Deel 2: Case Study – Textielbedrijf Dacca

Inleiding

Nadat we in het eerste deel de eigenheid van het fordisme in de Belgische textielsector onderzochten, richten we ons nu tot een concreet bedrijf: de juteweverij en -spinnerij Dacca te Temse. Dacca is een typisch familiebedrijf, hetgeen een duidelijke invloed had op de concrete werking en organisatie van het bedrijf.

De vraag naar de invloed van het fordisme bij Dacca zal op dezelfde manier worden beantwoord als in het eerste deel. Daarbij hanteren we opnieuw de definitie van het fordisme zoals die door Erik Bloemen werd gegeven.

Korte bedrijfsgeschiedenis

De jutesector in het algemeen

Door het veelzijdig karakter bekleedde jute een belangrijke plaats in de textielindustrie. De meest bekende toepassing zijn de jutezakken, al wordt jute ook gebruikt voor een aantal minder voor de hand liggende producten. Zo wordt het materiaal verwerkt in de linoleum- en meubelindustrie, waar het in filterdoeken en isolatiemateriaal voor kabels gebruikt wordt. Ook in de asfaltbedekking wordt jute vermengd. Door de relatief lage kostprijs werd jute verder ook nog regelmatig gebruikt als substituut voor duurdere weefsels. Tenslotte komen er ook juteweefsels terecht in bijvoorbeeld viltpapier[141].

De meeste en de belangrijkste juteweverijen en -spinnerijen – waaronder Dacca – situeerden zich binnen een kring gevormd door de steden Kortrijk, Roeselaere, Temse en Dendermonde, met Gent als centrum[142]. Binnen die cirkel zetelden tegen het eind van de jaren 1940 en het begin van de jaren 1950 drieëndertig ondernemingen, waarvan zeven in Gent[143]. Al deze bedrijven bezaten de juridische structuur van een NV, hetgeen steeds de mogelijkheid impliceerde om de kapitaalsbasis te verbreden[144].

De concurrentiepositie van de Belgische juteweverijen was vrij stevig tot de aanvang van de jaren 1950, omdat men van dan af de concurrentie van de lage loonlanden sterker begon te voelen. Ondanks de grote concurrentie bleven de Oost-Vlaamse juteweverijen en -spinnerijen veel exporteren naar West-Europese landen[145].

De situatie werd echter minder rooskleurig naarmate de jaren vorderden. De concurrentiepositie zakte verder weg door de druk van de lage loonlanden. De juteweverijen en -spinnerijen investeerden enkel in arbeid en niet in kapitaal, omdat dit hen het grootste kostenvoordeel opleverde. Het gevolg voor de Belgische juteproductie bleef niet uit: de productie daalde van 1951 tot 1961 met 30% [146]. Zelfs wanneer de Belgische ondernemingen meer investeerden in kapitaal, bleef de zware concurrentie van de lage loonlanden doorwegen door de hoge investeringskosten[147]. Na de tienjarige periode van verzwakking konden de meeste Belgische juteweverijen hun positie echter opnieuw verstevigen.

Korte geschiedenis van Dacca[148]

Dionysius Andries en Benoit Brys stichtten in 1852 de firma Andries, Brys & Co. Het bedrijf legde zich toe op het spinnen van vlas en klodden, vandaar dat er in de volksmond gesproken werd van ‘het kloddeken’. In 1902 werd het bedrijf omgevormd tot een NV en werd de naam veranderd in Etablissements Andries & Brys. Na de Eerste Wereldoorlog in 1919 zou de firma voortaan Anciens Etablissements Andries & Brys heten. Samen met een kapitaalsverhoging kreeg het bedrijf zijn definitieve naam in 1927: Dacca NV, verwijzend naar een voormalig Indisch textielcentrum uit de 17^e eeuw.

In 1864 begon Dacca als een pionier op de Belgische markt met het spinnen van jute; er zijn zelfs aanwijzingen dat het de eerste jutespinnerij op het Europese vasteland was. De activiteiten vlotten goed, waardoor er fors moest uitgebreid worden. In 1905 schakelde men over van stoomenergie naar elektriciteit en werd een nieuw perceel in gebruik genomen voor de installatie van bijkomende spinmolens.

De Eerste Wereldoorlog betekende een zware dobber voor het bedrijf. De gebouwen mochten dan nog wel overeind staan, de machines waren door de bezetter ontmanteld en de voorraden ingelijfd. De familie raakte hierdoor zo ontredderd dat ze het bedrijf overliet aan de Comptoir Linier, een textielbedrijf te Rijssel. Korte tijd later werd het bedrijf overgenomen door de familie Brys. Pas in 1926 werd de schadevergoeding voor de gebeurtenissen tijdens de oorlog toegekend, hoewel de productie reeds in 1920 heropgestart was.

Het jaar 1927 vormde een belangrijk keerpunt. Niet alleen onderging het bedrijf een naamswijziging, tevens werd het kapitaal verhoogd tot 4.875.000 BF. Hierdoor kon de aankoop van nieuwe machines worden gefinancierd. Zo werd het machinepark volledig vernieuw en werden er automatische spinmolens in gebruik genomen, met een gevoelige kwaliteitsverhoging tot gevolg.

De Tweede Wereldoorlog vormde een spelbreker in die vernieuwingstendens, waardoor er een abrupt einde kwam aan de uitbreidingen. Tijdens de oorlog schakelde de productie voor een deel over op papierspinnen, zodat het gros van de arbeiders tewerkgesteld kon blijven en de verliezen zich tot een minimum beperkten. Na de oorlogsperiode werd de modernisering verdergezet onder het bestuur van Maurice Verbecke. Het bedrijf kocht nu machines aan uit het buitenland en installeerde een nieuwe elektrische cabine. Ook de preparatiezaal voor ruwe jute werd heringericht en kwam in verbinding te staan met het grondstoffenmagazijn.

De oppervlakte van het bedrijf bedroeg 1200 m², waarvan het grootste gebouw – bestaande uit drie verdiepen – een oppervlakte van 560 m² had. Op het gelijkvloers gebeurde de voorbereiding van de ruwe jute omdat dit de aanvoer van ruwe grondstoffen vergemakkelijkte. Daarna werd de ruwe jute een verdieping hoger gebracht bij de rekbanken en bommolens. Nog een verdieping hoger gebeurden de spinactiviteiten. Op de derde verdieping werd de activiteit van het haspelen georganiseerd.

De machinekamer stond in het verlengde van het grote gebouw en zorgde voor de energietoevoer van Dacca. Aanvankelijk werd gebruik gemaakt van een stoommachine, later schakelde men over op elektriciteit. Rechts naast het ketelhuis bevonden zich de gasketel, het stookhuis, de paardenstallen en de voertuigen. Tegenover de machinekamer werd een garenmagazijn van twee verdiepen ingericht. In de kelder stockeerde het bedrijf een olievoorraad die gebruikt werd bij de verwerking van ruwe jute.

Het grondstoffenmagazijn zorgde voor de bevoorrading en stond op 200 meter van het productiehuis, al werd die afstand in 1927 door investeringen verkleind. Door de fysieke scheiding van productie en grondstoffen zou in geval van brand de voorraad alleszins gespaard worden. De grondstoffen zelf werden ingevoerd vanuit India, dat toen nog onder Brits bestuur stond. Via de Londense en de Antwerpse havens bereikte de grondstof uiteindelijk Temse.

De geografische situatie van het bedrijf was ook vrij gunstig. Dacca lag kort bij de Schelde en Temse was sinds 1872 slechts een halte verwijderd van de spoorweglijn Mechelen-Terneuzen. Zulke goede ligging verhoogde de afzetmogelijkheden in heel Europa.

De financiële toestand van Dacca liep meestal parallel met de algemene conjunctuur. Het bedrijf had steeds voldoende liquide middelen in zijn bezit. De afschrijvingen schommelden tussen 3,5% en 20,6%. De hoogste rendabiliteit werd berekend op 20,7%, de laagste op -0,7% [149]. Het hoogste cijfer laat vermoeden dat deze onderneming gunstige resultaten boekte, al was dit in realiteit niet zo. Na 1950 schommelde de rentabiliteit tussen -0,7% en 7,4% [150]. Deze getallen toonden al een minder rooskleurige situatie aan, hoewel dit genuanceerd moet worden omdat een lage rentabiliteit nu eenmaal eigen was aan de textielsector.

