs van de dranken bleef uiteindelijk ongewijzigd.

Toch was niet alles kommer en kwel. De werknemers- en werkgeversafvaardiging slaagden er ook in om zonder problemen regelingen te treffen. Zoals elk najaar opnieuw moest de vakantieregeling van het volgende jaar worden opgemaakt. Dat leidde in het verleden wel vaker tot moeilijkheden en langdurige besprekingen, maar in sommige gevallen verliep het ook bijzonder vlot. De directie deed een voorstel voor de vakantieregeling van 1973, dat door de OR van Alsemberg werd aanvaard. De OR van Gent deed een tegenvoorstel. Na bespreking in de OR aanvaardde de directie dit voorstel[204]. Net zoals het jaar voordien werd een snipperdag voorzien, maar ook nu weer werd dit een uitzondering genoemd die geen regel mocht worden. Het was de eerste keer sinds jaren dat op zo’n vlotte en constructieve wijze een vakantieregeling tot stand kwam.

De vakantieregeling van 1974 beloofde echter allesbehalve gemakkelijk te worden, vooral omdat Volvo Gent met een bijzonder probleem werd geconfronteerd. De OR dokterde nochtans zonder hoogoplopende spanningen een uitstekend compromis uit. Centraal element in de vakantieregeling was de overschakeling naar twee nieuwe modellen, de Volvo 240 en Volvo 260, ter vervanging van de Volvo 140 en Volvo 160, onmiddellijk na de vakantie. De 240 en 260 waren volledig nieuw vooraan tot aan de voorruit, maar de massieve stijl van het passagierscompartiment van de 140 bleef behouden[205]. Het bestaande model werd niet afgebouwd zoals dat bij de overgang van de Volvo Amazone naar de 140 was gebeurd. Toen werd de Amazone nog enkele jaren naast zijn vervanger gebouwd. Alleen één type van de Volvo 164 zou nog een jaar lang in het Zweedse Kalmar worden gebouwd. In Torslanda en Gent moest het oude model uitgefaseerd zijn voordat de nieuwe modellen werden geproduceerd[206]. Omdat het nieuwe model grotendeels gebaseerd was op een gelijkaardig koetswerk, en min of meer dezelfde productiemiddelen als bij het oude model werden gebruikt, kon de serieproductie bijna onmiddellijk van start gaan[207]. De verschillende modellen, tweedeurs, vierdeurs en stationwagen, zouden meteen worden geproduceerd. Ondanks de visuele gelijkenis tussen het oude en nieuwe model moesten de machines in de vakantie toch worden omgebouwd en de productieplanning worden herbekeken. De wielbasis van de wagen was anders, de ophanging was volledig vernieuwd, en honderden (zoniet duizenden) andere technische verschillen, maakten de vakantieplanning van Volvo Gent moeilijker. Het is echter merkwaardig dat dit probleem de vakantieregeling niet in de weg stond, en dat de werknemersafvaardiging en de directie tot een vergelijk konden komen zonder hoogoplopende spanningen. Vakbondsafgevaardigde De Smul dankte de directie op de OR “voor haar constructieve houding, en het maximum rekening houden met de familiale en sociale aspecten ondanks de zware technische problemen voor het bedrijf”[208]. Waarschijnlijk deden zowel de werkgevers- als werknemersafvaardiging water bij de wijn omwille van de uitzonderlijke situatie, waarvan beide partijen het belang van een succesvolle afronding erkenden.

De wereldeconomie kende in ‘72 en ’73 een sterke groei, maar de versnellende inflatie en de enorme stijging van de olieprijzen op het einde van ’73, schaadden het consumenten- en ondernemersvertrouwen. De Arabische leden van de OPEC verhoogden toen in oktober 1973 hun heffingen op de uit hun land geëxporteerde olie, en beperkten hun productie en leveringen aan bepaalde landen (Verenigde Staten, Nederland)[209]. De brandstofprijzen stegen onder invloed van de verhoogde OPEC prijzen voor ruwe olie, met 300% of meer[210]. De olieschok trof de autosector zwaar. Door de stijgende benzineprijzen daalde de verkoop van nieuwe wagens. De Belgische automobielbedrijven bleven niet gespaard. Ondanks een kleine daling van de locale verkoop moest de Belgische autoproductie toch beperkt worden. 90% van hun productie was immers voor de export bestemd[211]. Volvo voelde al snel de dalende verkoop aan, en nam in het thuisland maatregelen om de productie van personenwagens te verminderen. De productie in Torslanda werd vanaf de kerstvakantie enkele weken stopgezet. Verder werd besloten om gedurende vijf tot acht weken slechts vier dagen te werken. De andere activiteiten van Volvo, de productie van vrachtwagens, bussen, straalmotoren, landbouw- en wegenbouwmachines, ondergingen voorlopig geen invloed van de oliecrisis. Ook Volvo Gent nam maatregelen als reactie op de dalende vraag.

