HOOFDSTUK 2. TONY WHO?

“Who am I? Well, I feel I’m a representative of Ireland. I keep coming back to the fact that I come from that small island of Ireland and we are an estimable people, with great achievements behind us and in front of us. I represent one of the new Elisabethans from Ireland. Every time I achieve something or fail to achieve something, although there is not much economic consequence to it these days, I feel the weight of being Irish and being a representative of the hopes and aspirations and dreams of the Irish around the globe. I hope I will have made the climb a lot easier for subsequent Irishmen and Irish women.” (O’Reilly geciteerd in: Fallon, 1994, p. 398).

1. KORTE FAMILIEGESCHIEDENIS

John Patrick Reilly, Tony O’Reilly’s vader, werd op 14 maart 1906 in het Ierse Drogheda geboren, een stadje van zo’n 20.000 inwoners. Zijn vader was een hardwerkende man die als één van de eersten in Ierland in de automobielsector werkte – eerst runde hij een soort van taxibedrijfje en later had hij zijn eigen garage. De kinderjaren van John Patrick, of  Jack zoals hij doorgaans genoemd werd, vonden plaats in een tijd van enorme verandering in Ierland, dat nog in Britse handen was. De onafhankelijkheidsdrang van de Ieren werd toen steeds groter en de onafhankelijkheidsstrijd steeds heviger. Zonder rond deze complexe geschiedenis in detail te willen treden, kunnen we stellen dat Ierland in het begin van de 20^ste eeuw een zeer turbulente periode doorstond. Een periode vol opzwepend nationalisme, chaos, oproer, geweld en tweedracht – tussen protestanten en katholieken, maar ook binnen de republikeinen, waar er onenigheid was over de te volgen weg naar de onafhankelijkheid (politiek of militair). De familie Reilly was, zoals de meeste katholieke families na een tijd, republikeins en dus pro Sinn Fein en pro Iers Republikeins Leger (I.R.A.[16]). Jack volgde de ontwikkelingen van heel nabij, al mag men niet vergeten dat de revolutie vooral plaatsgreep in de hoofdstad Dublin, ver weg van het landelijke Drogheda. Zo’n drastische veranderingen laten evenwel overal te lande sporen na en Jack “grew to manhood resenting the British, probably hating the protestants in the North and knowing many friends and neighbors involved in the fighting – though there is no evidence that any of the Reilly family were themselves involved military.” (Fallon, 1994, p. 2). Jack heeft misschien nooit een geweer vastgehad, maar maakte deel uit van de revolutie, zoals iedereen van zijn generatie (Fallon, 1994; Walsh, 1992).

Op 6 december 1921 werd het zuiden van Ierland door het Engels-Iers verdrag gedeeltelijk onafhankelijk, de Noordelijke provincie Ulster bleef volledig in Britse handen (Moody & Martin, 2001). De nieuwe staat, de Free State, zocht ambtenaren om haar civiele dienst te bevolken en Jack zag hierin de mogelijkheid het platteland te ontvluchten. Hij zette zich aan het studeren om toegelaten te kunnen worden. In 1925 slaagde hij in het ingangsexamen – al moest hij hiervoor wel de naam en identiteit van zijn drie jaar oudere broer gebruiken om de minimumleeftijd van 21 jaar te bekomen – en werd hij op het ministerie van douane en accijnzen tewerkgesteld te Dublin (Fallon, 1994).

Enkele jaren later veranderde Jack Reilly zijn naam: ‘Reilly’ werd ‘O’Reilly’ om een onbekende reden (Fallon, 1994).

In 1928 trouwde Jack met Judith Clarke, de dochter van een welgestelde vastgoedmakelaar. Ze kregen vier kinderen. De hard voor promotie werkende Jack studeerde rechten buiten zijn uren aan Trinity College te Dublin. Hij wilde duidelijk hogerop. Zijn kroost maakte het studeren echter niet makkelijk en daarom besloot hij ze steeds meer en voor steeds langere perioden naar Wicklow te sturen, waar de familie van Judith woonde. Na de geboorte van hun vierde kind werd Judith blijvend zwaar ziek en veranderde er veel. Jack stuurde twee van zijn kinderen op internaat en de twee jongste liet hij met hun moeder achter in Wicklow. Hij bleef ze geld sturen, maar bezocht ze zelden of nooit. Jack O’Reilly begon een nieuw leven (Fallon, 1994; Walsh, 1992).

Hij begon een relatie met Aileen O’Connor, die allicht niet wist dat Jack getrouwd was en al vier kinderen had.[17] In 1933 gingen ze samenwonen en deden ze zich voor als man en vrouw, iets wat pas 38 jaar later kerkelijk en juridisch erkend zou worden. Ze kregen één kind samen: Anthony John Francis O’Reilly werd op 7 mei 1936 geboren. Op het geboortecertificaat werden als ouders ‘Mr. and Mrs. John O’Reilly’ vermeld, maar Tony was dus een bastaardkind (Coleridge, 1994; Fallon, 1994; Walsh, 1992).

2. JEUGD

Bij de geboorte van Tony hadden Jack en Aileen het bijlange niet slecht. Jack had een vaste goedbetaalde job, wat een rariteit was in het Ierland van de jaren dertig dat zijn weg nog aan het zoeken was en bovendien hard getroffen werd door de depressie. Hun enige zoon – bijzonder weinig naar Ierse normen – groeide op in een relatieve weelde en kwam niets tekort. Tony herinnert zich zijn jonge kinderjaren als zijnde een zeer gelukkige tijd. Overdag werd er op straat gespeeld en elke avond werd er thuis of elders gezongen en werden er verhalen verteld, die veelal handelden over de recente geschiedenis van de jonge natie. Het patriottische gevoel werd met de paplepel meegegeven (Fallon, 1994; O’Toole, 2000).

Jack had sporadisch nog contact met zijn andere kinderen, maar concentreerde zich voornamelijk op zijn nieuw gezin. Tony wist niet dat hij drie halfzusters en één halfbroer had (Walsh, 1992).

In september 1942 begon Tony school te lopen in Belvedere College, een jezuïetencollege dat vrij prestigieus was en waar James Joyce ooit de banken sleet. Aangezien hij pas in mei verjaarde was hij er de jongste van de klas en moest hij zijn eerste communie nog doen. Over zijn eerste communie doet er één van de vele O’Reilly-legendes de ronde: hij kreeg er, zo zegt men, van de directeur een sinaasappel, wat een zeer zeldzame vrucht was tijdens de oorlog. Niemand van de klas had er ooit één gezien of wist wat al dan niet eetbaar was. Het verhaal gaat dat Tony de vrucht opat, maar de schil aan 1 penny/stuk verkocht aan klasgenootjes, hiermee zijn neus voor zaken op jonge leeftijd al etalerend (Walsh, 1992).

Tony behaalde geen denderende cijfers op school, maar slaagde telkens zonder al te veel moeite te doen. Twee zaken waar hij echter wel echt in uitblonk was in populariteit, zowel bij de leraren als bij zijn medeleerlingen, en in sport. Van alle sporten die hij beoefende (voetbal, tennis, cricket, hurling,…) was rugby zijn grote liefde en al op 8-jarige leeftijd begon de kleine roodharige Tony boven de rest uit te steken in deze discipline. Hij was toen al bijzonder sterk en snel, twee cruciale kwaliteiten in de rugbysport. Doorheen heel zijn schoolloopbaan zou hij in de Belvedere-ploegen een vaste stek hebben, meestal zelfs in de ploegen van hogere leeftijdscategorieën. Tony was een goede, maar egoïstische buitenspeler: meestal rende hij op z’n eentje heel het veld af, zonder te passen, om dan te scoren. Hij ging steeds vaker deel uitmaken van allerhande provinciale en zelfs nationale selecties en  langzamerhand werd duidelijk dat hij een grote rugbytoekomst voor zich liggen had (Fallon, 1994).

In 1951 kwam de vijftienjarige Tony de geschiedenis van zijn vader, en dus ook het feit dat hij een bastaardkind is, te weten. Niet zijn ouders, maar de priesters op school vertelden het hem. Nu hij een bekend figuur werd in Dublin wilden ze liever dat hij het van hen hoorde, in plaats van het in de vorm van geruchten te moeten vernemen. Het moet een grote schok geweest zijn. Men mag namelijk niet vergeten dat in het Ierland uit die tijd illegitieme kinderen tweederangsburgers waren. Zo konden ze bijvoorbeeld door de Legitimacy Act van 1931 wel van hun moeder erven, maar een erfenis van de natuurlijke vader ontvangen was onmogelijk. In 1987 pas werden alle wettelijke verschillen weggewerkt en dus werd O’Reilly pas na z’n vijftigste een volwaardige burger in Ierland (O’Toole, 2000).[18] Velen zien een oorzakelijk verband tussen zijn afkomst en de latere gedrevenheid waarmee hij talloze successen boekte, alsof hij een dwangmatige behoefte had zich telkenmale te moeten bewijzen (Fallon, 1994; O’Toole, 2000). Pas 23 jaar na de revelatie van de priesters zou hij bekennen aan zijn ouders het al die tijd geweten te hebben en zou hij Ivan Fallon de ware geschiedenis in zijn boek laten optekenen, tot dan elk gerucht met klem ontkennend (McCarthy, 1998, 7 maart). 