De dividenden waren in de textielsector dan ook van weinig belang. Bij Dacca kregen de aandeelhouders tot 1953 ieder jaar (behalve in 1949 en 1950) een dividend uitgekeerd. Dit dividend bedroeg slechts een magere 0,5% à 2,6% van het eigen kapitaal[151]. Na 1953 werden de dividenden als winst overgeheveld naar het volgende boekjaar.

De documenten die betrekking hadden op de kapitaalsverhoging van 1952 vermeldden de belangrijkste aandeelhouders:

Tabel 7: Aandeelhouders van Dacca.

Bron: Bedrijfsarchief Dacca,
Doos 349: Briefwisseling diverse firma’s, Minister van Financiën, aankondiging buitengewone algemene vergadering.

Dacca rationaliseerde nog na de Tweede Wereldoorlog, vooral door investeringen in machines die gefinancierd werden door kapitaalsverhogingen. Hierdoor werd het moeilijker om een antwoord te bieden op de concurrentie van Indië en Pakisatan[155]. Tegen het einde van de jaren 1960 had de bedrijfsleiding nog geen uitweg gevonden. Uiteindelijk werd het bedrijf door de verslechterde situatie gedwongen de activiteiten van de fabriek stil te leggen op 1 april 1972. Op 31 december 1979 fuseerde Dacca met NV Waasland, de verenigde weverijen in het Industriepark West te Sint-Niklaas. In 1980 werd het complex van Dacca aangekocht door het gemeentebestuur. Sindsdien worden er een aantal gemeentelijke diensten in ondergebracht, zoals de politie, het Rode Kruis, het museum voor heraldiek van de Benelux, bergingsruimtes, magazijnen, werkplaatsen en tentoonstellingsruimten. Van het oorspronkelijke bedrijf zijn momenteel dus enkel nog wat lokalen aanwezig, die wel op een nuttige manier worden gebruikt.

Bedrijfsstructuur

Aan de hand van de notulen van de Algemene Vergadering, de verslagen van het diensthoofd en de kieslijsten konden we de organisatiestructuur van Dacca opstellen. We vermelden enkel de bedrijfsleiding en de administratie met naam en toenaam omdat het verloop van de werknemers in deze functies laag was.

Het werknemersbestand van Dacca 1950-1970

Personeelsverloop

In 1950 was de algemene economische conjunctuur vrij gunstig. De bedrijven werkten aan de wederopbouw en investeerden volop in nieuwe machines. Vandaar dat de tewerkstellingscijfers hoog lagen in vergelijking met de latere jaren en later enkel nog daalden.

Reeds in 1954 kwam er bij Dacca een serieuze daling van het aantal werknemers, onder meer ten gevolge van de uitgebreide investeringen in 1952 en 1954, waardoor de nood aan arbeidskrachten verminderde[156].

Tussen 1957 en 1960 werd het arbeidersbestand weer uitgebreid omdat Dacca de output verhoogde teneinde de concurrentiepositie te verbeteren. Later zou blijken dat dit geen al te beste beslissing was aangezien de lage loonlanden vooraleer concurreerden via bodemprijzen[157]. Dacca kwam aldus met een te grote voorraad onverkochte producten zitten. De algemene groeivertraging in de Belgische economie was daar trouwens niet vreemd aan.

Doordat Dacca met een overschot aan onverkochte eindproducten bleef zitten, moest de output weer verminderd worden. Dit vertaalde zich in een afname van het arbeidersbestand en een onbenutte productiecapaciteit van ongeveer 30%[158].

In 1965 en 1966 steeg het aantal arbeidskrachten weer – opnieuw door het betere economische klimaat in België. Dacca geraakte zijn opgestapelde voorraden weer vlot kwijt en besloot om weer meer te gaan produceren, waardoor er opnieuw meer arbeiders nodig waren. De onbenutte productiecapaciteit liep terug tot 20%[159].

Daarna werd het arbeidersbestand weer verkleind door de verminderde positie van de jutesector ten opzichte van de andere sectoren. Dacca bleef concurrentieel nadeel ondervinden van Indië en Pakistan en moest arbeiders laten afvloeien. De onbenutte productiecapaciteit was gestegen tot 50%; meer produceren had tenslotte geen zin meer[160]. Na 1970 werd de situatie helemaal hopeloos.

Tabel 8: Personeelsverloop: totaal aantal mannen en vrouwen van 1950 tot 1970.

Bron: Bedrijfsarchief Dacca,
Doos 165: Verslagen van het diensthoofd.
Doos 442: Verslagen van het diensthoofd.

Samenstelling van het personeelsbestand

Naast de evolutie van het personeelsverloop, geeft ook de specifieke samenstelling van het arbeidersbestand een goed inzicht in de interne verhoudingen van het bedrijf. Het personeelsbestand kan in verschillende categorieën worden opgedeeld: men kan kijken naar het aantal minderjarigen, naar het aantal arbeiders en bedienden en naar de verhouding van het aantal mannen ten opzichte van het aantal vrouwen.

Eerst wordt de situatie van de bedienden behandeld.

Tabel 9: Aantal mannelijke en vrouwelijke bedienden voor de periode van 1954 tot 1970.
(voor de periode van 1950-1953 zijn geen gegevens voor de bedienden beschikbaar)

Bron: Bedrijfsarchief Dacca
Doos 1: loonbrieven diverse personen, 1950
Doos 2: loonbrieven diverse personen, 1951
Doos 165: verslagen van het diensthoofd, 1960-1970.

De bedienden maakten de kleinste groep uit, nooit waren ze met meer dan tien. Het ging om louter administratieve functies, zoals het werk van secretaresses, administratieve bedienden, technische bedienden en boekhouders[161].

Dacca werd echter vooral gedragen door zijn arbeiders. Een belangrijk element is hier de analyse van het aantal mannelijke ten opzichte van het aantal vrouwelijke arbeiders.

Tabel 10: Aantal mannelijke en vrouwelijke arbeiders voor de periode van 1954 tot 1970.

Bron: Bedrijfsarchief Dacca
Doos 1: loonbrieven diverse personen, 1950
Doos 2: loonbrieven diverse personen, 1951
Doos 165: verslagen van het diensthoofd, 1960-1970.

Hier stellen we duidelijk een overwicht aan vrouwen vast. De vrouwen werden voor bepaalde taken immers geschikter geacht dan mannen, al betekende dit niet dat die ‘vrouwentaak’ nooit door een man werd uitgeoefend[162]. De typische vrouwenberoepen waren bij Dacca etiragewerkster, copster, spinster, hulpspinster, rollster, aftrekster en twijnster. Dit waren taken waar vooral fijne vingers vereist waren, hoewel er ook mannen waren die deze taken uitvoerden. Dan ging het steeds om mannen van buitenlandse afkomst, meer bepaald Turken en Marokkanen[163]. Dit kan er ook op wijzen dat dergelijke taken weinig status hadden, aangezien de buitenlandse mannelijke arbeiders in geen enkele andere taak werden teruggevonden.

Naast de typische vrouwentaken, waren er ook taken die enkel door mannen werden uitgevoerd. De meeste mannen werkten als jutescheider of kaardewerker. Kwamen daarnaast ook nog voor: schrijnwerker, portier, magazijnier, hulpmagazijnier, elektricien, onderhoudsman, meestergast, stoker, atelierwerker, smeerder, nachtwaker, afweger, chef-afweger, smid en hulpsmid. Voor deze beroepen had men bij elke taak meestal slechts één of twee arbeiders in dienst. Uit de arbeiderslijsten bleek verder dat de vrouwen zelden of nooit zulke specifieke mannentaken uitvoerden: we troffen slechts eenmaal een vrouwelijke portier aan in de arbeiderslijsten[164].

De taken die vooral door mannen werden uitgevoerd, waren als randactiviteiten eerder onrechtstreeks verbonden met het productieproces. De vrouwenberoepen hadden daarentegen steeds rechtstreeks te maken met de verwerking van jute.

Er werkten bij Dacca ook minderjarigen:

Tabel 11: Aantal minderjarigen in dienst als arbeider en hun procentuele verhouding tot het volledige werknemersbestand.

Bron: Bedrijfsarchief Dacca
Doos 165: Verslagen van het diensthoofd, 1960-1970.
Doos 167: Register minderjarig personeel, 1941-1961.

Voor het minderjarige personeelsbestand kunnen dezelfde verhoudingen en evolutionaire bewegingen worden vastgeld als voorheen. Naarmate het totale personeelsbestand daalde, nam ook het aantal minderjarigen af. Minderjarigen vormden immers geen substituut voor meerderjarigen. Net zoals bij de volwassen arbeiders, was er een duidelijk overwicht van meisjes.

