Algemeen besluit

Met de komst van Henry Ford werd de auto een massaproduct in plaats van een luxeproduct. De efficiëntie van Fords productiesysteem werd al snel duidelijk en het systeem verspreidde zich aan een hoog tempo in Amerika en Europa. Elk land en elke sector legde bij de implementatie van het fordisme wel eigen accenten.

De Tweede Wereldoorlog vormde een keerpunt. Voor de oorlog werd er in industriële kringen wel voorzichtig gesproken over het fordisme, maar zeker niet in dezelfde mate als na de oorlog. Die oorlog vormde immers een belangrijke onderbreking in de verdere rationalisering van het productieproces en gaf het fordisme een ander gelaat. Het fordisme was aldus een dynamisch gegeven, daarom opteerden we hier ook voor de definitie die Erik Bloemen aan het fordisme gaf na 1950. In de loop van de tijd evolueerde het fordisme nog verder van een louter rationaliseringsproces naar een proces waarin de arbeider – als sociaal wezen – meer aandacht kreeg.

Het fordisme was dus een bijzondere vorm van productieorganisatie die kon leiden tot productiviteitsverhogingen. Die bijzondere manier van organiseren verschilde tussen sectoren, landen en bedrijven onderling. Elk bedrijf moest zijn productieketen inspecteren en analyseren teneinde het productieproces zo optimaal mogelijk te laten verlopen. Deze analyse was de taak van het planning department.

De productiefactor arbeid vervulde een voorname rol in het productieproces en werd dan ook zorgvuldig bekeken door het planning department. Aan het einde van de 19^e eeuw en in het begin van de 20^e eeuw was het uitgangspunt nog om de productie in zoveel mogelijk kleine taken op te splitsen, om zo de opleiding van de arbeiders tot een minimum te herleiden, de output per arbeider te maximaliseren en de controle te optimaliseren. De tegenreactie van de arbeiders bleef echter niet uit: zij waanden zich een robot die niet meer voorstelde dan een machinaal aanhangsel in een eindeloze productieketen. Met vallen en opstaan – na de nodige stakingen en wrijvingen tussen arbeiders en ondernemers – groeide stilaan echter het besef dat de opleiding van de arbeiders een niet te onderschatten meerwaarde kon betekenen. Meer en meer ondernemingen opteerden voor arbeiders die specifiek textielonderwijs hadden doorlopen. Het onderwijs speelde hierop in en verruimde het aanbod aan studierichtingen, op alle niveaus kon men studierichtingen vinden die specifiek gericht waren op de textielsector. De overheid hielp hier door de verruiming van de schoolplicht.

Ook de case study over Dacca toonde het belang van geschoolde arbeiders, vooral na 1960. Dit betekende niet dat de onderneming volledig overschakelde op geschoolde werknemers. Ongeschoolde arbeidskrachten leverden een kostenvoordeel op het vlak van loon op.

Het aantal tewerkgestelde vrouwen lag bij Dacca – en in heel de textielsector – duidelijk hoger dan het aantal mannen. Terwijl mannen vooral taken toebedeeld kregen waar veel fysieke kracht voor nodig was, werden vrouwen voornamelijk tewerkgesteld op de spinnerij-afdeling, waar ze met hun fijne vingers gemakkelijk correcties konden uitvoeren. In de textielindustrie is het zelfs gerechtvaardigd te stellen dat de vrouwen – en minderjarigen – een duidelijk productiviteitsvoordeel hadden op mannen. Het aantal vrouwen werkzaam in de textielsector woog dan ook zwaarder dan het aantal mannen en hun lonen lagen gevoelig lager. Bij Dacca deden we gelijkaardige vaststellingen, hoewel er ook mannen het beroep van spinner uitoefenden, maar dat waren dan vreemdelingen zoals Turken en Marokkanen. Hieruit kunnen we afleiden dat de loonkost een grote rol speelde voor de bedrijfsleiding. De tewerkgestelde buitenlanders op de spinnerij-afdeling hadden waarschijnlijk geen fijnere vingers dan de Belgische mannen. De keuze voor een man of een vrouw had dus te maken met fysieke eigenschappen, maar in zeer grote mate ook met de loonkost.

Via stakingen en absenteïsme lieten de arbeiders hun ongenoegen blijken over de werkomstandigheden. Zo vond er in 1950 een algemene staking plaats in de textielsector. Deze staking werd pas beëindigd na een algemene loonsverhoging. Ook de afwezigheden op het werk vormden een ware plaag, al viel dit laatste nog wel mee bij Dacca. De afwezigheidsgraad schommelde er namelijk tussen een gemiddelde van vijf en elf dagen per arbeider per jaar. De oorzaak ervan was dat er te weinig werk was door de grote concurrentie van Pakistan en Indië.