Figuur 2.1. Aantal werknemers en geproduceerde wagens bij Volvo Gent tussen 1965 en 1982.
(Fin. en econ. info aan de OR, en Volvo Kontakt, jg. 17, nr. 6, juni 1982)

Bostijn, werknemersafgevaardigde voor de CCMB, was de eerste die op de OR eind november ’73 vroeg naar de gevolgen van de oliecrisis voor Volvo[212]. De directie antwoordde dat de situatie niet rooskleurig was, maar er was op dat ogenblik geen probleem. De impact op de verkoop was toen nog niet gekend. Zodra meer gegevens bekend waren, zouden die worden meegedeeld. De informatie liet niet lang op zich wachten, op een spoedzitting vijf dagen later kondigde gedelegeerd bestuurder Östergren aan de OR van Gent en Alsemberg de eerste maatregelen aan: volledige aanwervingstop voor bedienden, ook wat vervangingen betrof, in principe ook voor arbeiders[213]. Östergren deed een oproep om spaarzaam met energie om te springen, en hij richtte een speciaal comité op om bezuinigingsmaatregelen te nemen. Aan de leden van de OR vroeg de afgevaardigd beheerder een algemene samenwerking om de problemen op te lossen, maar wat die samenwerking moest inhouden, daar ging hij niet op in.

Op een volgende spoedzitting viel de afgevaardigd beheerder met de deur in huis: 48 arbeiders dienden definitief ontslagen te worden[214]. Door een lagere verkoop in de EEG moest de productie immers omlaag. Daarnaast had Volvo besloten om de opgelopen productieachterstand niet in te halen, tijdens het eerste kwartaal van 1974 zouden 3.930 wagens minder worden geproduceerd. Ongeveer 2.800 wagens voor de EEG werden omgebouwd om uit te voeren naar de Verenigde Staten. Om de productievermindering te verwezenlijken werd rond de kerst- en nieuwjaarsperiode een aantal dagen economische werkloosheid ingevoerd. Tot midden maart werd een vierdaagse werkweek voorzien, wat voor de betrokken arbeiders economische werkloosheid betekende. De vakbonden, die door Östergren gevraagd waren om samen te werken bij het vaststellen van ontslagcriteria, stemden niet in met de ontslagen, en pleitten voor alternatieven. Daarop besloot de OR een comité te creëren, bestaande uit vertegenwoordigers van de werkgevers- en de werknemersafvaardiging, om dergelijke alternatieven voor de werkloosheid uit te werken. Die stelde tijdelijke werkloosheid voor 28 arbeiders voor[215]. Dit was een aantrekkelijk middel voor bedrijven om het arbeidsoverschot op te lossen en de loonbetaling op te schorten. De werknemers kregen immers een werkloosheidsvergoeding.

Van Hootegem benadrukt het belang van tijdelijke werkloosheid omdat een bedrijf “bij een conjunctuurinzinking niet onmiddellijk hoeft over te gaan tot massale ontslagen om deze bij het hernemen van de conjunctuur opnieuw te moeten omzetten in aanwervingen. Dat bespaart omvangrijke transactiekosten zoals selectie-, wervings-, scholings- en opstartkosten, bovendien laat het systeem toe te investeren in bedrijfsbinding”[216]. De directie had het systeem van tijdelijke werkloosheid aanvankelijk niet tot de mogelijkheden gerekend. Er zijn immers ook nadelen aan verbonden, waardoor naakte ontslagen voor de directie aantrekkelijker waren. Door tijdelijke werkloosheid wordt de sfeer binnen het bedrijf aangetast, omdat de werknemers in een onvolledig schema functioneren. Bovendien is het om operationele redenen vaak interessanter om werknemers te ontslagen. Alhoewel door tijdelijke werkloosheid op opstartkosten kan bespaard worden, zijn ingewikkelde balanswijzigingen niet te vermijden. Die functionele beslommeringen maakten dat de directie zich aanvankelijk tot ontslagen wendde als maatregel om de slechte marktsituatie het hoofd te bieden.

Volvo Gent kondigde onmiddellijk na het uitbreken van de oliecrisis een volledige aanwervingstop af. De bediendenvakbonden BBTK en LBC vroegen zich wel af wat het standpunt was van de directie, betreffende bediendenaanwervingen voor bepaalde functies zoals voorzien voor de oliecrisis[217]. Sommige functies waren immers nog vacant. De directie was van plan om gebruik te maken van de interne arbeidsmarkt. De bedienden zouden intern worden verschoven om de vrije sleutelposities in te vullen. Het was in principe de bedoeling om geen externe kandidaten aan te werven, tenzij het noodzakelijk was. In februari deed het gerucht de ronde dat in het sluitende bedrijf Laroche-Lechat, de minister van Streekeconomie had verklaard dat staatstoelagen aan expanderende bedrijven of nieuwe bedrijven afhankelijk zou worden van de houding die dergelijke bedrijven toonden ten aanzien van bedrijven in nood[218]. Een deel van de ontslagen werknemers zou dan bij Volvo terechtkomen. Het Ministerie van Streekeconomie gaf een tijdje later een lijst van personeel van Laroche-Lechat en ACEC wiens arbeidscontract werd opgezegd. Volvo schreef hen aan, en vroeg hun kandidatuur te stellen op eventuele vacatures. Een beperkt aantal personen werd aangeworven. Eigenlijk was dit in contradictie met de aanwervingstop, maar de druk – de financiële wederdiensten – van het Ministerie op de directie, en mogelijk ook van de gewestelijke secretarissen op de vakbondsafgevaardigden, zorgde dat er toch werd op ingegaan. De vakbonden stelden zich enkele maanden later echter wel vragen over de aanwezigheid van interims in het bedrijf, en de reden van hun aanwezigheid[219]. De werknemers vroegen ook expliciet om de OR vooraf in te lichten over het gebruik van vreemde diensten in de afdeling onderhoud, om na te kunnen gaan of dit niet ten nadele van het eigen personeel was[220]. De vakbonden hielden vanaf het begin van de crisis nauwgezet in het oog of de toewijzing van taken aan personen buiten de Volvo-organisatie, niet ten nadele was van de Volvo-werknemers. Die nachtwakershouding van de vakbonden bleef kenmerkend voor de hele jaren ’70.