Wanneer de verhoudingen van minderjarige personeelsleden tot het volledige werknemersbestand geanalyseerd worden, komen we tot een eigenaardige vaststelling. We merken nog op dat het beter is afzonderlijk te kijken naar de verhouding van minderjarige jongens/meisjes tot het totaal aantal mannen/vrouwen, dan naar het totaal aantal minderjarigen tot het totale werknemersbestand. De reden hiervoor is dat de verhoudingen van het aantal minderjarige jongens en meisjes te sterk van elkaar verschillen. De totale procentuele verhouding compenseert de extreme verschillen, terwijl de afzonderlijke cijfers meer informatie geven.

De verhouding van het aantal meisjes tot het totaal aantal tewerkgestelde vrouwen was het grootst in 1960. Toen maakten de vrouwen onder de 21 jaar 20 à 25% uit van het tewerkgestelde vrouwenbestand. Dit wijst op het belang dat de onderneming hechtte aan het loon. Minderjarigen boden de onderneming een kostenvoordeel op loonvlak. Vanaf 1960 nam het aandeel minderjarige vrouwen sterk af, ze maakten nog een 8 à 10% uit van het werkzame vrouwenbestand.

Bij de evolutie van de jongens tot het mannelijke werknemersbestand is een andere evolutie vast te stellen. Hun verhouding tot het aantal mannelijke tewerkgestelden is steeds minder belangrijk geweest. Gemiddeld maakten zij 10% van het mannelijke werknemersbestand uit. Het aantal tewerkgestelde jongens bleef ongeveer gelijk vanaf 1961, maar het totaal aantal werknemers in Dacca daalde. Vermits voornamelijk vrouwen werkten bij Dacca en deze in grotere mate het bedrijf verlieten, lijkt het of het belang van het aantal jongens toeneemt. Het totaal aantal tewerkgestelde mannen en het totaal aantal tewerkgestelde vrouwen evolueerden naar elkaar toe, waardoor de verhoudingen van de minderjarigen tot het volledige werknemersbestand een vertekend beeld geven.

Opleiding

Het aanbod van textielonderwijs breidde steeds verder uit naarmate de jaren vorderden, al betekende dit niet dat de ondernemer onmiddellijk overtuigd was van het nut van dergelijk onderwijs. Het hoofdaccent voor de ondernemer lag bij de productiviteit, de zorg voor de machines en de verhoudingen tussen de arbeiders binnen de hiërarchische structuur van de onderneming[165]. Voor de ondernemer volstond het al dat een oudere arbeider en jongere zou opleiden.

Bij Dacca had de opleiding plaats in de onderneming zelf, hetgeen valt af te leiden uit de beschrijving van de beroepen. De spinster had een hulpspinster, de magazijnier een hulpmagazijnier en de smid een hulpsmid[166]. De jongeren vervulden de taak van hulpjes die in de schaduw van de arbeider hun stiel leerden. Praktisch inzicht was voor de bedrijfsleiding immers belangrijker dan een stukje papier[167].

Vanaf 1960 kreeg Dacca het almaar moeilijker om zijn concurrentiepositie te behouden, met een verlaging van de productie tot gevolg. De bedrijfsleiding beschouwde vakkennis voortaan als noodzakelijk. De nood aan geschoolde arbeidskrachten werd duidelijk erkend, al werd er in de praktijk weinig aan gedaan[168]. We kregen de indruk dat de bedrijfsleiding van Dacca eerder een zondebok zocht voor de steeds slechter wordende positie van het bedrijf, in plaats van geschoolde arbeidskrachten aan te werven[169].

Volgens de registers waren er jongeren vanaf twaalf jaar tewerkgesteld bij Dacca. Dit kan wijzen op zwartwerk of op het aanwerven van jongeren op leercontract, aangezien de schoolplicht tot zestien jaar reeds gold[170]. Jongeren op leercontract bezorgden Dacca een duidelijk kostenvoordeel.

Houding tegenover de werkgever

Het personeelsbestand was onderhevig aan technische vernieuwingen en conjuncturele schommelingen. Het kon zich niet steeds verzoenen met de beslissingen van de ondernemers en drukte rechtstreeks of onrechtstreeks zijn ongenoegen uit. De plaag van het absenteïsme werd reeds eerder omschreven als kenmerkend voor een gevoel van ontevredenheid over de arbeidsomstandigheden. Ook bij Dacca werden de ondernemers veelvuldig geconfronteerd met werkverzuim. Verder had Dacca een bedrijfsarts in dienst die de werkongevallen behandelde en – afhankelijk van de zwaarte van het ongeval – een aantal verlofdagen toekende. Alle gegevens hieromtrent werden zorgvuldig genoteerd.

Een werkongeval kon – in tegenstelling tot andere afwezigheden – niet als bewust werkverzuim beschouwd worden. Regelmatig kwamen een aantal arbeiders niet opdagen. Meestal schommelde de periode van afwezigheid tussen één dag en twee weken. Voor enkele jaren beschikten we over concrete cijfers, waarvan het gemiddeld aantal afwezigheidsdagen per jaar werd genomen.

Tabel 12: Gemiddeld aantal afwezige dagen per arbeider per jaar[171].

Bron: Bedrijfsarchief Dacca:
Doos 396: Handgeschreven schriftje, afwezigheden, 1964-1970.

Van echte misbruiken kon niet gesproken worden voor de jaren 1965-1969. Het gemiddeld aantal afwezige dagen kan niet echt spectaculair genoemd worden. De jaren 1964 en 1970 zorgden voor de grootste afwijking: hier lag het aantal afwezige dagen per arbeider per jaar bijna dubbel zo hoog als tijdens de andere jaren. Die spectaculaire verhoging ging gepaard met een ontevredenheid bij de arbeiders, bijvoorbeeld door de weigering van bepaalde sociale verbeteringen[172].

In het archief werd er één verwijzing gevonden naar een staking[173]. In 1968 werd er in een verslag gesproken over een ‘wilde staking’. Deze staking drukte het ongenoegen van de arbeiders uit over de onzekere situatie en toekomst van Dacca ten gevolge van de slechte concurrentiële positie, waardoor de maximale productiecapaciteit niet volledig werd benut. De arbeiders hadden geen werk en hun toekomst was onzeker. De totale stakingscijfers in die periode vertonen een dalende trend[174]. De staking in 1967 had vooral te maken met de situatie van Dacca zelf en kan geen algemeen verschijnsel genoemd worden.

De productiefactor kapitaal: investeringen

Zoals eerder aangestipt, investeerde Dacca weinig in de opleiding van zijn arbeiders. Meestal werd een oudere werknemer aangesteld om de taak aan jongeren aan te leren. Dacca voorzag intern noch extern een formele opleiding voor het arbeidersbestand. Er werd ook niet samengewerkt met andere bedrijven om rationaliseringen aan te brengen. Tenslotte werden ook geen samenwerkingsverbanden aangehouden met onderwijsinstellingen of rijksinstituten[175].

Men kan ook rationaliseringen doorvoeren door grondig onderzoek van de mogelijke productiewijzen, bijvoorbeeld in externe of externe laboratoria. Omdat Dacca intern niet beschikte over een eigen laboratorium, nam het bedrijf vanaf 1963 deel aan wetenschappelijke onderzoeken in het Laboratorium voor Technologie der Textielstoffen van de Universiteit van Gent[176].

Pas in 1969 ondernam Dacca zelf initiatief om de productiemethode te verbeteren. De bedrijfsleiding investeerde in een montagekamer om zelf machines te kunnen ontwikkelen en zo de productiviteit te laten toenemen[177]. Hier kan duidelijk gesproken worden van fordisme, omdat Dacca zich bewust was van de voordelen die een rationalisering met zich mee kon brengen. Gezien de bedrijfsgeschiedenis werd dat initiatief echter rijkelijk laat genomen.

Investeren in gebouwen en machines vormde voor Dacca de belangrijkste manier van rationaliseren. Hoger stelden we reeds vast dat er net voor de Tweede Wereldoorlog aan een vrij hoog tempo grote uitbreidings- en vervangingsinvesteringen gebeurd waren. De Tweede Wereldoorlog vormde een breekpunt in die investeringsfrequentie.