De ondernemers werden verplicht met hun arbeiders in dialoog te treden aangezien de proteststemmen van de arbeiders steeds luider begonnen te klinken. De arbeider werd een productiefactor waar steeds meer rekening mee moest gehouden worden en die niet louter als een machinale appendix kon beschouwd worden. De ondernemers probeerden de arbeiders duidelijk te maken hoe belangrijk het voor het bedrijf was dat ieder zijn plicht deed. De dialoog werd zo een spel van geven en nemen: terwijl de ondernemers reageerden tegen de dokters die al te gemakkelijk afwezigheidsbriefjes uitschreven, moesten zij ook toegevingen doen aan de arbeiders om stakingen te stoppen. Hier werd het pure fordisme stilaan onmogelijk gemaakt, aangezien de ondernemers meer en meer tijd verloren aan de communicatie met de arbeiders. Het sociale element sloop binnen in het fordisme. Bloemen beschrijft in zijn opvatting van het fordisme na 1950 dat de sociale wetgeving vanaf 1950 een uitbreiding kende. Sociale aandacht voor de arbeiders werd essentieel.

De relatie tussen de bedrijfsleiding en de arbeiders bij Dacca was vrij stabiel. De bedrijfsleiding kreeg aandacht voor de arbeider als persoon. De werkomstandigheden werden verbeterd, sanitaire voorzieningen werden geïnstalleerd, een bedrijfsarts werd aangesteld en alle arbeidsongevallen (en hun oorzaken) werden zorgvuldig genoteerd. Uit het arbeidersbestand werden afgevaardigden gekozen voor het Comité voor veiligheid, gezondheid en verbetering van de werkvloer. Zo ontstond een dialoog tussen de productiefactor ondernemerschap en de productiefactor arbeid. Beide partijen stelden hun wensen voor, maar het was de bedrijfsleiding die besliste of een voorstel van de arbeiders werd aanvaard of niet. Wanneer de werkgevers mentaliteitsveranderingen vroegen in verband met het proper houden van de werkvloer en het sanitair, beslisten de arbeiders – althans onrechtstreeks – of ze daarop ingingen of niet.

Naast een goed personeelsbeleid stond het planning department ook in voor een gezond investeringsbeleid. Net na de Tweede Wereldoorlog moest er veel geïnvesteerd worden in de textielsector, hetgeen ook effectief gebeurde. De zware investeringslast en de hoge frequentie aan technische vernieuwingen zorgden er echter voor dat het machinepark snel verouderde en dat de investeringsfrequentie dus geleide­lijk aan afnam.

Dacca had net voor de Tweede Wereldoorlog de grootste investeringen gedaan inzake automatisering van het productieproces. Hierdoor verhoogde de productiviteit van de productiefactor kapitaal. Het einde van de Tweede Wereldoorlog zorgde nogmaals voor een nieuwe investeringsimpuls, het bedrijf breidde zelfs uit. In 1952 onderging de kapitaalstructuur van Dacca een kapitaalsverhoging om verdere investeringen mogelijk te maken. In 1954 werd het kapitaal met hetzelfde doel nogmaals verhoogd. Daarna stokte de investeringsfrequentie echter: van 1954 tot en met het stopzetten van de activiteiten (in 1972) breidde Dacca niet verder uit en investeerde men in kleinere zaken zoals rollend materiaal om de efficiëntie toch nog enigszins op te krikken.

Na 1954 gebeurden er nog wel kleinere onderhoudswerken, zoals de verbetering van de werkvloer door uitgebreidere sanitaire voorzieningen en herschildering van de werkruimtes. De sociale zorg voor de arbeiders sloop ook hier langzaam maar zeker binnen in het bedrijfsleven.

De beslissingsbevoegdheid tot veranderingen in het productieproces lag bij de ondernemers. Hoewel deze ondernemers hun kennis van oudsher via familiale banden hadden opgedaan, deed een gericht onderwijs ook hier zijn intrede. Net zoals voor de arbeiders, werd er ook voor de ondernemers onderwijs op maat aangeboden, al duurde het toch een tijd vooraleer de ondernemers de voordelen van goed onderwijs ten volle onderkenden. De ondernemingen bleven immers onder familiale invloed staan, waardoor sterk vastgehouden werd aan de eigen familie- en bedrijfstraditie. Toch veranderde die mentaliteit stilaan – vooral tussen 1960 en 1970 – door de toenemende concurrentie en de opkomende lageloonlanden. Bedrijven die weigerachtig stonden tegenover het textielonderwijs, bekochten het vaak met een verplichte fusie op termijn.

Ook Dacca kende een familiestructuur. De familie Andries en Brys stond aan het hoofd van de onderneming. Familiale banden impliceerde niet systematisch de ontkenning van het belang van scholing. De ondernemers onderkenden het belang van een opleiding, twee personen van de bedrijfsleiding droegen namelijk de titel textielingenieur. Voor de technische zaken had het bedrijf bijvoorbeeld een externe werkkracht aangeworven die niet via familiale banden aan het bedrijf was gebonden en waarschijnlijk een technische opleiding had genoten. Hij beschikte over bepaalde technische kennis die de bedrijfsleiding moest helpen bij technische reorganisaties.