Tijdens de Sociaal-Economische Conferentie van 1970 kwamen een reeks sociale thema’s aan bod, maar er werd ook gediscussieerd over het thema bedrijfsdemocratisering[221]. De drie vakbonden eisten meer bevoegdheden voor de OR en de vakbondsafvaardiging binnen de bedrijven. Ook op de Nationale Tewerkstellingsconferentie van 1972 herhaalden de vakbonden hun verlangens. De werkgevers weigerden de hoeveelheid economische en sociale informatie voor de OR door middel van een interprofessionele CAO uit te breiden. De regering deed dat dan op economisch en financieel vlak op 27 november 1973 bij koninklijk besluit. De NAR breidde het jaar voordien de informatiebevoegdheid van de OR op sociaal vlak uit. Jaarlijks moesten schriftelijke rapporten over de bedrijfsresultaten worden verstrekt. Elk trimester moesten de werkgevers inlichtingen met betrekking tot de productiviteit en de prestaties van de onderneming geven. Jaarlijks dienden ze ook verslagen aangaande de tewerkstelling in de onderneming, haar evolutie en haar vooruitzichten, bovendien elk trimester aangevuld, aan de OR te overhandigen. De vermelde CAO voorzag eveneens dat naar aanleiding van bijzondere gebeurtenissen zoals reorganisaties, overnames, fusies, en sluitingen, bijkomende rapporten werden uitgebracht. Alhoewel de inwerkingtreding van het KB op 1 januari 1974 werd voorzien, werd het KB, op enkele uitzonderingen na, slechts na de sociale verkiezingen van april-mei ’75 toegepast[222].

Ook bij Volvo liep er iets mis bij de toepassing. De werknemersafvaardiging liet begin april 1974 weten dat ze het rapport van de Raad van Beheer als onvolledig en ontoereikend beschouwde, en niet in overeenstemming met de nieuwe wetgeving[223]. Die bepaalde dat de OR basisinformatie moest krijgen om een algemeen beeld te geven van de onderneming. Zonder deze informatie zouden alle andere inlichtingen geen zin hebben. De basisinformatie hoorde inhoudelijk te bestaan uit: statutaire gegevens van de onderneming, haar concurrentiepositie, de productiecijfers en productiviteit, de financiële structuur, de budget- en kostprijsberekening, de personeelskosten, de toekomstverwachtingen, research, een organigram, en informatie over overheidshulp. De OR had wat dit laatste betreft reeds langer een uitgebreide bevoegdheid.

De meeste bedrijven bleken het KB niet onmiddellijk toe te kunnen passen. Op redelijk korte termijn moest een heleboel informatie toegankelijk worden gemaakt. Door een gebrek aan voorbereiding en deskundigheid, en een verouderde administratie slaagden vele werkgevers er niet in om de informatie klaar te stomen. Aan werknemerszijde was men niet voorbereid op het gebruik van de informatie, en ontbraken er deskundigen. Het wantrouwen tussen beide partijen – de werknemers stonden sceptisch tegenover de correctheid van de informatie, en de werkgevers vreesden dat vertrouwelijke inlichtingen zouden uitlekken – bevorderde de toepassing niet[224]. De Volvo-directie van haar kant wenste de informatie gradueel te verstrekken, vanaf het moment dat de informatie onder de gewenste vorm ter beschikking was. De werknemers wilden een overzichtelijke termijn waarop ze die informatie konden krijgen. De directie stelde daarom voor om een paritaire werkgroep op te richten om een praktische invulling van het KB te maken: wat is basisinformatie, wat is de inhoud van basisinformatie, en op welke manier moet ze worden gepresenteerd? De werknemers-afvaardiging ging akkoord, op voorwaarde dat de bespreking van het jaarverslag gebeurde na verstrekking van de basisinformatie. De werkgroep ging van start op 8 april 1974 en moest op 30 april ten laatste resultaten voorleggen. Daarna moest ook het huishoudelijk reglement aan de nieuwe wetgeving aangepast worden. Voor alle eenheden van VENV zouden aparte cijfers beschikbaar worden gesteld.