Als jongeling was Tony goed bevriend met een jongen wiens oom de Ierse schrijver Peadar O’Donnell was. Dit ogenschijnlijke detail wordt interessant wanneer men ziet dat O’Donnell als radicale marxist zeer actief was binnen het oude Iers Republikeins Leger en de vakbondsbeweging. Nog interessanter wordt het wanneer O’Reilly later zelf zou aangeven dat O’Donnell voor enkele jaren zijn mentor was en dus een grote invloed had op hem (O’Toole, 2000). Vreemd toch dat een later icoon van het multinationaal kapitalisme een communistische mentor had? We zien hier al een gelijkenis met Rupert Murdoch optreden, die in zijn Oxford-jaren de bijnaam ‘Red Rupert’ droeg omwille van zijn sympathie voor het communistische gedachtegoed (Shawcross, 1997).

In 1953 behaalde Tony zijn humanioradiploma met voldoening. Hij had allicht beter gekund, maar het was gezien de talrijke sportactiviteiten gecombineerd met pianolessen en een druk sociaal leven een meer dan behoorlijk resultaat. Hij wist niet al te goed wat doen en ging dan maar in op het voorstel van Belvedere, dat Tony maar al te graag in de rugbyploeg wilde houden, om er nog een jaar filosofie te studeren. Dat jaar scoorde hij 42 tries[19] in 21 wedstrijden, een record (Fallon, 1994).

3. RUGBYCARRIERE

In 1954 studeerde Tony af. Hij was net 18 geworden. Een job als advocaat leek hem wel wat. Als je een eigen kantoor hebt kun je je uren zelf bepalen, wat nodig is indien je ernaast een sportcarrière wilt uitbouwen.[20] Hij schreef zich in aan de rechtsfaculteit van University College Dublin (UCD) en ging in de leer bij een advocaat. Zijn aandacht bleef echter voornamelijk naar de rugbysport gaan. Hij speelde voor het oud-studententeam van Belvedere en bleef als vleugelspeler furore maken. De kranten, zowel in Ierland als in Groot-Brittannië, waren vol lof over hem en op 22 januari 1955 kreeg Tony een eerste nationale selectie voor de wedstrijd tegen Frankrijk. Algauw volgden er nog enkele selecties en werd O’Reilly een vaste waarde in de Ierse nationale ploeg. Op het internationale niveau kwamen zijn gebreken tot uiting, zoals zijn verdedigende spel en tackles, maar al bij al kan men stellen dat hij een zeer begenadigde speler was. Zijn specialiteit was, naast het ontzettend harde lopen, de ‘hand-off’, waarbij om de bal te behouden de tegenstrever wordt weggeduwd. Hij werd algauw een echte vedette en ontzettend populair. Vooral de vrouwen hielden van hem en hij kreeg nogal een reputatie wat dat betreft. Bij een omschrijving van O’Reilly als persoon is de term ‘ladies man’ nooit ver af (Fallon, 1994).

Na de enkele selecties voor Ierland, werd hij in 1955 tevens voor de British Lions geselecteerd. De British Lions is een ploeg samengesteld uit de beste spelers van Groot-Brittannië en Ierland, die om de vier jaar een toer houden doorheen een land (of meerdere landen) gedurende enkele maanden. Er wordt tegen een hele reeks van ploegen gespeeld, gaande van lokale tot internationale selecties. De 1955-toer vond plaats in Zuid-Afrika, gedurende juni, juli, augustus en september. De eerste wedstrijden zat Tony op de bank, maar tegen Orange Free State speelde hij wel en maakte hij een grote indruk. Hij werd de publiekslieveling omwille van zijn jonge leeftijd,  zijn rood haar en opwindende spelstijl en stond sindsdien regelmatig in de basis. Ook bij de spelers werd hij zeer populair doordat hij met zijn humor en muzikaal talent gedurende heel de toer voor entertainment zorgde. Zo’n toer bestaat natuurlijk uit de ene receptie na de andere en ook daar stal O’Reilly telkenmale de show. Hij legde er vele contacten met politici en zakenmensen – wat later van pas kwam zoals zal blijken (Walsh, 1992). O’Reilly scoorde 16 tries in 15 wedstrijden, was hiermee topscorer en vestigde zo een record dat nu nog altijd niet gebroken is (O’Toole, 2000).

Eenmaal terug in Ierland hervatte Tony zijn studies maar aangezien hij nu nog populairder was had hij enige moeite om zich te concentreren. Hij bracht het merendeel van zijn tijd met meisjes door, iets waaronder, behalve zijn studies, ook zijn rugby kwam te lijden. Op een gegeven ogenblik was de hype rond hem zo groot dat men vanuit Hollywood overwoog om hem de rol van Ben Hur in de gelijknamige film aan te bieden. Uiteindelijk kreeg Charlton Heston de rol, maar het illustreert toch mooi hoe bekend Tony O’Reilly werd (Coleridge, 1994; Fallon, 1994).

Tony besefte echter na een tijd dat, alhoewel hij een grote faam had in de sportwereld, er geen geld binnenkwam en dat hij zich best wat meer op zijn studies kon toeleggen. Hij deelde de daaropvolgende jaren op in twee delen: tot april speelde hij rugby om van dan af zich op te sluiten en zich volledig aan de studies te weiden. De methode lukte en in ’58 studeerde hij af met bijzonder goede punten. Hij werd ingeschreven als advocaat, maar zou het beroep nooit uitoefenen (Fallon, 1994).

Tony bleef rugby spelen, maar gaandeweg op een steeds minder hoog niveau doordat hij zich op een zakencarrière ging toespitsen. Er volgden nog talrijke nationale selecties (55 in totaal) en in ’59 maakte hij weer deel uit van de selectie voor de British Lions-toer in Australië en Nieuw-Zeeland. Daar vestigde hij eveneens een record dat nog nooit gebroken werd door 17 tries te scoren (het hoogste aantal ooit in één toer) (Greenslade, 1998, 9 maart). Weerom zorgde hij er voor entertainment en was hij er ontzettend populair, zowel bij de spelers als bij de lokale politici, zakenlieden en meisjes. Maar buiten enkele uitschieters ging het bergaf met zijn rugbycarrière. Hij kon zich steeds moeilijker opladen voor kleine wedstrijden, trainde minder hard, had last van z’n schouder, verdikte gaandeweg,… Er zaten steeds meer andere zaken aan zijn hoofd. Maar een rugbyverleden hebben is zeer handig zo blijkt. Het is namelijk een sport die in hogere sociale middens gespeeld wordt, waardoor het aanleiding geeft tot het leggen van zeer nuttige contacten. Gedurende heel zijn leven zou O’Reilly kunnen terugvallen op contacten wereldwijd die gelegd werden dankzij de rugbysport.[21] Bovendien zorgt de ruwheid en fysiekheid van de sport voor een hechte band tussen de spelers (Walsh, 1992).

4. O’REILLY ALS PRILLE ZAKENMAN

Zoals zovele Ieren trok O’Reilly met zijn diploma onder de arm naar Engeland, alhoewel hij door z’n bekendheid gemakkelijk in Ierland werk had kunnen vinden. Zijn eerste stappen in de zakenwereld zette hij door bij Weston-Evans, een afvoerbuizenfabrikant, management consultant te worden. De job werd hem aangeboden door een Schotse vriend uit het rugbymilieu. Hij werkte hard, leverde goed werk en nam ondanks zijn jeugdige leeftijd (23 jaar) veel initiatieven. Het belangrijkste was echter dat hij ervaring opdeed en veel bijleerde op managementvlak. Ierland lag wat dat betreft heel wat achter op Groot-Brittannië en de rest van Europa ( Fallon, 1994; Walsh, 1992).