Na de oorlog zette Dacca zijn rationaliseringproces verder door nieuwe investeringen, vooral onder impuls van Jean-Marie Verbeke. De nieuwe machines werden hoofdzakelijk aangekocht in Duitsland omdat daar het grootste aanbod heerste en blijkbaar efficiëntere machines werden gebouwd. De bedrijfsleiding besloot verder nog tot de aankoop van een nieuwe elektrische cabine voor de stroomvoorziening.

Tevens werd er gewerkt aan de vernieuwing en uitbreiding van de gebouwen. Voor de bewerking van ruwe jute werd een nieuwe preparatiezaal opgericht die de oude moest vervangen. De nieuwe preparatiezaal stond nu rechtstreeks in verbinding met het grondstoffenmagazijn van 1930[178]. Die vernieuwing ging gepaard met een organisatorische verandering, waardoor er minder arbeiders vereist waren. Een duidelijk teken van fordisme.

Tegen het einde van 1951 werden de rationaliseringsinspanningen afgesloten met nog een aantal zware investeringen. Dacca dankte al zijn oude spinmolens af en verving ze door volledig automatische spinmolens. Daarnaast werd het garenmagazijn volledig ingericht en afgewerkt[179].

In 1952 kondigde Dacca een kapitaalsverhoging aan van 10.000.000 BF om de uitbreidings- en vervangingsinvesteringen te bekostigen. Het kapitaal werd verhoogd van 15.000 000 BF tot 25.000 000 BF, wat een verhoging met bijna 67 % betekende. Zo kwam er een uitbreiding van de nijverheidsgebouwen (4.217.588 BF) met daarin nieuwe machines[180]. Verdere specificaties omtrent de machines zelf stonden niet in de boekhouding vermeld; we kennen enkel het absolute bedrag waarmee de nijverheidsmachines verhoogden, namelijk 6.059.001 BF[181]. Tenslotte werd er aan de arbeiders gedacht door investeringen in sanitaire gebouwen en sanitair materiaal[182]. Deze investeringen – gebouwen, machines en sanitair – zijn duidelijke illustraties van fordisme zoals getypeerd door Bloemen. De twee aspecten van het fordisme komen hier aan bod: mechanisering en aandacht voor de arbeider als sociaal wezen.

Verdere grote investeringen ontbraken na 1952. Er werden geen risico’s meer genomen voor de aanschaffing van nieuwe machines of voor de verdere uitbreiding van het gebouwenpark. Grote kapitaalsverhogingen bleven uit en het vastliggend kapitaal werd elk jaar verder afgeschreven[183]. Toch werd er nog eenmaal een – weliswaar kleine – kapitaalsverhoging doorgevoerd om de fors gestegen juteprijzen te kunnen blijven bekostigen. De kapitaalsverhoging werd voltrokken door het uitschrijven van 10.000 maatschappelijke aandelen vanaf 23 oktober 1961 tegen een bruto inschrijfprijs van 15 BF. Dacca leverde de volgende jaren echter jutegarens af met verlies[184]. De kapitaalsverhoging kon dus wel als een investering beschouwd worden, maar droeg niet echt bij tot rationalisering of productiviteitsverbeteringen.

Wel poogde het bedrijf nog enige aanpassingen door te voeren met kleinere investeringen, waardoor men probeerde om de grote investeringen te vermijden. Vanaf 1964 investeerde Dacca bijvoorbeeld in rollend materiaal voor een bedrag van ongeveer 213.000 BF[185]. Dat rollend materiaal vereenvoudigde de interne transporten van afdeling naar afdeling en droeg zo bij tot een efficiënter verloop van het productieproces.

De concurrentie met landen als Indië en Pakistan was ondertussen onhoudbaar geworden. Toch bleef de bedrijfsleiding hopen op verandering en werd er gezocht naar mogelijke oplossingen. Ook al bleef het bestur zeggen dat de aandacht in de eerste plaats uitging naar een verbetering van de productiemogelijkheden, deze doelstellingen werden nooit concreet uitgewerkt[186]. Bovendien waren de machines hopeloos verouderd – ze dateerden van 1952 – zodat men op 1 april 1972 noodgedwongen de activiteiten moest stilleggen.

Productiefactor ondernemerschap: de bedrijfsleiding

De textielpatroon: van autodidact tot universitair [187]

Dacca was een familiebedrijf: de familie Andries en Brys leverde zowel het kapitaal als de bedrijfsleiding. In familiebedrijven was het de gewoonte dat nieuwe werkkrachten eerst een stageperiode moesten doorlopen. Of dit ook zo was bij Dacca, kon niet worden aangetoond. Er konden immers geen documenten worden teruggevonden die aantoonden dat de bedrijfsleiders een stageperiode hadden doorlopen.

Maurice Verbeke, de bedrijfsleider, verscheen na de Tweede Wereldoorlog. Hij was verantwoordelijk voor de grote rationaliseringen na 1945, samen met ROMAIN Van De Vyvere, het hoofd van de technische reorganisatie,.

Voor de functies van Romain Van De Vyvere – en de andere technicus Claus Achiel – was zeer specifieke kennis vereist[188]. Daarom mogen we toch veronderstellen dat zij een technische opleiding hadden genoten. In de verslagen van de beheerraad stonden zij genoteerd als textielingenieur. Bovendien waren zij niet via familiale banden verbonden aan de familie Andries en Brys.

De leden van de Raad van Beheer droegen geen specifieke titel die naar een opleiding in het onderwijs verwijst. Hun titel staat omschreven als voorzitter, afgevaardigd beheerder, beheerder en bedrijfsleider-beheerder. Zij zorgden voor het kapitaal en leverden de bedrijfsleiding, waarvan de mensen al dan niet lid waren van de Raad van Beheer. De familiale banden situeerden zich vooral op het niveau van deze Raad van Beheer, hetgeen zou kunnen betekenen dat de kwaliteiten van de beheerders niet via onderwijs, maar via familiale banden werd doorgegeven.

De patroon: een vrouwen- of mannenfunctie

Er heeft nooit een vrouw aan het hoofd gestaan van Dacca. De functie van directeur werd steeds uitgeoefend door een mannelijk lid van de familie Andries en Brys. Voor de besproken periode waren dat Maurice Verbeke, jean-marie verbeke en claus achiel.

De echtgenotes die meehielpen in het bedrijf maakten geen deel uit van de bedrijfsleiding en kregen een louter administratieve functie. Dacca kende zulke meewerkende echtgenotes al sinds het einde van de negentiende eeuw. Achiel Brys, de vader van Henri Brys, was gehuwd met Maria Clara Van Den Berghe. Zij was een vaste medewerkster en zelfs vennoot van het bedrijf tot haar overlijden in 1927[189]. In de Raad van Beheer troffen we één vrouwelijke persoon aan: mevrouw Achielclaus‑van uytvanck. Zij was de echtgenote van claus achiel en droeg de titel van beheerder, al was het uiteraard mogelijk dat zij enkel als stroman fungeerde voor haar echtgenoot[190]. Gezien de traditie van meewerkende echtgenotes, sluiten we de mogelijkheid echter niet uit dat ze ook effectief haar functie uitoefende.

Houding tegenover de werknemers

Reeds voor 1950 werd er bij Dacca sterk gemoderniseerd en gerationaliseerd met de medewerking van de arbeiders. Zij toonden zich bereidwillig, op voorwaarde dat de bedrijfsleiding hen ook voordelen bood en zich niet enkel toelegde op automatisering en productiviteitsverhogingen. De wetgeving beschermde de arbeiders meer en meer, waardoor de attitude van de ondernemers wel moest veranderen. Toch nam de bedrijfsleiding van Dacca zelfs spontaan initiatief naar de arbeiders toe.

Zo vierde het gehele bedrijf het honderdjarig bestaan zeer uitgebreid op zaterdag 7 juni 1952. Het voltallige personeelsbestand en respectievelijke echtgenoten kreeg een uitnodiging. Daarnaast kregen een aantal prominenten een uitnodiging toegezonden. Het ging om Minister Coppe; Dhr. Vander Meulen, de toenmalige kabinetschef van het Ministerie van Economische Zaken; Dhr. De Craen, directeur-generaal van het Ministerie van Economische Zaken; Dhr. Vanden Berghe, directeur van het Ministerie van Economische Zaken en Dhr. Van Maele, de kabinetschef van het Ministerie van Arbeid en Sociale Voorzorg[191]. Het totaal aantal genodigden-beheerders, bedienden, arbeiders, werklieden en prominenten- werd geschat op 240.