Toch betekende deze nieuwe fase niet dat de informatieverstrekking naar de OR van een leien dakje verliep. Geregeld klaagden de werknemersafgevaardigden over een gebrek aan informatie, en het niet naleven van de procedures. In juli werd aangekondigd dat VENV een reorganisatie onderging, waarbij alle eenheden (Personenwagens, TDO Alsemberg, TDO Oostakker, Onderdelencentrum) ondergebracht werden in één onderneming, namelijk VENV, onder leiding van Sigvard Malmros[225]. Deze informatie was van weinig belang, eigenlijk van louter juridische aard, maar de bediendenafvaardiging vond dat de informatie betreffende deze reorganisaties te laat aan de OR werd overgemaakt, terwijl andere inlichtingen over organisatiewijzigingen aan de syndicale delegatie en niet aan de OR werden meegedeeld[226]. De directie meende dat het onzinnig was om de OR samen te roepen voor kleine organisatiewijzingen. In de toekomst zou de directie trachten de informatie wel aan de juiste instantie over te brengen. Toen Volvo in februari 1974 aankondigde dat er in Oostakker een vrachtwagenfabriek zou worden gebouwd, klaagden de bedienden ook aan dat de OR te laat werd ingelicht[227]. Deze situaties wijzen erop dat de directie zich veel meer op samenwerking met de syndicale delegatie richtte, en minder aandacht aan de OR schonk. Bovendien wijzen de klachten van de bediendenafvaardiging op een conflict tussen de vakbonden onderling. Tuypens, de verantwoordelijke voor personeelsrelaties, richtte zijn aandacht op de arbeidersvakbonden en vooral op de CCMB, de grootste vakbond bij Volvo. Hij negeerde daardoor de bediendenvakbonden[228]. Dit verklaart de geregelde grieven van de bedienden om de wettelijke informatieverstrekking aan de OR te richten, en niet via de vlottere weg van de syndicale delegatie. De vakbondsafgevaardigden van zowel de BBTK als de LBC werden immers verwaarloosd. De bedienden vroegen dan ook geregeld dat de informatie volgens de wettelijk geregelde procedures werd verstrekt.

De vakantieregeling van 1975 verliep, in tegenstelling tot het jaar voordien, erg langzaam en sleepte bijna vier maand aan. De moeilijkheid was dat de hoofdzetel aan Gent gevraagd had om na de zomervakantie geen wagens van modeljaar ’75 te maken, en onmiddellijk te starten met de modellen van ’76. De werknemersafvaardiging deed in september een eerste voorstel[229]. De werknemers verkozen zoals steeds juli, omwille van de Gentse feesten. De directie probeerde de werknemersafvaardiging te overhalen met een premie van 1.200 frank per werknemer indien de vakantie op 28 juli begon[230]. Zweden begon immers terug te draaien in de tweede week van augustus, dus kon Gent ten vroegste de week nadien opstarten. De werknemersafvaardiging verwierp het voorstel, en eiste een premie van 2.000 frank per werknemer. De vakbonden motiveerden dit bedrag door te verwijzen naar de vakantieregeling van 1969 toen elke werknemer een premie van 1.625 frank kreeg om exact dezelfde reden, en de loonevolutie sindsdien. De werkgeversafvaardiging deed een tegenvoorstel; ofwel begon de vakantie op 28 juli en was er een compensatie van 1.750 frank, ofwel startte de vakantie op 14 juli zonder financiële tegemoetkoming. De werknemers verklaarden zich akkoord met de 1.750 frank, maar dan geïndexeerd vanaf 1 oktober ’74 tot op de datum van uitbetaling. De directie was akkoord om op deze basis verder te onderhandelen.

Ondanks die bereidheid bleef een definitieve beslissing eerder uit, totdat een beslissing zich opdrong en op een spoedvergadering de definitieve regeling bekend werd gemaakt.[231]. De werknemers kregen hun vakantie vanaf 14 juli, ondanks hun instemming met de premie. De werkgevers moesten dus geen compensatie betalen. Een vakantieperiode die niet was afgestemd op die van Zweden was blijkbaar geen onoverkomelijk probleem. Een nadere blik op het bronnenmateriaal toont aan dat een maand later besloten werd om collectieve werkloosheidsdagen in te voeren op o.a. 5, 6, 7 en 8 augustus[232]. Zodoende zou de productiestart van Gent samenvallen met Zweden. Bovendien maakte de directie in maart en april bekend dat een heleboel werkloosheidsdagen wegvielen als gevolg van enkele stakingsdagen, maar de werkloosheidsdagen na het collectief verlof bleven behouden zoals voorzien[233]. De werkgeversafvaardiging hield ongetwijfeld al langer rekening met de dalende verkoop, de dag voor de definitieve vakantieregeling wees de gedelegeerd bestuurder er al op dat het productievolume in ’75 lager zou liggen, en maatregelen genomen zouden worden. Het was een rationele beslissing om in een crisisperiode de kosten van een premie te vermijden, de werkloosheidsdagen na het verlof te leggen, samen met Zweden van start gaan, en bovenal aan de verlangens van de werknemers tegemoet te komen door hen vakantie te geven in juli.

