Deel I: Probleemstelling en theoretisch kader

1. Probleemstelling

Het belang van de tewerkstelling van allochtonen in de overheidssector kan niet genoeg benadrukt worden. Naast het feit dat overheden, waaronder ook lokale besturen, een belangrijke verantwoordelijkheid dragen voor de creatie van duurzame tewerkstelling voor kansengroepen, hebben ze ook een voorbeeldfunctie op te nemen naar de privé-sector toe. Toch blijkt het tewerkstellen van allochtonen in de overheidssector bijzonder problematisch en ziet het er naar uit dat de overheid haar voorbeeldfunctie om verschillende redenen moeilijk kan waarmaken.

Stad Antwerpen stelde in haar positief actieplan van oktober 1999 volgende doelstellingen voorop: het aandeel niet-Belgen binnen het personeelsbestand in een periode van 5 jaar optrekken van 0,5% tot 6% en hun doorgroeikansen verbeteren door een multi-etnisch personeelsbeleid. Anno 2003 is het interessant om na te gaan in hoeverre deze doelstellingen al dan niet gerealiseerd konden worden, waaraan dit toe te schrijven is en welke mogelijkheden tot verbetering hieruit voortvloeien.

Daartoe dienen de volgende vragen beantwoord te worden:

1. In welke mate stijgt het aandeel allochtone personeelsleden binnen Stad Antwerpen? Waaraan is deze stijging te wijten?

2. Welk percentage van de allochtone personeelsleden heeft een vast contract, welk een tijdelijk? Welk percentage allochtone werknemers werkt onder welke statuten? Waarom werken zij onder deze contracten en statuten?

3. In hoeverre is het aandeel allochtone werknemers al dan niet evenredig verspreid over de verschillende districten, bedrijfseenheden en functieniveaus? Hoe komt dit?

4. Hoe groot is het verloop onder allochtone personeelsleden? Is dit groter dan onder autochtone personeelsleden? Waaraan is dit te wijten?

5. In hoeverre hebben allochtonen dezelfde doorgroeikansen als autochtonen? Hoe komt dit?

6. Hoe presteert Stad Antwerpen in vergelijking met gelijkaardige steden (Rotterdam) die een diversiteitbeleid voeren? Hoe komt dit? Welke lessen kunnen daaruit getrokken worden?

7. Wat is de houding ten opzichte van deze problematiek van de verschillende betrokkenen binnen Stad Antwerpen? Op welke manier kunnen de verschillende belangen zo goed mogelijk geïntegreerd worden?

Zoals verder uiteengezet zal worden, kunnen een aantal van deze vragen momenteel nog niet beantwoord worden. Dit onderzoek heeft dan ook de bedoeling om een aantal goede en minder goede punten in het gevoerde beleid en lacunes in de beschikbare data bloot te leggen. Op die manier kan het een waardevol startpunt zijn voor verder onderzoek en een eerste aanzet tot verbetering van het gevoerde beleid.

2. Methode van onderzoek

In een eerste fase van het onderzoek werd gestart met een literatuurstudie omtrent de theoretische benadering van kleurrijk personeelsbeleid. In dezelfde periode werd een interview afgenomen van de ‘consulent aangepast HRM-beleid doelgroepen’. Dit interview was enerzijds de introductie in het veld en anderzijds de eerste aanzet voor de verdere dataverzameling. Eerst werd geprobeerd een overzicht op te stellen van alle maatregelen rond kleurrijk personeelsbeleid die Stad Antwerpen sinds de Eerste Werkgelegenheidsconferentie in 1997 nam. Daarbij werd getracht ook de recente plannen en voorstellen zo goed mogelijk op te volgen. De dataverzamelingsperiode werd afgesloten op 7 april 2003, waardoor ontwikkelingen die na die datum plaatsvonden, niet meer opgenomen konden worden. Gelijktijdig werd gewerkt aan een kwantitatieve blauwdruk van het stadspersoneel, waarbij in kaart werd gebracht in welke bedrijfseenheden allochtonen instromen, onder welke statuten en in welke functieniveaus. Om het geheel in perspectief te plaatsen werden ook het wettelijk kader waarbinnen Stad Antwerpen opereert en de Antwerpse arbeidsmarkt onderzocht.