Na twee jaar kreeg O’Reilly een aanbod om ‘chairman assistant’ te worden bij het in Cork gevestigde John M. Sutton & Son, een groothandel in bouwmaterialen, meststoffen, zaden en steenkool. Hij aanvaardde het voorstel, want voelde dat hij toch al enige ervaring opgedaan had in Engeland en bovendien was de Ierse economie onder eerste minister Lemass, in tegenstelling tot een aantal jaren ervoor onder de Valera, in een groeiperiode terechtgekomen. Sutton was een relatief kleine, maar winstgevende zaak en O’Reilly kwam meteen met enkele ideeën op de proppen om de winst verder op te drijven. Zo bedacht hij bijvoorbeeld om de kolen in kleine zakken te verkopen aan tankstations en winkels, een systeem dat succes boekte en later wijdverspreid zou raken, maar waar hij dus de pionier van was (Fallon, 1994).

Naast zijn werk bij Sutton, gaf O’Reilly parttime les in ‘industrial management’ aan de vakgroep toegepaste psychologie van Cork University. Hij had maar twee jaar als management consultant gewerkt in Engeland, maar “…in the land of the blind a man with even two years training was a king.” (Fallon, 1994, p. 123).

Op persoonlijk vlak leek O’Reilly zich enigszins wat te kalmeren. Hij verloofde zich met een meisje in Ierland, maar de verloving werd afgebroken toen hij tijdens de Lions-toer in Australië en Nieuw-Zeeland Susan Cameron ontmoette, met wie hij een relatie begon. Susan kwam in Ierland bij de O’Reilly’s wonen en verloofde zich met Tony (Walsh, 1992).

Ter verduidelijking: O’Reilly bleef rugby spelen, maar daar werd het zakelijk aspect steeds meer bij betrokken. Zo richtte hij vooraleer met de Ierse nationale ploeg een toer doorheen Zuid-Afrika aan te vatten Ireland International op, een organisatie die instond voor de marketing van Ierse goederen. O’Reilly zorgde dat samen met de rugbyploeg tal van bedrijven met monsters van hun goederen en bestelformulieren meegingen. De gewiekste zakenman in O’Reilly kwam steeds meer tot uiting (Coleridge, 1994; Fallon, 1994).

Eind 1961 kwam Jack Sutton, de eigenaar van John M. Sutton & Son, om bij een ongeval. O’Reilly wilde de zaak graag overnemen, maar de broer kwam de zaak runnen, waardoor O’Reilly’s enthousiasme om er te blijven zienderogen verdween. Hij voelde dat de tijd gekomen was om maar eens ergens anders te gaan werken en als bij wonder kwam er een aanbieding (Fallon, 1994).

5. AN BORD BAINNE

In 1961 werd in Ierland An Bord Bainne, Gaelic voor The Milk Board, opgericht. Bedoeling was dat dit semi-overheidsbedrijf de marketing van zuivelproducten ter harte zou nemen, vooral met het oog op het verhogen van de export. Men besefte dat het opdrijven van de uitvoer een belangrijke hefboom zou kunnen zijn om de Ierse economie aan te zwengelen. O’Reilly kreeg, ondanks het feit dat hij maar 25 jaar oud was, de job van ‘general manager’ aangeboden, die hij gretig aanvaardde (Fallon, 1994; Walsh 1992).

Even tussendoor: op 5 mei 1962 trad O’Reilly met Susan Cameron in het huwelijk. Negen  maanden later kregen ze hun eerste kind, Susan genaamd (Fallon, 1994; Walsh, 1992).

De bedoeling was om de melkproductie op te drijven en zuivelproducten te exporteren op regelmatige basis (voordien werden enkel de eventuele overschotten uitgevoerd). Dit was de opdracht van O’Reilly en hij vervulde die wonderwel:

“From unpromising raw material he created one of the most successful food brands in the world, changing along the way the perception of the Irish agriculture sector and preparing it for the agribusiness mentality needed for the modern world.” (Fallon, 1994, p. 135).

Velen wilden dit doen aan de hand van het verhogen van de productie van afgeleide producten zoals kaas, chocolade of gedroogde melk, maar O’Reilly zag de toekomst in boter. Boter is het meest geconsumeerde zuivelproduct ter wereld en het vergt veel melk om het te produceren, vandaar zijn keuze. Het doel was in de eerste plaats om voet aan wal te krijgen in Groot-Brittannië, de grootste boterimporteur ter wereld, dat vooral boter uit Denemarken, Nieuw-Zeeland en Australië invoerde. Ierland voerde wel boter uit naar Groot-Brittannië, maar deze werd niet als ‘Ierse boter’ verkocht. De boter werd er met andere boter gemengd en verkocht onder verschillende lokale merken. Hierin wilde O’Reilly verandering brengen. Hij trok naar Groot-Brittannië en ging er met talrijke handelaars spreken over de mogelijkheid een Iers botermerk in hun assortiment op te nemen. Ook met de overheid voerde O’Reilly gesprekken. Hij overhaalde Groot-Brittannië om zijn boter in te voeren omwille van de garantie die hij gaf dat het verpakken op Britse bodem zou gebeuren. Er werd een reclamebureau onder de arm genomen, een marktonderzoek uitgevoerd en een uitgekiende marketingstrategie uitgedokterd. De merknaam werd Kerrygold omdat het ‘Ierland’ en ‘kwaliteit’ uitstraalt, wat nog ondersteund werd door de gouden verpakking (Walsh, 1992).[22] We zien hier de marketingman in O’Reilly duidelijk naar boven komen: men moet zich niet bezighouden met het verkopen van een product, maar van het idee rondom een product (Smullen, 1976). De lancering vond eerst plaats in het noordwesten van Engeland, een streek waar een grote Ierse populatie is en ging gepaard met een opvallende marketingcampagne: er werden pluchen ‘leprechauns’ (Ierse kabouters) uitgedeeld, verschillende Miss-Irelands paradeerden in traditionele klederdracht,… Eigenlijk werd een beeld van Ierland en niet zozeer boter als product verkocht. De strategie wierp haar vruchten af en na vier weken werd al een marktaandeel van 18,5 % bereikt, wat veel hoger was dan verwacht. De jaren die erop volgden zat Kerrygold telkens tegen het quotaplafond dat Groot-Brittannië oplegde en verkocht het dus de hoeveelheid die het maximaal mocht verkopen. Er werden nieuwe afzetmarkten gezocht: Malta, Gibraltar, Cyprus, Amerika, het Midden-Oosten,… In 1964 werd Kerrygold al in 25 landen verkocht. Op drie jaar tijd verdrievoudigde An Bord Bainne haar verkoopcijfers. Kerrygold werd een echt succes.Vandaag is An Bord Bainne het grootste bedrijf in Ierland en wordt Kerrygold in meer dan 80 landen verkocht (zo is het bijvoorbeeld marktleider in Duitsland). De ‘Golden Boy’ veroverde met z’n gouden boter de wereld. Het Kerrygold-verhaal is natuurlijk niet alleen dat van Tony O’Reilly, maar dat hij een zeer grote rol speelde wordt door iedereen erkend. Hij schreef er een doctoraat over en verkreeg zo de graad van Doctor in de Landbouwwetenschappen (Coleridge, 1994; Fallon, 1994; Walsh, 1992).

6. ERIN FOODS

Door het Kerrygoldverhaal werd Dr. O’Reilly een bekendheid in de zakenwereld. Hij kreeg tal van aanbiedingen van andere bedrijven en ook de politiek lonkte. Van zijn vriend en minister van financiën Jack Lynch kreeg hij de vraag het noodlijdende Erin Foods te komen leiden. O’Reilly had zo zijn eisen en stelde enkel geïnteresseerd te zijn in de hoogste functie binnen het moederbedrijf van Erin Foods, de Irish Sugar Company (Comhlucht Suicre Eireann). De situatie bij Erin was zo dramatisch dat de regering hiermee instemde (O’Toole, 2000; Walsh, 1992).

De Irish Sugar Company was de enige suikerleverancier in Ierland en had dus een monopoliepositie. Erin Foods werd als dochteronderneming in 1959 opgericht en was gespecialiseerd in ‘freeze-drying food’ (gedroogde groenten die men met kokend water moet overgieten om ze te kunnen consumeren) en soep in blik. Ondanks het feit dat het vriesdroogproces van Erin heel vooruitstrevend was, maakte het overheidsbedrijf veel verlies, vooral door een slechte marketing, wat opgevangen werd door de fondsen van de Irish Sugar Company. Na een tijd begon echter ook de Irish Sugar Company verlies te lijden en werd O’Reilly binnengehaald om alles weer in goede banen te leiden. Op 6 december 1966 was het zover en kreeg de 30-jarige O’Reilly één van de machtigste posities in Ierland (Fallon, 1994;  O’Toole, 2000; Walsh, 1992).