De feestdag begon om elf uur met een eredienst, daarna begaven de genodigden zich naar het gemeentehuis voor een plechtige zitting, waar verschillende werknemers van Dacca een nijverheidsteken ontvingen en Maurice Verbeke, de afgevaardigde beheerder, tot Ridder van de Leopoldsorde werd geslagen. Tegen half twee begaven de genodigden zich naar de feestzaal van Dacca voor het banket, waarvan het einde was voorzien om vier uur. Tijdens de vooravond zorgden een toneelopvoering en een zangspektakel voor het vermaak. De dag werd afgesloten met een bal[192]. Dergelijke viering kan dus als een geste naar het voltallige werknemersbestand toe gezien worden.

De bedrijfsleiding van Dacca bezorgde een aantal van zijn personeelsleden nog iets extra: de gedecoreerden, de bedienden en de bedrijfsleiding kregen een vierdaagse autocartocht naar een paar Duitse steden aangeboden[193].

Het honderdjarig bestaan van Dacca werd door de ondernemers als een belangrijke gebeurtenis gezien. De bedrijfsleiders spraken dan ook vele woorden van dank uit, gericht aan alle personeelsleden:

“Wij waren heel gevoelig aan het blijken van sympathie ons door Bedienden, Meestergasten en Werklieden betoond, ter gelegenheid van de Eeuwfeest der firma en bedanken u allen eveneens voor de prachtige bloemen.” [194]

De arbeiders kregen vanaf 1950 meer sociale aandacht van de werkgevers. Die toenemende aandacht hing niet enkel samen met de wil van de bedrijfsleiding zelf, maar ook met de sociale wetgeving die werd uitgevaardigd. Deze toenemende sociale gevoeligheid was duidelijk merkbaar vanuit het bedrijfsarchief.

Notities van de werkongevallen werden zorgvuldig bijgehouden sinds 1950[195]. Men noteerde wie het slachtoffer was, of er een verlofperiode nodig was en waaraan het ongeval precies te wijten was. De gedane vaststellingen boden de bedrijfsleiding de mogelijkheid om veiligheidsmaatregelen door te voeren in het productieproces. De werkongevallen bij Dacca beperkten zich tot kleine verwondingen; ongevallen met werkonbekwaamheid tot gevolg waren uiterst zeldzaam[196]. De meeste ongevallen gebeurden bij het vernieuwen van een spoel, het verwijderen van een knoop uit een draad, het vervangen van een veiligheidspin, het aanmaken van garen en het breken van een stuk van het spinnewiel[197]. Daarnaast waren er ook nog de ongevallen die in principe los stonden van de productie, zoals het uitschuiven op een natte vloer in de wasplaats, het vallen over een stuk ijzer, of het zich bezeren aan een het karretje dat diende voor het vervoer van balen[198].

Dat er regelmatig kleine ongevallen gebeurden, bleek ook uit de geschriften van het Comité voor Veiligheid en Gezondheid[199]. Zo vroegen de arbeiders in 1955 of het mogelijk was een lessenaar met een flesje ontsmettingsmiddel in de spinafdeling te plaatsen om kleine verwondingen te verzorgen. De bedrijfsleiding aanvaardde het voorstel[200].

Dacca was een onderneming met meer dan vijftig werknemers en was daarom verplicht een bedrijfsarts in dienst te hebben. Bij een werkongeval nam hij de verzorging op zich en kende hij eventueel verlofdagen toe[201]. De arbeider ging ook naar de eigen huisarts om een onderzoek te laten uitvoeren. Het door de huisarts toegekend aantal verlofdagen stond in de archiefdocumenten netjes genoteerd naast het aantal door de bedrijfsarts toegekende dagen. Meestal stemden de aantallen trouwens met elkaar overeen of lagen ze niet ver uit elkaar.

Wanneer de arbeider op de voorziene dag van genezing niet terug kwam opdagen, stuurde de administratie van dacca een nota met het verzoek om het werk terug te hervatten:

“ Gezien de controlerende geneesheer heeft vastgesteld dat u werkbekwaam bent,
verzoeken wij u het werk te hervatten.” [202]

De bedrijfsarts voerde jaarlijks ook een gezondheidscontrole uit bij iedere arbeider[203]. Dit was een louter fysische controle.

Vanaf 1960 moest het diensthoofd een bedrijfsverslag opstellen in opdracht van Febeltex. Dit document bevatte reeds wat informatie van sociale aard, zoals het aantal werkongevallen, de oorzaken ervan en wie er de schuld van was (ondernemer of arbeider). Indien de schuld niet bij de arbeider lag, kon er in de toekomst rekening mee gehouden worden[204]. Febeltex hield dacca ook op de hoogte van veranderingen in de wetgeving met betrekking tot de relatie werkgever-werknemer. Zo liet Febeltex in maart 1965 aan dacca weten dat de wet op de arbeidersovereenkomsten was gewijzigd, onder meer op het vlak van de schorsing van de overeenkomst. Dacca was van dan af verplicht om de arbeider een opzegtermijn van zeven dagen toe te kennen. Febeltex raadde de onderneming zelfs een langere termijn aan om de arbeider de mogelijkheid te geven ander werk te zoeken[205]. Wanneer er door economische redenen een gebrek aan werk was, mocht de onderneming de schorsing van de arbeiders maar eenmaal per kalenderjaar op acht weken brengen.[206]

Afwezigheid wegens ziekte werd zorgvuldig genoteerd. Wegens de “ziekte van het werkverzuim” installeerde Dacca samen met andere textielbedrijven een controle-instantie. Dacca was sinds 19 mei 1961 aangesloten bij het Interprofessioneel Patronaal Controlecentrum (IPAC)[207]. De arbeiders werden verplicht een ziektebewijs van de huisdokter in te dienen binnen de achtenveertig uur na de afwezigheid[208]. Binnen de twee dagen na de afwezigheid gingen de geneeskundige adviseurs van Ipac op controle bij de zieke werknemer. De geneeskundige dienst behoorde van Dacca de naam van de zieke arbeider te krijgen, correct gespeld en met het bijbehorende thuisadres[209].

Het bezoek van ipac aan de zieke arbeider bood diverse voordelen. Vooreerst leverde het een voordeel op voor Dacca, omdat de arbeiders moeilijker zonder geldige reden afwezig konden zijn. Daarnaast werd de huisdokter ook onrechtstreekse gecontroleerd, zodat hij op termijn minder valse ziektebewijzen zou uitschrijven. Verder had het bezoek van ipac een psychologische waarde voor de arbeider, want de ware oorzaak van de ziekte kon aan het licht komen. De arbeiders waren nu wel genoodzaakt om hun ongenoegen over bepaalde werkomstandigheden mee te delen in plaats van impliciet te protesteren door thuis een ziekte te simuleren[210]. Ipac kon dan op zijn beurt de ondernemers inlichten over de ontevredenheid of over private problemen van de arbeider, waardoor dacca daar in de toekomst rekening mee kon houden. Hier is toch een moeilijkheid aanwezig, aangezien de medewerkers van Ipac ook gebonden zijn door het beroepsgeheim. De persoonlijke problemen van de arbeider mochten niet zomaar openbaar gemaakt worden. Misschien werd het de arbeider gevraagd of de werkgever mocht ingelicht worden over een bepaalde situatie. Wanneer de werknemers van Ipac Dacca inlichtten over private problemen van een arbeiders, dan was dat een wettelijke fout. Het is dus mogelijk dat de arbeiders niet wisten dat hun ondernemer op de hoogte was van hun private zaken.

In kleine zaken drukten de werkgevers hun appreciatie uit voor het werk van het personeel. Zo richtten de beheerders in elk verslag van de Algemene Vergadering een woord van dank aan de arbeiders. Toch werd ook steevast vermeld dat de toenemende wettelijke sociale bescherming voor moeilijkheden op lange termijn zou zorgen[211]. Ook kreeg iedere arbeider één gratis consumptie tijdens de middag toen de refter in 1955 heropend werd[212]. Ook al was het een klein gebaar, het vormde een belangrijk psychologisch element voor de arbeiders.

Dacca begon steeds meer zorg te dragen voor zijn arbeiders. De arbeiders werden door Dacca noch door de wetgever enkel als “arbeidsleveranciers” beschouwd. De dialoog tussen werkgevers en werknemers ging er – ietwat noodgedwongen – sterk op vooruit[213].