De tweede fase van het onderzoek bestond uit een kwalitatief gedeelte, waarin nagegaan werd hoe het gevoerde beleid door de verschillende betrokkenen gepercipieerd wordt. Zij werden bevraagd door middel van een face-to-face-interview. Eerst werd gesproken met de vakbondsvertegenwoordigers van ACOD en CCOD. Vervolgens werden de jobcoaches, die een groot deel van de allochtone personeelsleden begeleiden, geïnterviewd. Verder werden een vertegenwoordiger van het Steunpunt tegen ongewenst gedrag en pesten van Stad Antwerpen en een Deskundige Vorming bevraagd. Tenslotte werd in de vier bedrijfseenheden die het grootste percentage allochtone personeelsleden kennen (Techniek, aankoop en logistiek; Ontwikkelingsbedrijf; Onderwijs en Burgerzaken), nagegaan op welke wijze het door Personeelsmanagement en Dienst Integratie Antwerpen uitgetekende beleid binnen één of twee specifieke diensten van deze bedrijfseenheid geïmplementeerd werd. Dit gebeurde door een verkennend gesprek met de gedecentraliseerde personeelsverantwoordelijken of coördinatoren. Binnen deze diensten werden dan telkens enkele ploegbazen of werkleiders geïnterviewd en enkele autochtone en allochtone werknemers (voor een gedetailleerdere uiteenzetting over de gevolgde onderzoeksmethode bij het interviewen: zie bijlage 9). Omwille van de uiteenlopende belangen en specifieke invalshoek van de verschillende betrokkenen kon niet gewerkt worden met een vaste vragenlijst. Wel werd bij gelijkaardige geïnterviewden gebruik gemaakt van een zelfde checklist.

Tijdens de derde fase van het onderzoek werd contact opgenomen met de Gemeente Rotterdam. Dit resulteerde in een gesprek met de stafadviseur Personeel & Organisatie van de Bestuursdienst van Gemeente Rotterdam en een bezoek aan het Bestuurlijk Informatie- en Documentatiecentrum van de Gemeente. Er volgden ook enkele telefoongesprekken en emails met de Beleidsadviseur Diversiteit van de Gemeente Rotterdam. Aan de hand van de bekomen informatie kon een beeld geschetst worden van de maatregelen die Gemeente Rotterdam nam op weg naar een meer kleurrijk personeelsbeleid, de concrete implementatie in vier verschillende diensten en een kwantitatieve blauwdruk van het personeelsbestand. Gelijktijdig werden ook weer het Nederlands wettelijk kader en de Rotterdamse arbeidsmarkt onderzocht.

In een vierde fase werd tenslotte gepoogd alle informatie te integreren en te bundelen in enkele concrete aanbevelingen ter verbetering van het gevoerde diversiteitsbeleid binnen Stad Antwerpen.

Vooraleer van start te gaan met het daadwerkelijke onderzoek, loont het de moeite om in het volgende hoofdstuk eerst even stil te staan bij het begrip allochtoon. In de daaropvolgende drie hoofdstukken wordt een overzicht gegeven van de redenen waarom kleurrijk personeelsbeleid belangrijk is en worden de verschillende benaderingswijzen van kleurrijk personeelsbeleid belicht en geoperationaliseerd.

3. Het begrip allochtoon

We nemen het begrip allochtoon zo vaak in de mond, dat we ons niet meer afvragen wat we er nu precies mee bedoelen. Toch is dit begrip allerminst eenvoudig te definiëren. Wanneer nationaliteit als criterium gebruikt wordt om iemand als allochtoon of autochtoon te omschrijven, wordt immers geen rekening meer gehouden met de genaturaliseerde bevolking. Dit leidt tot het schetsen van een zeer karikaturaal beeld van de allochtone bevolking, gezien het vaak de genaturaliseerden zijn die gedragingen vertonen en kenmerken bezitten die sterk gelijken op deze van de Belgische bevolking van geboorte (Perrin & Poulain, 2001, p.216). Anderzijds kan ook juist een vertekening optreden, wanneer men bijvoorbeeld genaturaliseerde werklozen bij Belgische werklozen onderbrengt en op die manier kunstmatig de Belgische werkloosheid verhoogt en de allochtone werkloosheid verlaagt (VDAB, 2001, p. 41).