De situatie bij Erin was dramatisch. In het laatste boekjaar werd IR£3 miljoen[23] verlies gemaakt op een omzet van IR£2 miljoen! De enige oplossing was een fusie of samenwerkingsverband met een andere onderneming om zo de kosten te drukken. O’Reilly ging met enkele groten uit de sector praten, zoals Unilever, Oxo en Knorr, maar enkel H.J. Heinz bleek geïnteresseerd. Er werd met Heinz een partnership afgesloten: Erin Foods zou producten leveren aan Heinz die ze in Groot-Brittannië ging verkopen en Heinz zou de distributie van zijn producten in Ierland aan Erin overlaten. Er werd een joint company opgericht, Heinz-Erin genaamd, maar het hele gebeuren werd op gemengde gevoelens onthaald in Ierland. Velen zagen het als een uitverkoop van een Iers bedrijf aan een Brits-Amerikaans consortium. Maar de deal zorgde ervoor dat Erin het jaar erop breakeven haalde en langzamerhand veranderde de publieke opinie. O’Reilly bezocht alle fabrieken en greep drastisch in om de kosten te drukken. In de drie erop volgende jaren dat O’Reilly aan het hoofd was van de Irish Sugar Company, en dus ook aan het hoofd van Erin Foods, werd er winst geboekt, maar het bleek maar een tijdelijke opflakkering. Het werd steeds meer duidelijk dat er geen plaats was voor het kleine Erin Foods op de internationale voedingsmarkt, zelfs niet met Heinz als partner, en na vijf jaar stond het alweer in ’t rood, maar toen was O’Reilly al vertrokken, iets wat hem niet in dank werd afgenomen (Fallon, 1994; O’Toole, 2000; Walsh, 1992).

Na Susan, hun eerste kindje, kregen O’Reilly en Susan Cameron nog 5 kinderen: Cameron (in ’64), Justine (in ’66) en de drieling Caroline, Gavin en Tony Jr. (in ’65) (Walsh, 1992).

7. H.J. HEINZ

O’Reilly is iemand die, zo lezen we keer op keer, een enorm grote indruk maakt op mensen. Met zijn zelfzekerheid, vastberadenheid, welsprekendheid, charme en vooral groot gevoel voor humor palmt hij iedereen in (Coleridge, 1994; Fallon, 1994; O’Toole, 2000; Smullen, 1976; Walsh, 1992). Zo ook geschiedde het bij de mensen van Heinz tijdens de onderhandelingen over de samenwerking met Erin Foods. Ze bleven hem op de voet volgen en na drie jaar bij de Irish Sugar Company gewerkt te hebben kreeg hij van Burt Gookin, de president en ‘executive officer’ van H.J. Heinz het aanbod om ‘managing director’ van de Heinz UK Company te worden, de Britse tak van de multinational. Aanvankelijk wist O’Reilly niet of hij hierop zou ingaan, aangezien hij eigenlijk in Ierland wilde blijven om een politieke carrière uit te bouwen (Jack Lynch, die toen eerste minister was, wilde hem minister van landbouw maken en ook de in de oppositie zetelende Fine Gael-partij deed aanzoeken), maar het aanbod opende perspectieven naar Amerika en betekende een hele stap vooruit.

“Given the choice between running a multinational company and running a small European country, he chose the former.” (O’Toole, 2000, p. 1153).

Alhoewel, hij keerde de politiek niet volledig de rug toe, maar besliste de job voor vijf jaar te aanvaarden om dan daarna naar de Ierse politiek terug te keren. Hij startte in mei ’69 en zou uiteindelijk 19 jaar bij Heinz blijven (O’Toole, 2000).

De overstap naar Heinz werd in Ierland beschouwd als het veranderen van kamp. In plaats van het Ierse Erin erbovenop te helpen liet O’Reilly het in de steek en ging hij bij Heinz persoonlijk succes en winstbejag achterna. Hij liet een noodlijdend bedrijf achter dat de jaren erop in nog moeilijkere papieren kwam en dat onder andere door toedoen van Heinz. Zo schrapte de multinational in ’81 de Erin-producten uit het Heinz-assortiment. Om het nog erger te maken werden 10 jaar later de Ierse distributierechten van de Heinz-producten van Erin ontnomen. En dat terwijl O’Reilly er de absolute topman was. In de zakenwereld is geen plaats voor loyaliteit, zo blijkt, en heel Ierland reageerde hier nogal geschokt op. O’Reilly werd niet bereid gevonden commentaar te geven, zelfs niet aan zijn eigen kranten (O’Toole, 2000; Smullen, 1976).

Groot-Brittannië was de belangrijkste markt van Heinz en O’Reilly leverde er goed werk. Geen enkel product (ketchup, bonen in tomatensaus, babyvoeding, soep in blik,…) haalde een marktaandeel van minder dan 55 % en sommige producten haalden zelfs een onwaarschijnlijk hoog percentage van 90 %, tot groot genoegen van de hoofdvestiging in Pittsburgh. Voor Gookin en de ‘non-executive chairman’ Jack Heinz (de 62-jarige kleinzoon van de stichter van het bedrijf) werd het algauw duidelijk dat O’Reilly de nieuwe grote man zou worden (Fallon, 1994).

O’Reilly is één van die weinige mensen die slechts enkele uren per nacht nodig hebben. Naast zijn functie bij Heinz en het uitbouwen van een eigen portfolio aan bedrijven (cfr. infra), vond hij nog altijd de tijd op een hoog niveau rugby te spelen. Hij speelde bij London Irish (Engelse eerste klasse) en werd zelfs nog een laatste keer, na een zevenjarige afwezigheid, opgeroepen voor de nationale ploeg.[24] Het werd O’Reilly’s laatste wedstrijd voor Ierland. Zijn mooie internationale rugbyloopbaan werd op 33-jarige leeftijd voorgoed afgesloten (Fallon, 1994; Walsh, 1992).

In ’71, na twee jaar van zijn 5-jarig contract voldaan te hebben, haalde Gookin O’Reilly naar Pittsburgh, het hart van het Heinz-imperium, waar hij tot ‘Senior Vice President – North America and Pacific’ gebombardeerd werd. De resultaten in Groot-Brittannië waren ronduit schitterend. Elk product uit het Heinz-assortiment was er op twee jaar tijd op vooruit gegaan en hij mocht zich nu eens gaan bezighouden met de Verenigde Staten van Amerika. Sommige vestigingen in de V.S. maakten verlies en O’Reilly besliste zich vooreerst daarop te concentreren. Hij trok naar elke vestiging afzonderlijk, bleef ter plekke alles goed bestuderen tot de problemen duidelijk werden en loste ze dan op. Na één jaar waren alle Heinz-fabrieken in de V.S. winstgevend (Fallon, 1994).

Heinz was, na een slechte periode onder Jack Heinz, dankzij Gookin weer de goede weg op geholpen: het had 40 fabrieken en verkocht in 150 landen, maar de winsten waren niet spectaculair, zeker niet in Amerika, en O’Reilly had het gevoel dat er veel meer in zat.

“By the middle of 1972, some nine months after he got there, O’Reilly had made it clear he wanted to run the operating side of the whole group, and Gookin, uneasy in the world of marketing, was happy to let him do it.” (Fallon, 1994, p. 210).

O’Reilly werd gepromoveerd tot ‘executive vice-president and chief operating officer’ en werd zo de nummer twee binnen het Heinz-consortium met een jaarsalaris van $250.000. Het eerste wat hij in zijn nieuwe functie deed was naar Mexico reizen, waar het bedrijf jaarlijks zo’n $4 miljoen verloor, iets wat totaal onaanvaardbaar was voor O’Reilly. Hij bestudeerde er de situatie en kwam tot de conclusie dat de beste oplossing was om zich uit Mexico terug te trekken. Hierdoor vielen er zeer veel ontslagen en toonde O’Reilly nogmaals dat hij meedogenloos is als het op zaken aankomt. Na een uitvoerige argumentatie van O’Reilly keurde het bestuur deze drastische beslissing goed (Fallon, 1994; Walsh, 1992).

Een manager van een multinational als Heinz doet eigenlijk slechts twee zaken: de kosten drukken en andere bedrijven opkopen (O’Toole, 2000). In beide is O’Reilly een meester. Hij is zeer ingenieus als het erop aan komt winsten te verhogen. Zo had Heinz drie vestigingen in Europa die de Europese markt bevoorraadden, meer bepaald in Groot-Brittannië, Nederland en Spanje. O’Reilly liet een computersysteem installeren dat, rekening houdende met de wisselkoersen, aantoonde welke vestiging op een gegeven ogenblik het goedkoopst kon produceren. In die vestiging werd dan de productie opgedreven, terwijl de twee anderen het wat rustiger aan deden, totdat er weer een verandering optrad in de wisselkoersen (Coleridge, 1994). Een andere vondst van O’Reilly was om het etiket op de achterkant van de ketchupfles te verwijderen. Hij bespaarde hiermee $4 miljoen per jaar (O’Toole, 2000).