De syndicale delegatie en Volvo sloten in april ’74 wel relatief vlot een nieuwe collectieve arbeidsovereenkomst voor de arbeiders van VENV. De CAO liep van 1 mei ’74 tot 31 januari ’75. Het aantal syndicale mandaten werd verhoogd tot dertien. Het aantal kredieturen werd verhoogd met twintig, die gelijkmatig onder de vakbonden werden verdeeld. Vakbondsafgevaardigden waren immers niet volledig vrijgesteld. Het bedrijf stelde ook kantoren ter beschikking van de twee hoofdafgevaardigden van de personenwagenfabriek. Het provinciaal akkoord voor Oost-Vlaanderen inzake loonsverhogingen werd toegepast in Gent én Alsemberg, en ook de eindejaarspremie werd verhoogd[234]. Werknemers die op pensioen werden gesteld, kregen een aangepaste eindejaarspremie en vier weken loon. Verder werden regelingen getroffen betreffende overuren, anciënniteit, en functieclassificatie. Ook voor het verlies van vakantiegeld als gevolg van werkloosheid werd een oplossing gevonden.

Op 1 oktober 1974 stelde Oostra de nieuwe afgevaardigd beheerder Ericsson voor. Hoofdafgevaardigde De Smul drukte in zijn redevoering de hoop uit “dat de weg die sinds enkele maanden ingeslagen werd, met begrip voor elkaars problemen, te kunnen blijven wandelen”. Hij dankte Malmros en de Belgische directieleden voor hun inzet en hun begrip voor de problemen van de werknemers. Malmros sprak van “optimale arbeidsrelaties in Volvo Europa”[235]. Malmros was misschien wat al te optimistisch in zijn bewoordingen, maar het voorbije half jaar, vanaf de komst van de nieuwe afgevaardigd beheerder en de benoeming van Bequé tot fabrieksdirecteur, was ondanks de crisis een overwegend positieve periode op vlak van arbeidsverhoudingen. Beide partijen erkenden de problemen waarmee ze werden geconfronteerd. Om het probleem van de financiële en economische informatie op te lossen werden paritaire werkgroepen opgericht, die tot een behoorlijk resultaat kwamen. De vakantieregeling verliep moeilijker, maar een uitgekiende regeling stelde beide partijen tevreden. Andere onderwerpen konden succesvol behandeld worden, zowel in de OR als met de syndicale delegatie. De CAO-onderhandelingen verliepen immers ook zonder veel moeilijkheden. De problemen waarmee de bediendenvakbonden kampten, werden echter niet opgelost[236]. Alles onder consideratie genomen, was de eindscore toch positief.

Maar het werd ook duidelijk dat zowel de directie als de werknemers- en vakbondsafgevaardigden sceptisch en wantrouwig ten opzichte van elkaars goede bedoelingen stonden. Op dezelfde OR van 1 oktober reageerden de bedienden immers alweer op mededelingen inzake organisatiewijzigingen die aan de syndicale delegatie gegeven werden, en niet aan de OR[237]. De directie repliceerde dat er een tegenstelling bestond tussen de letter van de wet en snelle informatieverstrekking. Volvo opteerde voor een snelle informatie-doorstroming, vandaar dat de informatie aan de vakbondsafgevaardigden werd gegeven. De directie stelde voor om op een volgende vergadering de materie te behandelen. De arbeidersdelegatie ging daarmee akkoord, maar de bedienden eisten dat men zich strikt aan de wet zou houden. De directie verklaarde dat de organisatiewijzigingen dan zuiver juridisch benaderd zouden worden, en dat enkel mededelingen van organisatiewijzigingen in de wettelijke zin van het woord aan de OR zouden worden gedaan. Personeelsdirecteur Oostra was ontevreden als gevolg van de weinig coöperatieve houding van sommige werknemersafgevaardigden, en herinnerde aan wat er gezegd werd aan het begin van de vergadering over wederzijdse samenwerking. De basis daarvoor was respect, en hij hoopte dat de afgevaardigden dit inzagen en tijdens de OR in die geest zouden optreden.

In december werd de marktsituatie op een spoedvergadering van de OR besproken. In België brak in de tweede helft van 1974 de recessie door, en ook elders kwam men in de problemen. De markten waren erg labiel, maar de algemene evolutie van de markten ging in dalende lijn. De conjunctuurgevoelige autosector kreeg zware klappen. Ericsson verklaarde dat het productievolume van 1974 alvast niet zou worden geëvenaard, en dat maatregelen zich opdrongen. Bequé kwam aan het hoofd te staan van een werkgroep die alternatieven voor ontslagen moest uitwerken. Ericsson nodigde twee werknemersafgevaardigden uit om aan die werkgroep deel te nemen. In Zweden was aan de OR hetzelfde voorstel gedaan, waarop de Zweedse afgevaardigden hun deelname hadden bevestigd. De Gentse werknemersafvaardiging was echter verwonderd over dit voorstel; “gezien de principiële stellingname van de vakbonden tegen werkverminderingen en afdankingen, bestaat er een zekere contradictie tussen de principiële stellingname en een deelname aan een dergelijke werkgroep”[238]. De werknemers erkenden dat het voorstel positieve elementen bevatte, maar ze wensten dan ook in andere omstandigheden nauwer bij het besluitvormingsproces betrokken te worden. Er werd besloten dat de werknemersafvaardiging de zaak met de achterban zou bespreken.