Wanneer we nationaliteit bij de geboorte als criterium nemen, stoten we op een praktisch probleem, namelijk hoe vinden we de informatie over nationaliteit bij de geboorte nog terug (Perrin & Poulain, 2001, p.174 en p.216)? En kan een Nederlander dan een allochtoon genoemd worden, of gaat het enkel om mensen die een niet-Europese nationaliteit hadden bij de geboorte? Of wat indien één van de ouders de Belgische nationaliteit had en de ander niet? Op zeer lange termijn (na verloop van een aantal generaties) moet dan bijna gesproken worden van een bepaald percentage van ‘allochtoniteit’. Dit is een benadering die wetenschappelijk moeilijk te verantwoorden is, gezien het bijna onmogelijk is om dit percentage op een correcte manier te achterhalen en te berekenen (Perrin & Poulain, 2001, p.211). Het begrip allochtoon is met andere woorden allerminst eenduidig, en bijgevolg is het aangewezen om eerst na te gaan wie omschreven wordt als allochtoon, alvorens onderzoeksresultaten te gaan interpreteren en vergelijken.

Gezien Stad Antwerpen en Gemeente Rotterdam een verschillende definitie hanteren, zal in de desbetreffende delen verder ingegaan worden op hun concrete invulling van het begrip.

4. Waarom kleurrijk personeelsbeleid?

Met de Wet van 12 november 1997 betreffende de openbaarheid van bestuur in de provincies en gemeenten wordt aangetoond dat verantwoording van het gevoerde beleid en informatieplicht naar de burger toe belangrijke aspecten van beleidsvoering geworden zijn (Ministerie van Binnenlandse Zaken, 19.12.1997). Meer aandacht voor diversiteit op de werkvloer kan dan verdedigd worden vanuit verschillende perspectieven, met name het morele, het bedrijfseconomische en het maatschappelijke (Glastra, 1999, p.17).

De ethische argumentatie heeft betrekking op de rechten van minderheden: het recht op een gelijke behandeling en gelijke kansen enerzijds en het recht op erkenning van culturele verschillen anderzijds (Glastra, 1999, p.17).

De term diversiteitsmanagement doet echter reeds vermoeden dat aandacht voor een kleurrijk personeelsbestand al een tijdje niet meer het prerogatief is van sociaal bewogen beleidsmakers. Meer en meer duikt het in managementsliteratuur op als een strategische component van de bedrijfsvoering. Dit bedrijfseconomische perspectief kan bijvoorbeeld teruggevonden worden in de brochure die het VEV uitbracht in verband met diversiteit. In deze brochure wordt aangetoond dat diversiteit verschillende voordelen kan opleveren voor een bedrijf, namelijk het feit dat het bedrijf zich kan profileren als een ‘employer of choice’, dat er een betere en verdraagzamere werksfeer ontstaat, dat er ruimte is voor meer creativiteit, dat er gewerkt wordt aan een hoger reputatiekapitaal en dat het tenslotte ook marketingopportuniteiten biedt en internationalisering vlotter laat verlopen (VEV, 2001, pp.9-11). Vele auteurs bevestigen dat een kleurrijk personeelsbeleid nog op een andere manier toelaat belangen van bedrijven te koppelen aan het feit dat onze samenleving in toenemende mate een multiculturele samenleving is. Enerzijds vormt de allochtone bevolking immers een potentieel aan nieuwe klanten en doelgroepen, die behoefte hebben aan nieuwe producten en diensten. Anderzijds dreigt door vergrijzing en ontgroening een tekort op de arbeidsmarkt. Participatie van allochtone werknemers zal wellicht noodzakelijk zijn om dit tekort op te vangen. (Helpdesk minderheden, z.d. a; Selden & Selden, 2001, p.305 en p.323; Thomas, 1990, p.120; Agócs & Burr, 1996, p.31).