Zijn nevenactiviteiten in Ierland (cfr. infra) draaiden goed, maar namen steeds meer tijd in beslag en eigenlijk wilde O’Reilly terug naar Ierland om zich van dichtbij met zijn groeiend imperium te gaan bezighouden. Gookin werd dan ook ingelicht over het feit dat hij zou vertrekken bij Heinz tenzij hij er de nummer één zou worden. Aangezien Gookin O’Reilly zeker niet wilde verliezen werd hij in juli 1973 benoemd tot ‘president and chief operating officer’, een benoeming die zowel binnen als buiten het bedrijf positief onthaald werd. Hij was als 37-jarige de jongste president ooit van een Amerikaans consortium van de omvang van Heinz. Zijn opmars binnen Heinz was werkelijk onovertroffen: na vier jaar binnen het bedrijf gewerkt te hebben – en slechts twee daarvan in de V.S. – schopte hij het tot de absolute top (Coleridge, 1994; Fallon, 1994; Walsh, 1992).

8. FITZWILLIAM SECURITIES EN FITZWILTON

O’Reilly zag dat het grote geld enkel te verdienen was door zelf bezittingen te hebben en besliste om, naast zijn functie bij Heinz, zelf een imperium op te bouwen. Hij startte in 1971 met twee vrienden, Vincent Ferguson en Nicholas Leonard[25], een participatiemaatschappij, Fitzwilliam Securities genaamd (Fallon, 1994). Bedoeling was om allerhande sukkelende, maar potentieel winstgevende bedrijven op te kopen, ze van een ander management te voorzien zodat ze beter zouden presteren en zo winst te maken (Smullen, 1976). Het geld voor de verschillende aankopen moest komen van aandeelhouders van Fitzwilliam en van banken met wie O’Reilly goede connecties had. Het leek een zeer goed idee want “nowhere was business more ripe for a conglomerator than Ireland, with its sleepy old family-run companies, under valued and under-utilized assets and good growth prospects.” (Fallon, 1994, p. 191). De enige bedoeling van de drie met deze participatiemaatschappij was om geld te verdienen (Smullen, 1976).

Het eerste bedrijf dat ze overnamen was Crowe Wilson, een textielbedrijf. De keuze hiervoor was vrij arbitrair. Met wat voor bedrijf ze startten deed er niet toe, als het maar iets opleverde zodat men verder kon uitbouwen. De aandelen van Crowe Wilson stegen, niet zozeer doordat er enige veranderingen in de productie plaatsgrepen, maar eerder door de verwachtingen die men van het bedrijf had nu Fitzwilliam zich er mee ging bemoeien (Smullen, 1976).

“The tiny seed capital, planted by the Fitzwilliam men had sprouted into a thriving company, making huge paper percentage profits, without really doing anything productive!” (Walsh, 1992, p. 187).

Enige tijd later werd Thomas Dockrell and Co., een groothandelaar in bouwmaterialen, overgenomen. Jim McCarthy, een vroegere rugbycollega van O’Reilly, werd er ‘managing director’. Weer stegen de aandelen en werd er een berg papiergeld gemaakt en weeral meer door de hype errond dan door werkelijke productieveranderingen (Smullen, 1976). Nadien konden O’Reilly en co. een hele resem bedrijven binnenhalen, onder andere de Ierse Coca-Cola-franchise, het Britse Chemist Holding, andere textielbedrijven, enkele supermarkten en heel wat onroerend goed. Fitzwilliam werd een zeer gediversifieerde groep “which practically controlled the textile, house building, painting and decorating, builders providers, fertilisers, pharmaceutical, soft drinks and snacks trade in Ireland.”(Walsh, 1992, p. 230). Maar de grootste aankoop moest nog volgen. Fitzwilliam begon op één van de grootste Ierse bedrijven te azen, Goulding Fertilizers, een gigant uit de meststoffensector. Heel de Ierse financiële wereld stond hiervan perplex. De kleine sluwe haai wilde nu per slot van rekening een grote walvis naar binnen schrokken, en velen zagen dit niet meteen gebeuren. Maar onvoorziene omstandigheden zorgden ervoor dat alles in een stroomversnelling terechtkwam. De landbouwindustrie in Ierland kende begin jaren ’70 een grote groei dankzij de steun van Europa. Goulding zag de kans om te groeien en ging hiervoor een fusie ondergaan met de Smith Group, een zeer gediversifieerd consortium (het had onder andere de Renault-franchise voor Ierland). Deze aankondiging zorgde voor een stijging van de aandelen van Goulding en Smith. In juni ’72 echter crashte er een vliegtuig vol zakenmensen uit Ierland en Groot-Brittannië die op weg waren naar een conferentie in Brussel. Con Smith, de stichter en grote man bij Smith was aan boord en kwam om het leven. Dit zorgde ervoor dat de aandelen van zowel Smith als Goulding eensklaps een fikse duik maakten, wat een kleine ramp was voor Goulding. De familie Goulding was goed bevriend met O’Reilly. Die kon hen overtuigen dat de oplossing was om met Fitzwilliam te fusioneren, wat dan ook geschiedde. De nieuwe onderneming werd Fitzwilton gedoopt en werd eensklaps de tweede grootste holding van Ierland. Sir Basil Goulding verkreeg 70 % van de aandelen, Fitzwilliam 30 %. Het management zou door O’Reilly en de zijnen worden waargenomen. Het was de grootste businessdeal ooit in Ierland. Op twee jaar tijd was O’Reilly vanuit het niets aan het hoofd komen te staan van een consortium dat 4400 mensen tewerk stelde en een omzet haalde van IR£50 miljoen. Het persoonlijke aandeel van O’Reilly in Fitzwilton was IR£3 miljoen waard. In datzelfde jaar werd O’Reilly uitgeroepen tot ‘Business Man of the Year’ door Business and Finance, een Iers economisch tijdschrift.[26] Fitzwilton en Heinz deden het goed en O’Reilly werd multimiljonair. En dat allemaal terwijl Erin Foods op de rand van de afgrond stond (Smullen, 1976).

9. MEDIABELANGEN

In 1973 deed O’Reilly zijn intrede in de media. Hij verkreeg een meerderheid in de Ierse Independent-groep, uitgever van de Irish Independent, de Sunday Independent, de Evening Herald en regionale dagbladen als Argus, de Drogheda Independent, de Wicklow People en de Kerryman. Ik schrijf bewust ‘hij’ en niet ‘Fitzwilton’ want, alhoewel Fitzwilton wel degelijk aandelen bemachtigde, was het O’Reilly persoonlijk die een meerderheid in handen kreeg (Fallon, 1994; Horgan, 2001; Walsh, 1992).

Hoe het precies in zijn werk ging en welke mediabezittingen er zouden volgen, wordt in de volgende hoofdstukken besproken. Onze enige bedoeling met het hier reeds te vermelden is om aan te tonen dat het hele mediaverhaal van O’Reilly parallel loopt met andere ontwikkelingen in zijn leven. Terwijl hij actief was bij Heinz en Fitzwilton uitbouwde, groeide tevens zijn mediaportfolio.[27] Wij scheiden de verschillende activiteiten om het enigszins wat overzichtelijk te houden, maar in werkelijkheid liepen en lopen deze door elkaar. 

10. O’REILLY DE GLOBETROTTER

O’Reilly was tegelijkertijd dus bezig met het runnen van een Amerikaanse multinational en talrijke nevenactiviteiten, en dat aan twee uiteinden van de wereld. Iedereen dacht dat de Golden Boy zijn functie bij Heinz zou opgeven en terug naar Ierland zou keren, maar daar dacht hij zelf vooralsnog niet aan. O’Reilly zat toen hij in Pittsburgh woonde constant aan de telefoon met Ierland en reisde tweewekelijks op en af naar Dublin met het privé-vliegtuig van Heinz om er zijn Ierse belangen te kunnen behartigen. Hij had een hele jachtige ongezonde levensstijl die zijn tol eiste. Hij verdikte en het was moeilijk een goede relatie te onderhouden met Susan. In een interview met de Irish Times uit ’72 stelde O’Reilly:

“The thing that I resent the most is that I’ve got myself into a lifestyle that is really grinding. While there may be an aura of romance, success, all that nonsense, the realities of it are grinding hours, lack of sleep, detailed analysis of financial reports, business planning cycles, absence from home…” (O’Reilly geciteerd in: Fallon, 1994, p. 216-217).