Organisatie van het productieproces als bijdrage tot rationalisering

Duur van een werkdag van de arbeiders bij Dacca

In het eerste deel toonden we reeds aan dat de wettelijke bepalingen over de arbeidsduur steeds voordeliger werden voor de arbeiders. Praktisch gezien kwam dit neer op een daling van het aantal werkuren per week en een toename van het aantal betaalde verlofdagen. De wettelijke bepalingen impliceerden echter niet noodzakelijk het verdwijnen van zwartwerk en van minderjarige arbeid.

Dacca hield de werkuren van zijn arbeiders zorgvuldig bij. Per afdeling werd per arbeider elke dag de arbeidsprestatie in werkuren genoteerd. Soms noteerde de administratie het totaal aantal werkuren per dag, soms splitste de administratie de werkdag op in voor- en namiddag[214].

Dacca kreeg van het patroonsverbond instructies opgelegd in verband met de werktijden[215]. Zo werd het steeds moeilijker om zich aan de officiële bepalingen te onttrekken, aangezien een controle van de Cercle Industriel steeds tot de mogelijkheden behoorde[216]. Zwartwerk kreeg dan wel minder kansen, maar werd niet onmogelijk en kon praktisch gezien niet zomaar van de ene dag op de andere worden uitgeroeid.

In het schriftje waarin de werktijden van de arbeiders werden genoteerd, bepaalde men de arbeidsduur per dag ‘ongeveer’ per afdeling en per arbeider. Dit betekende voor het bedrijf een sluiproute om zich aan de wettelijke bepalingen te onttrekken. Elke arbeider werkte (officieel) minstens acht uur en drie kwartier per dag. In de spinafdeling werkten de arbeiders geregeld echter tussen de negen en tien uren per dag[217]. Daarbij kwam een volledig uur middagpauze, ongeacht de afdeling.

Dacca noteerde dus officieel vijfenveertig minuten per arbeider per dag meer dan wettelijk toegelaten, zelfs zonder de zwarte werkuren te tellen, die uiteraard niet konden worden teruggevonden in het bedrijfsarchief. In ieder geval was het zeker dat de arbeiders overuren draaiden. In het eerste deel toonden we reeds aan dat de textielsector in ruime mate gebruik maakte van zwartwerk en overuren. Het lijkt weinig waarschijnlijk dat Dacca zich daar ook niet aan bezondigde.

Na de invoering van de vijfenveertigurenweek en de afschaffing van de zaterdag als werkdag in 1958, stelden we vast dat Dacca zich strikter aan de wettelijke bepalingen ging houden, hoewel de wettelijke uurregeling nog altijd met een half uur per dag werd overschreden. Elke arbeider kreeg vanaf 1958 een werkweek achtenveertig uur[218]. Toch bleven overuren en zwart werk ook nu nog tot de mogelijkheden behoren. De arbeiders werkten misschien wel effectief minder door de invloed van de arbeidersverenigingen en de vrees voor controles, toch kon een wettelijke bepaling een jarenlange traditie van zwartwerk en overwerk niet zomaar stopzetten.

Invoering van het vierploegensysteem

Het verlies aan productiviteit door de vermindering van het aantal arbeidsuren werd bij Dacca niet opgevangen door de invoering van een drie- of vierploegensysteem. dacca had de kosten van investeringen in automatisering afgewogen tegen de verhoogde loonkost door te werken in drie of vier ploegen en had duidelijk gekozen voor de eerste optie, hetgeen onder meer bleek uit de diverse investeringen. Nochtans had dat systeem de dalende rentabiliteit van dacca kunnen tegenwerken[219].

Dacca bleef opteren voor een wisselsysteem van een dag- en een nachtploeg[220]. In de documenten werden de ploegen respectievelijk genoteerd als ploeg één en ploeg twee. Elke twee weken wisselden de arbeiders tussen ploeg één en twee. Dit systeem werd gebruikt op elke productie-afdeling voor (grondstoffenafdeling, preparatiezaal, spinnerij, twijnafdeling en dampkamer). De administratieve diensten vielen uiteraard buiten dat ploegensysteem.

De interne sociale verhoudingen

Aanwezigheid arbeidersverenigingen bij Dacca

De arbeiders kregen stilaan meer inspraak – vooral op het vlak van de arbeidsomstandigheden –, al was dit ondertussen ook wel een wettelijke verplichting geworden. De akkoorden die op het niveau van de Nationale Arbeidsraad en het paritaire comité van de textielsector werden afgesproken, waren immers ook verplicht voor Dacca. Bij Dacca heerste er een vrij goede verstandhouding tussen de Raad van Beheer en de arbeiders en bedienden[221]. De arbeiders en de ondernemers zijn slechts enkele zeldzame keren in een conflict verzeild geraakt[222]. Die relatief goede werksfeer maakte de arbeidersverenigingen in Dacca ietwat overbodig, daarom ook waren er slechts een beperkt aantal arbeiders aangesloten bij een arbeidersvereniging[223].

Er is ook een andere denkpiste mogelijk. Het beperkt aantal arbeiders dat verbonden was met arbeidersverenigingen, kon ook wijzen op een vijandige houding van de onderneming tegenover dergelijke organisaties[224]. Het feit dat er geen ondernemingsraad was, kan eveneens duiden op de vijandige houding tegenover de arbeidersverenigingen.

Patroonsverenigingen waarbij Dacca was aangesloten

Dacca was lid van de Cercle Industriel sinds 1 januari 1950 en leek een goede verstandhouding te hebben met de vereniging[225]. Het bedrijf hield zich aan de regels die door het verbond werden opgelegd, nergens werden er documenten gevonden die het tegendeel bewezen[226].

De Cercle Industriel vervulde een informatieve functie voor Dacca. De vereniging bezorgde Dacca gegevens over ondermeer prijzen van grondstoffen, toegelaten vakantiedagen voor de arbeiders, lonen en indexen en wettelijke bepalingen in verband met arbeidsleeftijd[227]. Daarnaast kon de bedrijfsleiding rechtstreeks raad vragen aan het verbond. Zo vonden we een brief van 4 mei 1965, die handelde over een arbeider die door een arbeidsongeval enige tijd werkongeschikt was. Na de verstreken recuperatieperiode kon de arbeider opnieuw aan de slag, maar slechts voor ‘lichter werk’, althans volgens zijn huisarts. Dacca vroeg hoe hierop te reageren. De Cercle Industriel stelde voor het arbeidscontract op te zeggen aangezien de arbeider niet langer geschikt bleek om zijn taak uit te voeren[228]. Vermits de arbeider volgens het doktersbriefje ander werk diende te verkrijgen omwille van gezondheidsredenen en hij zich dus in de onmogelijkheid bevond het oorspronkelijke arbeidscontract uit te voeren, was de werkgever verder tot niets meer verplicht. De arbeider had dus geen recht op een vergoeding van het bedrijf[229]. Eventueel kon hij wel een werkloosheidsvergoeding krijgen. Nergens moedigde de patroonsvereniging Dacca aan om de arbeider toch in dienst te houden en hem lichter werk te bezorgen. De belangen van de werkgever werden duidelijk verdedigd. Het is meer dan waarschijnlijk dat de personeelsdienst van Dacca zich van deze arbeider wenste te ontdoen en dat daarom contact werd opgenomen met het patroonsverbond om niets te doen dat onwettig was.

Onderaan elke ledenbrief van de Cercle Industriel werden een aantal werkzoekenden voorgesteld met vermelding van hun opleiding en ervaring, maar zonder naam. De vereniging presenteerde zo ondermeer een gediplomeerde in het economisch humaniora van achttien jaar. Daarnaast bood een achttienjarige gediplomeerde uit het hoger secundair technisch onderwijs haar diensten aan. Deze juffrouw had kennis van boekhouding, stenoschrift en van Engels, Frans en Duits. Ook was er een tweeënveertigjarige heer uit Moerbeke-Waas die op zoek was naar werk. Hij had reeds enige werkervaring op gebied van lonen, sociale wetgeving en verzekering. De personen die door het verbond geïntroduceerd werden, waren veelal op zoek naar een administratieve functie en hadden reeds scholing doorlopen of bezaten enige werkervaring. Toonde Dacca enige interesse in die werkkrachten, dan kon er verdere informatie omtrent de personen verkregen worden op het secretariaat van de Cercle Industriel[230].