De maatschappelijke argumentatie richt zich op brede sociale risico’s en materiële consequenties. De combinatie van een grote kans op werkloosheid en een vrij slechte positie op de arbeidsmarkt heeft immers zijn weerslag op de welvaart van niet-Belgische gezinnen. Een gezin met een gezinshoofd dat geen EU-nationaliteit heeft, heeft bijna 4 keer meer kans om onder de EU-armoedenorm te vallen dan een gezin met een Belgisch gezinshoofd (Wets, Bruyninckx, Perrin & Poulain, 2000, p.69). Bovendien leidt deze slechte positie op de arbeidsmarkt er dikwijls toe dat deze gezinnen geen of onvoldoende rechten opgebouwd hebben binnen het reguliere sociale zekerheidsstelsel en dus sneller afhankelijk zijn van OCMW-steun. Op gebied van huisvesting veroorzaakt deze zwakkere positie in combinatie met de keuze voor plaatsen waar men de nodige instituties vindt, zoals gebedsplaatsen en verenigingen, vaak tot residentiële segregatie. Deze segregatie bepaalt dan weer sterk de keuze van scholen en gezondheidsorganisaties (Hill, 1995, pp.282-284). Het ontstaan van een etnische onderklasse kan gepaard gaan met problemen van gettovorming en criminaliteit. De enorme sociale zekerheidskosten die deze maatschappelijke feiten met zich meebrengen, brengen bovendien de betaalbaarheid van de verzorgingsstaat in gevaar (Glastra, 1999, p.18).

5. Theoretische benaderingen van kleurrijk personeelsbeleid

Naast verschillende invalshoeken om het belang van kleurrijk personeels-beleid aan te duiden, zijn er ook heel wat invalshoeken om de concrete praktijk te benaderen. Diversiteitsmanagement, positieve actie en intercultureel management: het zijn slechts drie voorbeelden van wat onder kleurrijk personeelsbeleid begrepen zou kunnen worden. Elk van die termen wordt overigens door verschillende auteurs zeer verschillend gedefinieerd (Glastra, 1999, p.13; Emancipatieraad, 1987, p.10). In wat volgt, wordt getracht enige conceptuele helderheid te scheppen door een overzicht te geven van enkele mogelijke benaderingswijzen.

Een eerste belangrijk onderscheid tussen de verschillende benaderingswijzen kan gemaakt worden op basis van de initiatiefnemende actoren. De overheid lag aan de oorsprong van een aantal wetgevende initiatieven, die vooral gericht waren op het bevorderen van ‘equal employment opportunities’. In de Verenigde Staten startte de federale overheid met ‘affirmative action’ in het midden van de jaren ’60. De focus lag op het verhogen van het aandeel vrouwen, zwarten, Hispanics, Aziaten en Amerikaanse indianen in het personeelsbestand, en verder in beperkte mate op training en promotie. Affirmative action richtte zich vooral op het tegengaan van discriminatie en was dus niet ontworpen om de integratie van deze groepen op de werkvloer te verbeteren of een eerlijke behandeling binnen het bedrijf te garanderen.

De Canadese overheid ging in het midden van de jaren ’80 een stuk verder. ‘Employment equity’ richtte zich op vrouwen, aboriginals, personen met een handicap en etnische minderheden en was niet enkel bedoeld om de numerieke representatie van deze groepen op de werkvloer te verhogen, maar ook om eerlijke tewerkstellingssystemen en een ondersteunende bedrijfscultuur te bewerkstelligen (Agócs & Burr, 1996, pp.32-36). In de jaren ’90 werd ‘positive action’ een belangrijk aspect van het gelijke kansenbeleid van de Europese Unie. Positive action leunt sterk aan bij het Amerikaanse begrip van affirmative action (Bowes & Sim, 2001, p.734). De concrete invulling van positive action in verschillende Europese landen vertoont echter heel wat verschillen (zie Deel II hoofdstuk 1 en Deel III hoofdstuk 1 voor de interpretatie die Vlaanderen en Nederland aan dit concept gaven).