Ondanks dit alles bleef O’Reilly echter deze levensstijl aanhouden. De waarheid is dat de man nu eenmaal steeds meer roem en succes wilde en allicht nooit een andere levensstijl zal kunnen aannemen. Antwoordend op de vraag wat hem drijft stelde O’Reilly in een interview in ’72:

“It’s a cocktail. It’s a combination of commitment, family, people, ego, institutions, country and to some degree money – though I don’t think that is the primary catalyst.” (O’Reilly geciteerd in: Walsh, 1992, p. 176).

Velen wijzen op zijn bastaardafkomst als voornaamste drijfveer in zijn leven. Het feit dat hij een tweederangsburger was in Ierland deed hem streven naar succes en roem als legitimatie van zijn bestaan. De ouders van O’Reilly trouwden na meer dan 30 jaar illegaal te hebben samengeleefd toen Judith, de eerste vrouw van Jack, stierf in ’74. Pas dan zouden ze er voor het eerst met Tony over spreken, zonder te beseffen dat die het al lang wist. Lang konden ze echter niet van hun getrouwde status genieten: 2 jaar later stierf Jack aan een hartaanval na een galblaasoperatie. Hij werd 70 jaar oud (Fallon, 1994).

11. DE VERDERE KLIM BIJ H.J. HEINZ

Door zijn vele andere participaties vonden velen dat O’Reilly zijn functie als president bij Heinz niet naar behoren kon uitvoeren, maar O’Reilly pareerde deze kritiek met resultaten. In ’72 waren de winsten $21,5 miljoen, het jaar erop al drie maal zoveel. In ’74 was er slechts een stijging van 3% als gevolg van de recessie na de oliecrisis, maar in ’75 steeg de winst weer met 12%. O’Reilly breidde de overzeese activiteiten van Heinz uit en tegen ’75  was de verhouding tussen de verkoop in Amerika en die in de rest van de wereld 71/29. Ter vergelijking: in ’67 was de verhouding nog 35/65. In ’78 bereikte Heinz de kaap van $2 miljard aan omzet, het dubbele van zes jaar daarvoor! De winst bedroeg toen $100 miljoen, een vermeerdering met 135% sinds O’Reilly er president werd (Fallon, 1994).

Deze resultaten waren het gevolg van de fundamenten die Gookin legde, maar vooral toch door de inbreng van O’Reilly.

“He tightened inventory controls, stepped up marketing efforts across the board, cut out low-volume, low-margin products, and energetically sought out new products and lines.” (Fallon, 1994, p. 245).

Hij decentraliseerde de onderneming en analyseerde elke eenheid apart. Van iedereen eiste hij elke vrijdag precieze financiële rapporten waar hij zeer diep op inging. Elk product en elke vestiging werd onder de microscoop gezet en in vraag gesteld. Indien een product niet genoeg opbracht werd het afgevoerd, indien een vestiging niet voldoende rendeerde werd ze onherroepelijk gesloten. O’Reilly was meedogenloos en hield enkel met productiviteit en winsten rekening. Op 4 jaar tijd werden 14 fabrieken gesloten en verloren 8000 mensen hun baan. Elke vestiging besefte dat zij wel eens de volgende in de rij zou kunnen zijn, wat positief was volgens O’Reilly:

“We discuss this with our factory managers, and it creates a new level of creative tension.” (O’Reilly geciteerd in: Fallon, 1994, p. 319).

Zelfs voor traditie was er geen plaats in de zakenvisie van O’Reilly: de productie van uitjes en augurken in azijn werd opgegeven wegens niet rendabel genoeg en dat terwijl dit het eerste product was dat Heinz op de markt had gebracht. Niemand van het bestuur had ooit durven overwegen om de productie van ‘pickles’ een halt toe te roepen, maar de maatregel werd na een uiteenzetting van O’Reilly goedgekeurd (Walsh, 1992).

De aandelen in Heinz, waarvan O’Reilly er een heel deel in handen had, stegen tussen ’66 en ‘77 met 180 % en dat op een beurs die gedurende die periode nauwelijks bewoog (Fallon, 1994).

O’Reilly was dus een succesvolle manager en kreeg bijgevolg tal van interessante en uiterst lucratieve aanbiedingen. Zo wilde Seagram hem bijvoorbeeld in ’77 inlijven en kon hij de president worden van CBS. Heinz reageerde hierop en bood hem, naast de titel van president, ook nog die van ‘chief executive officer’ (CEO) aan, met een aangepaste wedde natuurlijk. O’Reilly ging hier gretig op in. In ’80 werd hij door de ‘chairman’, Henry J. Heinz II, benoemd tot de zesde ‘chief executive’ in de geschiedenis van Heinz. “Now, fellow shareholders”, stelde de chairman, “we enter the O’Reilly era.” (Fallon, 1994, p. 280). De O’Reilly-era was echter al een tijdje bezig. Het enige wat nu geschiedde was een bevestiging van het aan het roer staan van de Ier (Fallon, 1994).[28]

O’Reilly zorgde er niet enkel voor dat Heinz winstgevender werd door vestigingen en producten te liquideren, maar ook door nieuwe zaken aan te werven.

“The best way to get into new product development is to steal the other guy’s ideas. You buy the company.” (O’Reilly geciteerd in: Walsh, 1992, p.170).

Zo zorgde hij er in ’78 bijvoorbeeld voor dat Heinz in het bezit kwam van de Weight Watchers-vereniging, met haar miljoenen leden, boekenpublicaties, restaurants en vooral voedsellijn, de grootste overname ooit uit de geschiedenis van Heinz en een grandioze zet gezien het groeiende bewustzijn bij de Amerikanen dat men gezonder diende te eten. Dat deze overname niet ingegeven werd door de betrachting mensen beter te doen eten, maar door louter economische overwegingen, bewijst het feit dat Heinz daarnaast ook de Puerto-Ricaanse tak van de Burger King-keten opkocht (Coleridge, 1994; Fallon, 1994; Walsh, 1992).

Op 25 februari 1987 stierf Henry J. Heinz II op 78-jarige leeftijd. Hij was ‘chairman’ geweest sinds 1941. O’Reilly volgde hem op en werd zo de eerste ‘chairman’ die niet van de Heinz-familie afstamde. Hij behield de functies van ‘president’ en ‘chief executive officer’ en belichaamde zo dus de drie topfuncties binnen het consortium! Dit was de absolute top, hoger kon hij gewoon niet raken binnen Heinz. Een mooier bewijs dat O’Reilly een keiharde meedogenloze manager is, bestaat er niet. Hij  is “logical, decisive and commercially cold-blooded, doing what his head rather than his heart tells him….If he had ducked the tough decisions and not acted in a manner which to outsiders might be seen as ruthlessness, O’Reilly would never have got anywhere near the top of Heinz – and if he had, he would not have stayed there long.” (Fallon, 1994, p. 322-323).

Niet alles wat O’Reilly bij Heinz deed veranderde in goud natuurlijk. Sommige nieuwe lanceringen, zoals de barbecuesaus, werden regelrechte flops, maar de eindbalans is vanuit het standpunt van de aandeelhouders zeer positief (vanuit het standpunt van de ex-werknemers van Heinz eerder negatief). Een artikel in Fortune van ’86 stelde dat O’Reilly een ‘marketing visionary’ was, die zich bezighield met het ‘managing for the new economy before there was a new economy’. O’Reilly werd de bestbetaalde CEO van de Verenigde Staten, maar hoezeer hij echter ook hoge toppen scheerde in Amerika, hij had het steeds moeilijker zijn Iers imperium boven water te houden (Smullen, 1976).