De vrouw als ondernemer was een afwezigheid in de periode van 1950 tot 1970. Vrouwen aan het hoofd van een textielonderneming bestonden wel, maar waren eerder een zeldzaamheid ondanks het feit dat er in de textielsector meer vrouwen dan mannen tewerkgesteld waren. In het taalgebruik werd ook steeds verwezen naar de man als patroon. In het fordisme was de verhouding man/vrouw op het niveau van de ondernemers trouwens minder belangrijk omdat de kennis – en niet het geslacht – van de ondernemer primeerde. Dat vrouwen minder aan het hoofd van een onderneming stonden, had te maken met gender. Haar sociale positie was nog niet gelijkgeschakeld met die van een man. Onder de arbeiders vonden we dan ook meer vrouwen dan mannen en dat hield verband met zowel de fysieke eigenschappen als met de lagere loonkost van de vrouwelijke arbeiders.

Ook bij Dacca stond er steeds een man aan het hoofd voor de periode 1950-1970. Verder werden alle kaderfuncties overgeërfd via de mannelijke opvolgingslijn en waren alle grote aandeelhouders eveneens mannen. De echtgenote van een bedrijfsleider zetelde wel in de Raad van Beheer, maar of ze effectief een functie uitoefende bleef onduidelijk.

Investeringen in machines werden gezien als een vorm van rationalisering en als een hoofdkenmerk van het fordisme. Naast automatisering kon ook de arbeidsorganisatie voor productiviteitswinsten zorgen. Dit was opnieuw een taak voor het planning-department. Toch mochten de ondernemers de wettelijke bepalingen niet uit het oog verliezen. Ook al was de acht-uren werkdag ingevoerd in 1935, in de praktijk bleef het zwartwerk welig tieren in de textielsector. Bovendien werd in 1958 de zaterdag afgevoerd als werkdag, waardoor er opnieuw moest gesleuteld worden aan de arbeidsorganisatie teneinde de productie op peil te houden. Een mogelijke ontsnappingsroute was hier het arbeidssysteem in vier ploegen, vaak werd er al gewerkt met twee en – in mindere mate – drie ploegen. De loonkosten voor het bedrijf namen hierdoor wel sterk toe, maar het was een afweging die elke onderneming afzonderlijk maakte.

Dacca onttrok zich aan de wettelijke bepalingen over de werkduur. Een arbeider werkte er drie kwartier per dag langer dan wettelijk toegelaten. Het bedrijf koos slechts voor een tweeploegensysteem en liet het vierploegensysteem voor wat het was. De bedrijfsleiding van Dacca achtte het nuttiger om te investeren in vast kapitaal in plaats van in arbeiders. Misschien hebben ze hier de foute afweging gemaakt, aangezien het machinepark dateerde van net na de Tweede Wereldoorlog en een vierploegensysteem de lage machinale productiviteit had kunnen compenseren. Door de buitenlands concurrentie was ook de maximale productiecapaciteit verre van benut. De activiteiten van Dacca werden door te lage rendabiliteit stilgelegd in 1972.

In het fordisme kwam het sociale luik steeds meer aan de oppervlakte. De arbeiders lieten van zich horen en besloten dat ze meer voordelen konden krijgen indien ze zich op sectoraal niveau zouden groeperen. In de textielsector waren vooral de katholieke Cctkb en de socialistische Tacb van belang. Beide organiseerden zich sterker vanaf het begin van de jaren 1950 en hadden als doel de gemeenschappelijke belangenbehartiging van de textielarbeiders. Elk verzoenden ze dat doel met hun eigen gekleurd programma. De mondigheid van de arbeiders verplichtte de patroons ertoe zich op hun beurt te beter gaan verenigen. Vooral Febeltex speelde hier een belangrijke rol als grootste en meest invloedrijke patroonsorganisatie van de Belgische textielsector. Patroonsorganisaties en arbeidersverenigingen konden nu op eenzelfde niveau gaan discussiëren.

Bij Dacca was niet het volledige arbeiderskorps aangesloten bij een arbeidersvereniging, hetgeen kon wijzen op een goede verstandhouding met de bedrijfsleiding of een vijandige houding van de bedrijfsleiding tegenover arbeidsorganisaties. De bedrijfsleiding was wel aangesloten bij Febeltex en werd zo verplicht zich aan de regels van Febeltex te houden. De sociale dialoog tussen de arbeiders en bedrijfsleiding leek beter te vlotten binnen Dacca dan via de arbeiders- en patroonsverenigingen.

Hoewel het fordisme als productiemethode nog als een ideaal was voorgesteld aan het einde van de 19^e eeuw, werd het stilaan onmogelijk tussen 1940 en 1950. De ondernemers werden immers voortdurend verplicht rekening te houden met de arbeiders en de vakbonden. Als er nog enigszins van fordisme kon gesproken worden, was het in de zin van betere en meer technische opleidingen. Zeggen dat het fordisme eenvoudigweg verdwenen was, zou een te scherpe conclusie zijn. Het is realistischer te spreken van een sociaal fordisme waarin een onderneming productiviteitsverhogingen nastreefde, maar daarbij de sociale aandacht voor de arbeider niet uit het oog verloor. Een tevreden arbeider stelde zich tenslotte inschikkelijker op. Sinds de jaren 1950 was het meer tot een dialoog en wisselwerking gekomen waar de arbeiders en de ondernemers naar elkaar luisterden en trachtten compromissen te sluiten.