Deze overheidsinitiatieven ter bevordering van gelijke tewerkstellingskansen waren onderhevig aan heel wat kritiek. Enerzijds werden ze door bedrijven vaak gepercipieerd als overdreven overheidsbemoeienis (Glastra, 1999, p.33). Anderzijds stelden de critici dat deze maatregelen zich eerder op de symptomen dan op de oorzaken richtten. Bedrijven werden immers niet aangemoedigd om zich vragen te stellen bij hun institutionele cultuur en wervings- en selectieprocedures (Bowes & Sim, 2001, p.734). Bovendien neigt deze benaderingswijze naar assimilatie. Organisaties worden immers opgevat als gegeven. Met behulp van positieve actie moet het individu dan ingepast worden in deze organisatie. Verder werd erop gewezen dat het focussen op bepaalde groepen ook het uitsluiten van individuen die niet tot deze groepen behoren, betekent (Wilson & Iles, 1999, pp.36-37).

Als reactie tegen de genoemde onpopulaire politieke maatregelen en op zoek naar mogelijkheden om de tekortkomingen van de equal employment opportunity-initiatieven te overwinnen, ontwikkelden zich nieuwe visies die zich vooral richtten tot het management (Agócs & Burr, 2001, p.34). Deze benaderingswijzen kunnen samengebracht worden onder de term ‘intercultureel management’. Ze benadrukken het belang van verscheidenheid voor de ontwikkeling van de organisatie en vaak ook voor de zelfontplooiing van de werknemers. Bijgevolg ligt de nadruk op het bekomen van gelijkheid van kansen en behandeling door het creëren van organisaties waar geen binnen- of buitengrenzen worden opgeworpen voor bepaalde groepen op grond van niet-relevante criteria (Glastra, 1999, p.14).

Een tweede onderscheid kan gemaakt worden op basis van de wijze waarop de problematiek benaderd wordt. Hierin zijn driemogelijkheden te onderscheiden: de deficitbenadering, de discriminatiebenadering en de differentiebenadering (Glastra, 1999, pp.25-57).

De deficitbenadering is gericht op tekorten bij allochtone werknemers aan algemene en beroepskwalificaties en op hun gebrekkige aanpassing aan de gang van zaken in Westerse arbeidsorganisaties. De kwalificatiestructuur en de arbeids-organisatie binnen bedrijven worden hierbij als gegeven beschouwd en het beleid dient zich dan ook te richten op de aanbodzijde van de arbeidsmarkt. Opleiding, training en begeleiding zijn hierbij de belangrijkste instrumenten. De opvatting dat een objectieve en vaststaande kwalificatiestructuur en arbeidsorganisatie vanzelf ook het profiel van de gevraagde medewerker en bijgevolg de nodige opleidings-inspanningen bepalen, is echter niet onproblematisch. Het heeft tot gevolg dat allochtonen systematisch naar bepaalde banen toegeleid worden, waarvan de taken exclusief gericht zijn op de problematiek van allochtonen of waarvan verondersteld wordt dat allochtonen erin uitblinken. Deze banen bevinden zich bovendien vaak in de lagere loonklassen, waar de scholings- en opleidingsinspanningen meestal eerder beperkt blijven. De tweede en misschien wel voornaamste zwakte van deze benadering is het eenzijdige geloof in compensatieprogramma’s als belangrijkste oplossingsstrategie. De effectiviteit van deze programma’s kan vooralsnog echter niet aangetoond worden en belangrijke aspecten als wervings- en selectieprocessen en socialisatie binnen het bedrijf worden uit het oog verloren.