12. CRISIS EN REDDING IN IERLAND

Fitzwilton deed het goed tot 1973, maar dan begon een algemene economische crisis die bijna het einde inluidde van het consortium. De aandelen daalden van 185 pence tot 95 pence op enkele maanden tijd. Vooral de bouwindustrie kreeg rake klappen, waardoor de bouwmaterialendivisie van Fitzwilton, Dockrell, eensklaps zwaar verlieslatend was. Naast de algemene crisis had Fitzwilton bovendien nog te kampen met een plotselinge stijging van de prijs voor fosfaatsteen uit Marokko, het land dat de Europese markt volledig monopoliseerde. De meststoffen van Goulding stegen mee in prijs, maar de boeren waren door de crisis minder koopkrachtig geworden en kochten bijgevolg veel minder. Zelfs de meest recessiebestendige zaken van Fitzwilton, zoals de Coca-Cola-franchise, deden het slecht. En Fitzwilton was niet voorbereid op zo’n crisis. Het had heel veel geld geleend om te kunnen groeien en zat met zeer hoge afbetalingen die het met moeite nog aankon. De aandelen daalden verder tot 36 pence. O’Reilly’s persoonlijke rijkdom verdampte. Hij mocht dan nog de bestbetaalde CEO zijn van de Verenigde Staten, hij had een hoop schulden door de aankoop van de Independent-groep. Om het allemaal nog wat erger te maken begonnen zijn twee partners, Ferguson en Leonard, steeds meer eigen aandelen in Fitzwilton te verkopen, hiermee niet echt een teken gevend aan de aandeelhouders dat alles onder controle is en dat ze er wel bovenop zouden komen (Smullen, 1976; Walsh, 1992).

In ’75 namen de banken, die bang waren dat ze hun geld niet meer zouden terugzien, de touwtjes in handen. Er kwamen drie bankvertegenwoordigers in het bestuur en O’Reilly moest ondanks protest zijn zitje als ‘chairman’ afstaan (hij werd ‘vice-chairman’). De banken wilden dat er geld in het laadje kwam en verkochten tal van zaken: het prestigieuze hoofdkwartier Fitzwilton House, enkele meststoffenbedrijven in de provincie Ulster, het Victoria Hotel in Cork en de belangen in New Ireland Asurance werden van de hand gedaan, maar dit waren slechts doekjes voor het bloeden. Het grootste probleem werd door O’Reilly zelf opgelost. Hij sloot namelijk een deal af met een Amerikaanse fosfaatsteenleverancier, die voor $10 miljoen de helft van Goulding in handen kreeg en fosfaatsteen tegen (veel) lagere prijzen dan Marokko ging leveren. Het was de eerste keer dat het Marokkaanse monopolie in Europa doorbroken werd (Walsh, 1992).

“I can tell you, that was a hell of a deal. Of all the deals I’ve ever done that was perhaps the most critical.” (O’Reilly geciteerd in: Fallon, 1994, p. 260).

Ondanks deze overeenkomst bleef Fitzwilton in moeilijke papieren zitten. Door de vele ontslagen en de enkele sluitingen van fabrieken kreeg O’Reilly bakken kritiek over zich. Er volgden nog meer verkopen: de hele textielarm van Fitzwilton, de plastiekdivisie en de softdrinktak werden afgestaan. Maar het vroegere paradepaard van de Ierse economie kwam er pas helemaal bovenop door de aandelen in de Amerikaanse National Mine Service op de Amerikaanse beurs te verkopen voor zo’n slordige $18,1 miljoen. Fitzwilton was gered en O’Reilly nam het roer weer over. Maar het bezat niet veel meer en velen vonden dat het geliquideerd diende te worden om zo het geld naar de aandeelhouders te kunnen doen terugvloeien. Maar O’Reilly wilde met zijn twee kompanen Fitzwilton weer in ere herstellen. Het zou weer als uitvalsbasis dienen om een imperium op te bouwen. Hetgeen nu het meest opbracht was de 24 % in de Independent, maar daar moest en zou dus weer veel bijkomen. Het spelen van ‘Celtic Monopoly’ was bijlange niet gedaan voor O’Reilly. Het opdoeken van talrijke ondernemingen en de nog talrijkere ontslagen zorgden ervoor dat zijn eigen hachje gered kon worden. Het was tijd, na dit ‘accident de parcours’, verder te gaan (Smullen, 1976; Walsh, 1992).

13. ATLANTIC RESOURCES

In de jaren ’80 sloeg de oliekoorts toe in Ierland. Men had veelbelovende bodemkarakteristieken en gas gevonden in de Atlantische oceaan aan de Ierse kust en grote oliebedrijven kwamen naar Ierland om delfoperaties uit te voeren. O’Reilly sprong mee op de trein, iets wat hij zich later zou beklagen:

“The search for Ireland’s oil was to prove the most costly and disappointing venture of his corporate career, a black hole into which he poured millions of pounds of his private wealth, never to produce a single barrel of oil.” (Fallon, 1994, p. 293).

O’Reilly richtte in 1980 met enkele partners Atlantic Resources op, een onderneming die zich ging bezighouden met het boren naar olie (als bestuurslid van Mobil had hij enige kennis van zaken). Het werd een beursgenoteerd bedrijf waarin O’Reilly persoonlijk 15 % van de aandelen in handen had.[29] De verwachtingen waren hooggespannen en de aandelenkoers steeg meteen van 50p naar 340p. Twee jaar lang werd er tevergeefs gezocht naar het zwarte goud. Er werden enkele oliebronnen gevonden, maar die waren zo klein dat het niet rendabel was om er naar olie te boren. Steeds meer oliebedrijven staakten het zoeken en steeds meer mensen verkochten hun aandelen in Atlantic Resources. De Arabische miljonair Olayan, een man die samen met O’Reilly in het bestuur van Mobil zat, kocht die dan meestal op aandringen van O’Reilly op. Om steeds nieuwe boorlocaties uit te proberen heeft men veel geld nodig en O’Reilly moest steeds nieuwe, veelal Amerikaanse, investeerders aantrekken. Maar er werd geen olie of te weinig olie gevonden. Toch bleven de verwachtingen hoog, ondermeer doordat de media de schijn bleven ophouden dat er olie zou gevonden worden (Walsh, 1992). Hierbij kan men de vraag stellen of O’Reilly zijn mediabezittingen niet heeft aangewend om een positieve beurskoers te scheppen.

“The prices of shares depended on speculation in the newspapers and O’Reilly owned many of them.” (O’Toole, 2000, p. 1150).

Zo stelde een artikel in de Irish Independent van 9 juli 1983 dat het niet lang zou duren vooraleer er olie zou gevonden worden. Er werd ook wel olie gevonden, maar nooit genoeg om rendabel te kunnen pompen. Op één van de boorlocaties haalde men 10.000 vaten per dag naar boven en Atlantic was één van de drie uitbaters hiervan. De aandelen stegen naar IR£9, waardoor het plotseling Ierlands vierde grootste onderneming en IR£140 miljoen waard werd. Maar alhoewel 10.000 vaten per dag veel lijkt, is het te weinig om winstgevend te boren. Atlantic was dus op zich nog steeds verlieslatend, het waren enkel de verwachtingen die voor de hoge beurskoers zorgde. Maar dat bleef niet duren en algauw daalde de koers weer door het uitblijven van winsten. De bron droogde snel op en O’Reilly ging naar nieuwe locaties op zoek. Weer werden nieuwe investeerders aangetrokken en weer stopte O’Reilly veel eigen geld in de hele operatie. Het verhaal herhaalde zich vervolgens een paar keer: er werd een nieuwe bron gevonden waarna de aandelen weer pijlsnel omhoog schoten, maar telkenmale bleek het slechts om een kleine bron te gaan die zeer snel opdroogde, waarna de aandelen weer daalden. De hele operatie draaide op een fiasco uit. Miljarden gingen verloren. Persoonlijk had O’Reilly IR£6 miljoen geïnvesteerd, met bitter weinig resultaat (Fallon, 1994; Walsh, 1992). Atlantic Resources fusioneerde met een mijnexploitant en veranderde in Arcon. O’Reilly heeft met 44 % van de aandelen nog steeds de controle over deze onderneming die zink en lood opgraaft in de Galmoy-mijn in de Ierse provincie Kilkenny (Beesley, 2000, 9 november; “Lower Zinc price leads to heavy losses at Arcon”, 2001, 29 september). De hele oliedroom spatte uiteen, één van de grootste mislukkingen uit O’Reilly’s carrière (Walsh, 1992).