Het Comité van Veiligheid en Gezondheid als wisselwerking tussen arbeiders en patronaat

Op het niveau van de onderneming vonden er ook besprekingen plaats over de veiligheids- en gezondheidssituatie van de arbeiders. De bedrijfsleiders van andere ondernemingen werden verplicht gehoor te geven aan de wensen van arbeiders in verband met verbeteringen op de werkvloer. Op 3 december 1946 werd een Koninklijk Besluit uitgevaardigd waarbij elke onderneming verplicht werd te voorzien in de oprichting van een Comité voor Veiligheid, Gezondheid en verbetering van de Werkvloer. Op 15 december 1946 verscheen die nieuwe bepaling in het Belgisch Staatsblad en vanaf 1947 werd dergelijk comité verplicht. Dit vormde slechts een startsein, want naarmate de jaren vorderden werden de bepalingen rond het comité steeds strakker en werd de invloed ervan in de ondernemingen verder uitgebreid. Dacca hield zijn eerste vergadering op 28 maart 1947.

Het Ministerie van Tewerkstelling en Arbeid bepaalde dat dergelijk comité opgericht moest worden in ondernemingen die minstens 150 werknemers tewerkstelden, of in ondernemingen die vroeger reeds een ondernemingsraad instelden en minstens 50 werknemers in dienst hadden[231]. Daarnaast bepaalde het Ministerie dat het comité de belangen van de werknemers diende na te streven en dat de werknemers recht hadden op sociale aandacht in de onderneming. Wanneer de maatregelen rond het comité niet werden nageleefd, dan kon de bedrijfleider veroordeeld worden tot een gevangenisstraf van acht dagen tot zes maanden of een geldboete tussen de 1.000 en 10.000 BF[232]. Daarnaast mocht het ledenaantal van de Raad van Beheer niet talrijker zijn dan het aantal leden van het comité[233].

De Beheerraad bestond bij Dacca uit vijf leden, zodat het comité minstens zes leden moest tellen. Daarbij hield de wetgeving ook rekening met het aantal tewerkgestelden. Dacca telde tussen de 100 en 150 werknemers en de wetgeving bepaalde dat er voor ondernemingen met een werknemersbestand van 101 tot 500 werknemers zes vaste leden in het comité moesten zetelen[234]. In het comité zetelden niet enkel afgevaardigden van de arbeiders, maar ook afgevaardigden van de bedienden.

Het comité diende zijn medewerking te verlenen aan de ambtenaren van de technische inspectie en aan het Ministerie van Arbeid en Sociale Voorzorg, zodat deze instellingen de veiligheids- en gezondheidssituatie van de arbeiders en bedienden konden nagaan en aanzetten tot verbeteringen van de werkomstandigheden[235]. In het eigen bedrijf maakten de afgevaardigden de werknemers bewust van de noodzakelijkheid van veiligheid en gezondheid. Het comité gaf de werknemers een soort van discussieforum om hun ontevredenheid met bepaalde werkomstandigheden mee te delen. Het gaf dan het advies door aan het ondernemingshoofd en aan de Dienst voor Hygiëne en Geneeskunde[236].

Om tot gegronde kritieken te komen ter verbetering van de werkomstandigheden, vergaderde het comité minstens één keer per maand op een vast tijdstip dat bepaald werd door de bedrijfsleiding en de afgevaardigden. Er kon ook een vergadering bijeengeroepen worden wanneer 2/3^e van het personeel erom verzocht. Op de vergadering werd eerst de agenda vastgelegd door het ondernemingshoofd, daarna werd het programma behandeld. Wanneer er een ongeval was gebeurd met zware verwondingen, dan werd een afgevaardigde ter plaatse gestuurd. Soms kon er ook een technisch inspecteur bijgeroepen worden om de oorzaak van het ongeval vast te stellen. Kleine verwondingen vielen natuurlijk niet onder die bepalingen[237].

Niet iedere werknemer mocht zich kandidaat stellen voor het comité: men moest minstens drie jaar werkzaam zijn in de textielnijverheid, 21 jaar oud zijn en in het bezit zijn van de Belgische nationaliteit. Ook niet-Belgen mochten een kandidatuur indienen, maar zij hadden een ervaring van vijf jaar in de textielsector nodig. De kandidaten konden zich bij dacca, bij wijze van algemene regel, pas kandidaat stellen wanneer ze tenminste zes maanden in de onderneming werkten. De kandidaten mochten uiteraard geen deel uitmaken van het leidinggevend personeel[238].

In 1958 stelden slechts zes gesyndiceerde werknemers zich kandidaat voor het comité, één van de socialistische vakbond, twee van de christelijke vakbond en drie van de liberale vakbond[239]. Het beperkt aantal kandidaturen kan een aanwijzing zijn voor een afwijzende houding van de werkgevers tegenover de arbeidsverenigingen, maar het is eveneens mogelijk dat de verhoudingen tussen personeel en patronaat goed waren of dat er gewoonweg weinig werknemers waren die zich geroepen voelden om zich kandidaat te stellen.

Voor dacca beschikken we over de verkiezingslijsten en uitslagen van het jaar 1963. De kandidaturen werden pas geldig wanneer de desbetreffende vakbond de eventuele afgevaardigden had gecontroleerd en goedgekeurd.

Tabel 13: Verkiezingslijsten en uitslagen voor het Comité voor Veiligheid en Gezondheid, 1963.

Bron: Bedrijfsarchief Dacca
Doos 397: Verkiezingslijsten en uitslagen van het Comité voor Veiligheid en Gezondheid.

De socialisten in Dacca wogen zwaarder door dan de christelijken, de verhouding was drie tegen twee. De liberalen waren – zoals in heel het land – ondervertegenwoordigd. Het belang van de socialistische vakbond had ook te maken met het belang van de socialistische partij in de Belgische regering. Het ABVV en de BSP werkten voortdurend samen in de jaren 1960 en namen maar zelden afstand van elkaar[240]. Ook het ACV en de CVP hingen samen, het ACV praatte de CVP bijna altijd naar de mond[241].

De verkiezingen hadden bij dacca plaats op 26 april 1963, al konden de arbeiders tot 28 maart steeds klachten over de kandidaten binnenbrengen bij het ondernemingshoofd[242].

Niet iedereen mocht stemmen. Als werknemer moest men minstens 16 jaar oud zijn, drie maand in de onderneming werken en één jaar werkzaam zijn in de Belgische textielnijverheid[243]. Elke werknemer die onder deze bepaling viel, kreeg van de onderneming een stembrief. Dacca had 152 stembrieven overhandigd, waarvan er drie werden teruggegeven en er 38 niet werden gebruikt. Er brachten 111 kiezers een stem uit[244].

Met een vast Comité konden de discussies met het diensthoofd gestart worden. In de verslagen van de vergaderingen stipten de afgevaardigden van de werknemers eerder kleine zaken aan die de werksfeer moesten verbeteren. Die verbeteringen betroffen de veiligheid en gezondheid van de werknemers. De klachten van het personeel lagen telkens weer in dezelfde lijn: de onvolmaakte uitrusting van de volmolens die voor teveel kwetsuren zorgde, de te hoge temperatuur in de werkplaatsen en de onaangename geur in de werkplaatsen. Ook de sanitaire voorzieningen werden bekritiseerd: de sproeiers werkten slecht, het tochtte in de douches en er was een probleem met het warme water. Die klachten herhaalden zich bijna elke vergadering. Daarnaast vroegen de arbeiders een andere uurregeling, nieuwe werkkledij en kapstokken in de kleedkamers[245].

In de verslagen van het diensthoofd werd ook melding gemaakt van de veranderingen die effectief werden doorgevoerd. Zo werd de onaangename geur in de werkplaats verholpen door het plaatsen van een deksel op de rioolput en werd het raam van de douches volledig gesloten om tocht tegen te gaan. Het diensthoofd wenste bovendien onmiddellijk verwittigd te worden wanneer er nog problemen zouden opduiken met het warm water. Verder trachtte men de werkplaatsen te verfraaien door het schilderen en witten van de fabrieksgebouwen. Ook de plafonds en de dakgoten werden hersteld. Ramen werden vernieuwd en kapotte lampen werden vervangen. Jaarlijks werd er een grote schoonmaak gehouden, zowel in de refter als op de verschillende afdelingen[246].

We stellen vast dat het comité en het diensthoofd toch wat langs elkaar discussie voeren. De veranderingen die door de afgevaardigden van het personeel werden gevraagd, betroffen vooral de gezondheid en de veiligheid van de arbeiders, terwijl het diensthoofd zich vooral concentreerde op het onderhoud van de werkplaatsen. Het comité verzocht de arbeiders om zich enkel nog in de kleedkamers omkleden en niet langer in de fabrieksruimtes. De arbeiders werden verder verzocht om ’s middags in de refter te gaan eten en niet langer op de afdeling te blijven. Na enkele klachten van de werkvrouw vroeg het diensthoofd om de lavabo niet langer als afvalbak te gebruiken en om de sigarettenpeuken niet langer op de grond te gooien[247]. De arbeiders namen die verzoeken blijkbaar niet al te nauw aangezien de klachten steeds werden herhaald[248].