De aanvankelijke twijfel is te verklaren door het voortdurende wantrouwen dat er heerste. Mogelijk stonden de vakbonden voor een dilemma, indien een deelname aan de werkgroep toch gepaard ging met ontslagen dan zouden de militanten zich tegen hun afgevaardigden keren, namen ze niet deel dan gebeurde hetzelfde. De werknemers besloten toch deel te nemen aan de werkgroep, het was immers het enige alternatief om niet tot ontslagen over te gaan[239]. Ericsson liet weten dat hij geen afbreuk wou doen aan eerdere verklaringen, en garandeerde volledige tewerkstelling tot 31 december. Nadien zou een definitieve beslissing vallen over het productievolume, en de implicaties voor het personeel. Ericsson zei erbij dat hij geen enkele oplossing wou opdringen, maar het beloofde allemaal niet veel goeds. De spanning leek weer toe te nemen.

Aanvankelijk waren de problemen bij Volvo Gent te situeren op het vlak van de werkorganisatie en de praktische aspecten van het sociaal overleg. De arbeidsverhoudingen waren de eerste jaren betrekkelijk vreedzaam. Er waren wel problemen met bijvoorbeeld de lijnsnelheid, maar daar werden gemakkelijk oplossingen voor gevonden. Vanaf 1967 valt er een duidelijke kentering waar te nemen. Omwille van overuren brak bijna een conflict uit, ook de vakantieplanning droeg bij tot de moeilijkheden. Een geleidelijke toename van de spanning doorheen 1968 leidde opnieuw tot een moeilijke vakantieregeling, waarbij de sociale vrede werd ‘overtreden’, en een groot deel van de werknemers erg ontevreden was. Diepere oorzaken waren de vrees voor de toekomst door de op termijn verdwijnende taksregel, – wat toch de reden was van het bestaan van de fabriek – en de persoonlijke invloed van de nieuwe afgevaardigd beheerder Östergren. Volvo bleef niet gespaard van het arbeidersverzet op het einde van de jaren ’60. Net als de andere automobielfabrieken, zoals Ford Genk en Citroën Vorst, staakten de arbeiders van Volvo zonder dat de vakbonden hun acties erkenden. De ontregelde verhouding tussen de directie en de vakbonden werd na een hete zomer wel min of meer rechtgetrokken, gevolgd door een akkoord waarin besloten werd om de volgende tien jaar ondernemings-CAO’s af te sluiten.

De toekomst werd verzekerd nadat een las- en spuitfabriek werd ingeplant, en de productiecapaciteit verhoogde. Dat bracht enkele problemen met zich mee, maar eveneens een verdubbeling van het aantal werknemers. Ook werd een tweeploegenstelsel ingevoerd, in november ’71 in de eindassemblage, in augustus ’73 in de las- en spuitfabriek. De arbeidsverhoudingen kenden daardoor niet meteen een verbetering. De vakbonden hadden zich sinds de contestatie immers georiënteerd in een meer militante richting. Een degelijke relatie bleek onmogelijk, wegens een gebrek aan informatiedoorstroming, openheid en een toenemend wantrouwen. De OR speelde eerder een marginale rol. Blanpain bevestigt – in het kader van zijn onderzoek naar de relatie tussen multinationals en werknemersafgevaardigden – dat het uitzonderlijk was dat bedrijven informatie verstrekten nog tijdens de voorbereiding voorafgaand aan een beslissing[240]. In de meeste gevallen werd de informatie overgemaakt aan de werknemers wanneer de beslissing reeds gevallen was, en op het punt stond om te worden toegepast. Werknemers werden zelden, of nooit, geconsulteerd bij het opmaken van de planning. Deed men de moeite toch dan was het louter een formaliteit, waar geen rekening werd mee gehouden. Volvo hechtte meer belang aan de syndicale delegatie. De relaties tussen de vakbonden, en in het bijzonder tussen de bedienden- en arbeidersvakbonden, waren bovendien allesbehalve optimaal. De oliecrisis en de daaropvolgende stagnatie van de personenwagenproductie, zette de relatie bij Volvo verder onder druk.

Ook de uitbreiding van de bevoegdheden van de OR verliep, net als in het merendeel van de Belgische ondernemingen, niet van een leien dakje. Nadat in april ’74 Sigvard Malmros en Robert Bequé aan het hoofd van de onderneming kwamen te staan, brak wel een periode van intensievere samenwerking aan. Beide partijen erkenden de problemen van de andere, maar er was nog steeds te weinig openheid naar elkaar toe. Aan het eeuwige wantrouwen leek geen einde te komen. Tegen het einde van 1974 werd het duidelijk dat omwille van de economische situatie de productie in ’75 lager zou liggen dan voordien. De gevolgen voor de Volvo-werknemers waren nog niet duidelijk, maar de vrees nam toe. Wat zouden de gevolgen voor de arbeidsverhoudingen zijn? Namen de werkgevers en de vakbonden weer hun traditionele stellingen in, of verkozen ze om in overleg met elkaar de situatie het hoofd te bieden?