14. MIDLIFE

In 1986 werd O’Reilly 50 jaar, maar aan het afbouwen van zijn activiteiten dacht hij niet. Wel integendeel, hij had zijn zinnen gezet op het uitbouwen van een media-imperium en hield zich naast het nog steeds runnen van Heinz meer dan ooit bezig met tal van nevenactiviteiten. En ook de politiek lonkte nog steeds. Zo bood George Bush hem een job aan binnen de Republikeinse administratie en kon hij ‘Secretary of Commerce’ worden wanneer Bush verkozen werd tot president in ’88. O’Reilly weigerde omdat hij vond dat de Verenigde Staten te groot waren om er een echte impact te kunnen hebben (O’Toole, 2000). Hij wilde iets voor Ierland betekenen, daar wilde hij geschiedenis schrijven. Het promoten van Ierland in de wereld beschouwt O’Reilly als één van zijn taken en hij nam die ook heel zijn leven lang ter harte (“Global warrior not yet ready to call it a day”, 1999, 3 januari). In ’76 richtte hij Ireland Fund op, een organisatie die zich zou inzetten om de Ierse natie te ontwikkelen. Er werden eerst in de Verenigde Staten, maar later tevens in Australië, Canada, Frankrijk, Duitsland, Japan en Zuid-Afrika, bals, diners en andere ‘fundraising events’ georganiseerd. Het waren glamourbedoeningen waar rijkelui en bekendheden zoals Bill Clinton, Ted Kennedy, Gregory Peck, Paul Newman, enz… op afkwamen. Opmerkelijk was dat de Ireland Fund zich voor heel Ierland inzette, zowel het Noorden als de Republiek. O’Reilly was altijd al een voorstander van een verbroedering tussen de twee landsgedeelten op een vreedzame manier (Fallon, 1994). Voor het I.R.A. had en heeft hij hoegenaamd geen sympathie (Coleridge, 1994). De Ireland Fund zamelde al meer dan $50 miljoen in voor ontwikkelingsprojecten in Ierland (O’Toole, 2000).

En O’Reilly schonk zelf ook veel geld voor allerhande projecten in Ierland. Zo financierde hij de bouw van een nieuwe zijvleugel aan het Trinity College en schonk hij de prestigieuze universiteit nog eens zo’n IR£1,5 miljoen (Walsh, 1992).[30]

Het ging O’Reilly dus financieel weer goed voor de wind, zoveel is duidelijk. En dat kwam voornamelijk door de goede resultaten van Independent Newspapers, dat verantwoordelijk was voor de helft van zijn fortuin. Maar ook Fitzwilton werd gaandeweg weer een groot winstgevend consortium. Goulding stootte men af, maar daar kwam in de plaats een supermarktketen in Noord-Ierland en een groot aandeel in Waterford Wedgwood, een wereldbefaamd producent van kristal- en porseleinwerk. Zelf had O’Reilly een aandeel van     5 % in Waterford Wedgwood, maar dat werd gaandeweg opgedreven totdat hij persoonlijk controle verwierf over de 100 %. In ’94 werd hij ‘chairman’ en maakte er weer een heel winstgevende onderneming van. O’Reilly zou overigens steeds meer zelf participaties allerhande nemen, naast die van Fitzwilton (Fallon, 1994).

O’Reilly’s succes in het zakenleven eiste echter zijn tol op privé-vlak. Zijn huwelijk met Susan liep op de klippen doordat ze elkaar bijna nooit meer zagen.

“The contradictions between family life and business life raise the question whether, in this modern world, particularly in that period of establishment, it is possible to have an orderly married life and a successful business career.” (O’Reilly geciteerd in: Fallon, 1994, p. 367).

Hij wilde het toch nog proberen te combineren en hertrouwde in ’91 met Chris Goulandris die afstamde van een rijke en machtige Griekse familie die in de schepenindustrie fortuin maakte (Coleridge, 1994). In tegenstelling tot Susan, ging Chris mee op O’Reilly’s zakenreizen en werd ze zijn zakenpartner, waardoor het huwelijk tot op vandaag nog steeds stand houdt (O’Toole, 2000).

Na een tijd kwam toch het besef bij O’Reilly dat hij het misschien beter iets rustiger aan deed. Hij was niet meer van de jongste en moest wat op de gezondheid beginnen letten. $75 miljoen per jaar was zijn salaris bij Heinz. Zijn aandelen bij Heinz, Independent Newspapers, Fitzwilton, Waterford Wedgwood,… waren samen zo’n $450 miljoen waard en brachten veel dividenden op. Het was tijd hiervan wat meer te genieten. Bovendien wilde O’Reilly een media-imperium uitbouwen en besefte hij dat deze betrachting steeds moeilijker te combineren viel met zijn andere activiteiten. Nog een factor die in de beslissing meespeelde, was dat Heinz het de laatste jaren wat slechter deed en dat hij veel kritiek kreeg van de aandeelhouders, die vooral het feit dat de bestuurraad steeds meer op een clubje vrienden rond O’Reilly begon te lijken en zijn talrijke andere prioriteiten niet echt apprecieerden. Business Week nam enkele jaren op rij O’Reilly in zijn lijst op van de vijf CEO’s die de aandeelhouders het minst waar voor hun geld gaven. Het werd stilaan duidelijk dat O’Reilly zich na 19 jaar niet meer kon opladen voor de uitdagingen die de voedselindustrie bracht (Byrne, 1997, 15 september; McCarthy, 1998, 7 maart). Het werd nodig een stapje terug te zetten bij H.J. Heinz, het bedrijf dat vertienvoudigde in waarde sinds hij er topman werd (Fallon, 1994). Aldus geschiedde het: in 1998 nam William Johnson de fakkel over van O’Reilly. De 62-jarige O’Reilly bleef wel ‘non-executive chairman’. (Machan, 1998, 15 juni; McCarthy, 1998, 7 maart).

15. DE RIJKSTE MAN VAN IERLAND

Dit was kort geschetst het leven van Tony O’Reilly. Van rugbyman schopte hij het tot de absolute top in de zakenwereld en bleef hij verder opklimmen.

“However critical one may be of Dr. A.J.F. O’Reilly, the fact is that he is one of the most effective and formidable businessmen in the world.” (Walsh, 1992, p. 308).

O’Reilly is nu nog steeds hoofdaandeelhouder bij H.J.Heinz Co. (2 % van de stock, ter waarde van $400 miljoen) (Greenslade, 1998, 9 maart), Fitzwilton[31], de kristalproducent Waterford Wedgwood (27 %), de mijnexploitanten Arcon en Providence, de Ashford- en Dromolandhotelketens, de financiële dienstenonderneming Financial Services, de supermarktketen Safeway Northern Ireland en natuurlijk Independent News & Media (Byrne, 1997, 15 september; Machan, 1998, 15 juni; Siklos, 1999, 20 december). Verder heeft hij belangen in tal van andere ondernemingen. Zijn vermogen wordt geschat op IR£1,6 miljard oftewel 2 miljard euro (“U2 climb the rich chart thanks to taxfree royalties”, 2001, 23 april). Hij is hiermee veruit de rijkste man van Ierland en een plaats in de Forbes top-200 van de rijkste mensen wereldwijd waard (Dunne, 1997, 17 juli). Hij bezit verscheidene eigendommen in de wereld: het kasteel Castlemartin in de Ierse provincie Kildare is zijn hoofdverblijf, maar daarnaast heeft O’Reilly ook nog woningen in Glandore (zuidwest Ierland), Dublin, Normandië, de Bahamas en Pittsburgh (“Global warrior not yet ready to call it a day”, 1999, 3 januari; McCarthy, 1998, 7 maart). Hij is bevriend met mensen zoals George Bush, Nelson Mandela, Robert Mugabe, Margaret Thatcher, Seamus Heaney en Henry Kissinger (Coleridge, 1994).

Op 5 juni 2001 werd O’Reilly als eerste Ierse burger ooit tot ridder geslagen door de Britse koningin Elisabeth II voor zijn steun aan Noord-Ierland via zijn Ireland Fund (Crosbie, 2001, 6 juni). Op z’n 65^ste is Sir Anthony één van de machtigste mensen in Ierland en zijn imperium blijft maar groeien: nog steeds komt O’Reilly vaak in het nieuws in verband met nieuwe acquisities.

Vooral door het hebben van een wereldwijd verspreid media-imperium heeft hij een machtige positie verworven, waarover meer in de volgende hoofdstukken. 

Als persoon is O’Reilly nogal dubbelzinnig. Langs de ene kant is hij de uiterst charismatische, gastvrije, charmante en humoristische man die ieders naam onthoudt en het gevoel geeft enkel met jou bezig te zijn. Vrienden helpt hij zoveel mogelijk door jobs uit te delen en sommige van zijn werknemers, zoals zijn persoonlijke secretaresse Olive en chauffeur Arthur, bleven heel hun leven lang bij hem werken (Coleridge, 1994). Langs de andere kant is hij de keiharde zakenman die gevoelens niet laat meetellen wanneer het gaat om het ontslaan van duizenden werknemers of het sluiten van ondernemingen en die furieus uithaalt wanneer werknemers hem niet met zijn correcte titel aanspreken. Dit laatste uit zich bijvoorbeeld in zijn kranten waarin hij vroeger ‘Dr. A.J.F. O’Reilly’ en nu steevast ‘Sir Anthony’ genoemd wordt, terwijl andere kranten gewoon ‘Tony O’Reilly’ schrijven. (O’Toole, 2000).