Zoals Bloemen reeds stelde, kwam de sociale aandacht voor de arbeider in het bedrijf stilaan meer op de voorgrond. Er was nog steeds sprake van fordisme omdat de verzoeken die door de bedrijfsleiding werden ingewilligd de arbeiders tevredenstelden. De bedrijfsleiding zag de arbeider niet langer als een loutere appendix van een machine, maar als een sociaal wezen waarvoor de nodige zorg moest gedragen worden.

Besluit

Dacca was een bedrijf met een lange geschiedenis en een eigen evolutie, die paste binnen de veranderingen van het fordisme.

We stelden vast dat het personeelsbestand van dacca steeds verder afnam. Die afname werd in verband gebracht met de toenemende rationaliseringen, de verhoogde concurrentie, de hogere loonkosten en de investeringen in machines. Het aantal arbeiders nam in getale af, terwijl het aantal bedienden toch een zekere stabiliteit vertoonde. De rationaliseringen troffen dan ook eerder de arbeiders dan de bedienden.

De arbeiders kregen meer en meer opleiding, hetgeen paste in de geest van het fordisme. Dat was vooral zo voor de jongere arbeiders, die werkten onder een leercontract en hun opleiding kregen van een oudere arbeider van dacca. Beter opgeleide arbeiders bezaten specifiekere kennis, die werd omgezet in een verhoogde productiviteit. De bedrijfsleiding werd zich bewust van de bijdrage die een opgeleide arbeider aan het productieproces kon leveren.

Voor elk van beide geslachten waren er specifieke taken binnen Dacca waar respectievelijk vrouwen en mannen beter geschikt toe waren. Zo waren de vingers van de vrouwen bijvoorbeeld veel fijner, zodat zij vooral in de spinnerij-afdeling werkten, terwijl de mannen over meer kracht beschikten en daarom in het grondstoffenmagazijn werden tewerkgesteld. Sommige mannelijke vreemdelingen voerden ook vrouwentaken uit.

Om van fordisme te kunnen spreken, waren rationaliseringen nodig. Dacca voerde die rationaliseringen door via investeringen in machines en financierde dit door kapitaalsverhogingen. Zware investeringen gebeurden voor en na de Tweede Wereldoorlog, al kan betwijfeld worden of de investeringen na de Tweede Wereldoorlog werkelijk onder de noemer van het fordisme vielen. De firma had door de oorlogsschade immers geen andere mogelijkheid dan te herinvesteren na de Tweede Wereldoorlog.

De kapitaalsverhoging van 1952 lijkt ons een belangrijkere uiting van fordisme: deze kapitaalsverhoging was enkel bedoeld om de productie-afdeling uit te breiden en te rationaliseren, hetgeen ook bleek uit een verdere afname van het arbeidersbestand. De investeringsactiviteiten daalden echter na 1960. De periode van grote rationalisering was voorbij omdat de concurrentie van Indië en Pakistan te sterk bleek.

De bedrijfsleiding van Dacca was door familiale banden tot stand gekomen. Nochtans geraakte niet elke topfunctie in het bedrijf opgevuld via familiale weg. Er waren ingenieurs aangesteld die een grote verantwoordelijkheid droegen tegenover de beheerraad en een belangrijk rol vervulden in de verdere rationalisering.

De bedrijfsleiding droeg een grote verantwoordelijkheid tegenover de arbeiders. Een dialoog tussen beide partijen was dan ook noodzakelijk om het productieproces draaiende te houden en een efficiëntere productie te bekomen. De bedrijfsleiding van Dacca onderhield een evenwichtige relatie met zijn arbeiders, al werden zij ook wettelijk verplicht tot dialoog. Enige toegevingen aan de arbeiders droegen bij tot een verhoogde arbeidsproductiviteit. De sociale bekommernis bleek uit de aanwezige bedrijfsarts, het zorgvuldig bijhouden van de werkongevallen, een verkozen Comité voor Veiligheid en Gezondheid. Dit gebeurde allemaal in de beginjaren 1950 en breidde hoe langer hoe verder uit.

De arbeiders konden hun ontevredenheid over de arbeidsomstandigheden op indirecte wijze uitdrukken door afwezig te blijven. Voor Dacca concludeerden we dat het grootste aantal afwezigheden zich voordeed in 1964 en 1970. In die jaren was elke arbeider ongeveer tien dagen per jaar afwezig, terwijl dat tijdens andere jaren maar vijf à zeven dagen per jaar bedroeg.

Ook de organisatie van het productieproces speelde een belangrijke rol in de verhoging van de productiviteit. Uit wat kon opgemaakt worden uit de officiële bedrijfsdocumenten, volgde Dacca grotendeels de wetgeving op het vlak van aantal werkuren per dag. Zwartwerk en overuren werden niet genoteerd, al wordt vermoed dat dit fenomeen zich bij Dacca evenzeer voordeed als in de rest van de sector. De arbeiders werkten een acht à negen uur per dag, met een uur middagpauze. De spinnerij-afdeling overschreed de wettelijke bepalingen echter: de arbeiders daar tot tien uur per dag werkten.

Via het ploegenstelsel kon Dacca zijn productiviteit verder verhogen. De bedrijfsleiding van Dacca verkoos om slechts met twee ploegen te werken, terwijl het ook mogelijk was om met drie of vier ploegen te werken. Dit kon als één van de oorzaken voor de steeds verder dalende rentabiliteit gezien worden. Dacca opteerde duidelijk voor investeringen in machines in plaats van investeringen in arbeiders, hoewel op termijn de investeringen in machines ook verder bleven dalen door de sterke concurrentie van de lageloonlanden.

Het fordisme in de pure zin – enkel gericht op de verhoging van de productiviteit – werd ook bij Dacca steeds moeilijker haalbaar. Dacca beantwoordde zo steeds meer aan de definitie van het fordisme zoals die door Bloemen werd geformuleerd voor de periode na 1950. De sociale wetgeving maakte immers een belangrijk deel uit van de bedrijfsvoering en de arbeiders en arbeidersverenigingen stelden steeds meer eisen. Bij Dacca bleef de aansluiting bij dergelijke arbeidersverenigingen eerder beperkt. De vertegenwoordiging van de socialistische vakbond was het sterkst.

De bedrijfsleiding was vanaf 1950 aangesloten bij de Cercle Industriel. Dit was een verbond dat vooral op sectoraal niveau actief was en een tegengewicht probeerde te vormen tegen de arbeiders die volgens het patronaat te hoge eisen stelden.

Arbeiders en bedrijfsleiding werden als gesprekspartner rechtstreeks met elkaar geconfronteerd via het Comité voor de veiligheid, gezondheid en verfraaiing van de werkplaats. De wetgeving versterkte de positie van dit Comité stelselmatig. Het Comité stelde vooral veranderingen voor betreffende de veiligheid en gezondheid, al werden de suggesties slechts gedeeltelijk ingewilligd. De bedrijfsleiding concentreerde zich daarentegen vooral op verbetering op de werkvloer. Ook die veranderingen droegen bij tot de verbetering van de werkomstandigheden van de arbeiders

Bij Dacca was er zeker sprake van fordisme, maar de sociale wetgeving, de sociale bescherming van de arbeiders en de toenemende concurrentie met Indië en Pakistan maakten het voor Dacca steeds moeilijker om efficiënter te gaan produceren. Vooral na 1960 kon er duidelijk minder gesproken worden van fordisme. De investeringen bleven uit, het arbeidersbestand daalde steeds verder en de hele jutesector zat in zak en as door een te zwakke concurrentiepositie ten aanzien van de lageloonlanden. Dacca was zo onproductief geworden dat het bedrijf niet langer rendabel was.

De activiteiten werden stopgezet in 1972. Fordisme, sociale wetgeving en buitenlandse concurrentiedruk konden blijkbaar niet langer verzoend worden. Men is steeds blijven vasthouden aan de traditie in plaats van op grote schaal te moderniseren. Misschien werd dat de dood van dacca. Had dacca zijn activiteiten anders georganiseerd, of had men gekozen voor een ander aspect van de juteproductie, dan hadden de activiteiten misschien toch blijven doorgaan.