[116] Interview met Aerts.

[117] Tandrad, jg. 17, nr. 2, februari 1965, 14.

[118] Tandrad, jg. 17, nr. 5, mei 1965, 14.

[119] Interview met Aerts.

[120] Volvo Kontakt, jg. 9, nr. 2, februari 1974, 2.

[121] De normen die uiteindelijk op 1 januari 1968 van kracht werden, waren in de loop van 1967 versoepeld, tot opluchting van menig autoconstructeur. Zie ook SOCQUET, Automobielindustrie, 66-69.

[122] Tandrad, jg. 18, nr. 4, april 1966, 19.

[123] Tandrad, jg. 19, nr. 1, december-januari 1966-‘67, 19.

[124] Tandrad, jg. 19, nr. 8, november 1967, 21.

[125] Tandrad, jg. 20, nr. 1, december-januari 1967-‘68, 25.

[126] Interview met Heirbrant en Mertens.

[127] Cf. infra, 43, loonverschillen tussen Ford Antwerpen en Ford Genk. Zie ook RUYS, Sociografische benadering, 159.

[128] Tandrad, jg. 20, nr. 5-6, mei-juni 1968, 25.

[129] BREPOELS, Wat zoudt gij, II, 93.

[130] DIELIS, Arbeidsverhoudingen, 214.

[131] PASTURE, Kerk, 366-368.

[132] Tandrad, jg. 20, nr. 8, december-januari 1968-‘69, 20.

[133] Tandrad, jg. 21, nr. 2, maart 1969, 15.

[134] Tandrad, jg. 21, nr. 3, april 1969, 11.

[135] RUYS, Sociografische benadering, 159.

[136] VOS, Studentenprotest, 152.

[137] RUYS, Sociografische benadering, 184-186.

[138] Pas vanaf de jaren ’80 ontstonden automobielcomités in de structuren van de metaalvakbonden, waarin de problemen van de auto-industrie worden besproken. Interview met Heirbrant en Mertens.

[139] Interview met Heirbrant en Mertens.

[140] BECKERS, Belgique, 40.

[141] SWANN, Economics of the common market, 186.

[142] ROBERTSON, “Trade liberalization”, 77-78.

[143] ROBERTSON, “Trade liberalization”, 73.

[144] ROBERTSON, “Trade liberalization”, 79.

[145] Interview met Heirbrant en Mertens.

[146] Tandrad, jg. 21, nr. 3, juni 1969, 15.

[147] Interview met De Vilder.

[148] Interview met Bequé, Heirbrant en Mertens.

[149] Enkele getuigen merkten ook het bestaan op van tenminste één ‘spion’ onder het personeel. Deze rapporteerde aan afgevaardigd beheerder Östergren. Het mag duidelijk wezen dat dit leidde tot weinig onderling vertrouwen. Er heerste enerzijds dus een sterk wantrouwen, maar anderzijds ook wel een gevoel van collegialiteit.

[151] Tandrad, jg. 21, nr. 6, juli-augustus 1969, 17.

[152] MOLITOR, “Social conflicts”, 39. Zie ook WITTE, CRAEYBECKX en MEYNEN, Politieke geschiedenis, 304-311 en PASTURE, Kerk, 366-367.

[153] BREPOELS, Wat zoudt gij, II, 62.

[154] Tandrad, jg. 21, nr. 8, oktober 1969, 15.

[155] Uittreksel van het Protocol van Akkoord, 18 november 1969, appendix 1, CAO arbeiders, 23 december 1970, 23-24.

[156] Overeenkomstig met de CAO arbeiders, 23 december 1970, 5-13.

[157] VAN HOOTEGEM, Draaglijke traagheid, 106.

[158] Volvo Kontakt, jg. 6, nr. 2, mei 1971, 11.

[159] Volvo Kontakt, jg. 7, nr. 2, februari 1972, 3.

[160] Verslag OR, 26 april 1972.

[161] Volvo Kontakt, jg. 7, nr. 7, september 1972, 2.

[162] Verslag OR, 30 september 1971.

[163] Zie ook VBO, Taalgebruik, 1976, 5-12.

[164] Verslag OR, 5 april 1972.

[165] Verslag OR, 26 april 1972.

[166] Een tweeploegenstelsel was reeds in november 1971 ingevoerd in de eindassemblage. Volvo Kontakt, jg. 9, nr. 2, februari 1974, 6.

[167] Verslag OR, 26 april 1972.

[168] Volvo Kontakt, jg. 7, nr. 7, september 1972, 3.

[169] Volvo Kontakt, jg. 7, nr. 8, november 1972, 1.

[170] Volvo Kontakt, jg. 8, nr. 4, april 1973, 3.

[171] Bijlage verslag OR, 28 februari 1973.

[172] Verslag OR, 20 augustus 1971.

[173] Verslag OR, 23 maart 1973.

[174] Verslag OR, 27 juni 1973.

[175] Volvo Kontakt, jg. 8, nr. 5, juni 1973, 8.

[176] Volvo Kontakt, jg. 9, nr. 5, mei 1974, 6.

[177] Cf. infra, 81. Volvo Kontakt, jg. 8, nr. 10, november 1973, 8.

[178] G-120, of 2 x 60.000 wagens, enerzijds in las- en spuitfabriek, anderzijds in de eindassemblagefabriek. Volvo Kontakt, jg. 8, nr. 9, oktober 1973, 2-3.

[179] PASTURE, Kerk, 366-374. Zie ook PASTURE, “Histoire”, ter perse, en PASTURE, “Belgium”, 103-105 en 111-113

[181] Cf. infra, 58. Voor een overzicht van deze conferentie L’année sociale, 1970, 138-176.

[182] Brief van Oostra aan Tuypens, 6 juli 1971, bijlage verslagen OR.

[183] DAMBRE, Geschiedenis, 181.

[184] Nota betreffende de voorbereiding van de OR, 16 augustus 1971, bijlage verslagen OR.

[185] Interview met Heirbrant en Mertens.

[186] Zie ook VISSER, “Trade unions”, 62.

[187] Interviews met Bequé, De Vilder, Heirbrant en Mertens.

[188] Interview met Bequé.

[189] Volvo Kontakt, jg. 8, nr. 10, november 1973, 6.

[190] Brief van Oostra aan Tuypens, 7 oktober 1971, bijlage verslagen OR.

[191] Verslag OR, 29 augustus 1973.

[192] DAMBRE, Geschiedenis, 201.

[193] Verslag OR, 27 oktober 1973.

[194] Zie voor een uiteenzetting over het basiscompromis BUNDERVOET, Doorstromingsprobleem, 336-346.

[195] BUNDERVOET, Doorstromingsprobleem, 338.

[196] BUNDERVOET, Doorstromingsprobleem, 341. Zie ook PASTURE, “April 1944 ‘Social Pact’”, 703-707.

[197] Verslag OR, 1 juni 1971.

[198] Verslag OR, 31 augustus 1971.

[199] Volvo Kontakt, jg. 6, nr. 4, september 1971, 3.

[200] Verslag OR, 26 januari 1971.

[201] Verslag OR, 23 februari 1972.

[202] Verslag OR, 9 maart 1972.

[203] Verslag OR, 21 december 1972.

[204] Verslag OR, 29 november 1972.

[205] ROBSON, Story of Volvo Cars, 135.

[207] ROBSON, Story of Volvo Cars, 136.

[208] Verslag OR, 31 oktober 1973.

[209] VANDEWALLE, “Economische ontwikkeling”, 148.

[210] ALDCROFT, European economy, 202.

[211] IVENS, Crisis in de auto-industrie, 19.

[212] Verslag OR, 28 november 1973.

[213] Verslag spoedvergadering OR, 3 december 1973.

[214] Verslag spoedvergadering OR, 10 december 1973.

[215] Volvo Kontakt, jg. 9, nr. 1, januari 1974, 7.

[216] VAN HOOTEGEM, Draaglijke traagheid, 393-394.

[217] Verslag OR, 19 december 1973.

[218] Verslag OR, 27 februari 1974.

[219] Verslag OR, 25 mei 1974.

[220] Verslag OR, 27 maart 1974.

[221] Cf. supra, 4 en 50. Zie ook L’année sociale, 1973, 111-122, WITTE, CRAEYBECKX en MEYNEN, Politieke geschiedenis, 309-310, SLOMP en VAN MIERLO, Arbeidsverhoudingen, 98-110, PASTURE, Kerk, 366-371 en PASTURE, “Histoire”, ter perse.

[222] BOEDTS, Onderzoek naar de toepassing, 26 en 53.

[223] Verslag spoedvergadering OR, 3 april 1974.

[224] BOEDTS, Onderzoek naar de toepassing, 11-12.

[225] Östergren was intussen in ongenade gevallen. De Zweedse hoofdzetel duidde Bequé in april ’74 aan als vervanger, en benoemde hem tot directeur van de personenwagenfabriek. De Zweed Sigvard Malmros werd tijdelijk afgevaardigd beheerder, en zou op 1 oktober ’74 door Nils Ericsson opgevolgd worden. Volvo Kontakt, jg. 9, nr. 4, april 1974, 2 en interview met Bequé.

[226] Verslag spoedvergadering OR, 3 juli 1974.

[227] Verslag OR, 4 februari 1974.

[228] Interview met Heirbrant en Mertens.

[229] Verslag OR, 4 september 1974.

[230] Verslag vergadering vakantieregeling, 11 oktober 1974.

[231] Verslag spoedvergadering OR, 11 december 1974.

[232] Verslag spoedvergadering OR. 16 januari 1975.

[233] Verslag spoedvergadering OR, 24 april 1975.

[234] CAO arbeiders, 16 april 1974, en Volvo Kontakt, jg. 9, nr. 5, mei 1974, 2.

[235] Verslag OR, 1 oktober 1974.

[238] Verslag spoedvergadering OR, 10 december 1974.

[239] Interview met Heirbrant en Mertens.

[240] BLANPAIN, ETTY en GLADSTONE, Relations, 49-56.