Een tweede benaderingswijze is de discriminatiebenadering. Hierbij ligt de focus op vooroordelen, etnische achterstelling en uitsluiting. Er kunnen twee verschillende varianten onderscheiden worden: de vooroordeelsvariant richt zich op stereotypen en vooroordelen die niet alleen in individuen, maar ook binnen groepsprocessen ontstaan. Door middel van voorlichting wordt getracht autochtonen bewust te maken van deze beelden en het principe van tolerantie en respect voor het anders-zijn van anderen bij te brengen. Klachtenprocedures en anti-discriminatie-codes moeten bijdragen tot het tegengaan van directe discriminatie. De tweede variant is de systeemvariant, die zich richt op indirecte discriminatie. Dit is een vorm van discriminatie die onbedoeld is, maar die voortkomt uit bestaande organisatie-structuren en -gewoonten. De bedoeling is hier het opsporen van mogelijke barrières voor de tewerkstelling van allochtonen en het wegwerken daarvan. De besproken overheidsinitiatieven baseren zich meestal op deze principes.

Onderzoek naar de relatie tussen vooroordeel en discriminerend gedrag heeft echter uitgewezen dat de bestrijding van vooroordelen geen noodzakelijke of voldoende voorwaarde is voor gedragsveranderingen. Bovendien blijken van buiten of van bovenaf opgelegde maatregelen die de kansen van allochtonen bevorderen vaak al snel als omgekeerde discriminatie aangevoeld te worden, wat leidt tot negatieve reacties en weerstand. Verder wijzen sommige auteurs erop dat wat in eerste instantie een racistisch conflict lijkt, ook een verstoorde verhouding tussen collega’s of tussen werknemers en werkleiding kan verhullen. Een te grote concentratie op vooroordelen en achterstelling kan ertoe leiden dat dergelijke conflicten niet op de juiste wijze ingeschat worden en bijgevolg misplaatste maatregelen getroffen worden. Een laatste zwakte bij deze benaderingswijze is dat het bewerkstelligen van een evenredige vertegenwoordiging van allochtonen op de werkvloer nog niet betekent dat er ook optimaal gebruik gemaakt wordt van de culturele reserves die men heeft binnengehaald.

De differentiebenadering probeert op deze tekortkomingen een antwoord te formuleren. Deze benadering bekijkt diversiteit als een bron van vernieuwing. Wrijvingen berusten eerder op een interactieprobleem dan op daadwerkelijke discriminatie. Kennis van culturele achtergronden en gewoonten van ‘de ander’ wordt hier gezien als het instrument dat diversiteit omzet tot een aanwinst voor de organisatie, of toch in het slechtste geval het mogelijk problematisch karakter van diversiteit neutraliseert. Ook binnen deze benadering zijn twee varianten te onderscheiden: de culturaliseringsvariant en de individualiseringsvariant. De culturaliseringsvariant voert conflicten tussen groepen en individuen terug op collectieve cultuurverschillen. Deze benadering kent echter een belangrijke zwakte. Door cultuur als onveranderlijk te presenteren en verschillen tussen groepen enerzijds te bevestigen en te fixeren en verschillen binnen groepen anderzijds te homogeniseren, wordt het risico van stereotypering en van sterke in- en outgroupgevoelens vergroot.

De individualiseringsvariant ontdoet conflicten tussen individuen en groepen net van collectieve elementen en herleidt ze tot individuele verschillen. Ze wordt vaak aangeduid met de term managing diversity. Deze vorm van intercultureel management krijgt momenteel enorm veel aandacht. Sommige auteurs zien managing diversity als een alternatief voor de genoemde overheidsmaatregelen en als medicijn voor alle problemen waar de moderne organisatie mee geconfronteerd wordt (Thomas, 1996). Anderen zien het als aanvulling op of zelfs vervollediging van de overheidsinitiatieven (Wilson & Iles, 1999, p.31). Ondanks dit enthousiasme is deze benaderingswijze ook onderhevig aan heel wat kritiek. Na een schematisch overzicht van de verschillende benaderingen zal er daarom in een laatste paragraaf wat dieper op in gegaan worden.

Managing diversity kan omschreven worden als ‘het plannen en implementeren van organisatorische systemen en praktijken om mensen op zo’n manier te managen dat potentiële voordelen van diversiteit gemaximaliseerd worden, terwijl potentiële nadelen geminimaliseerd worden’. Verder is het doel ervan de mogelijkheden van alle werknemers om bij te dragen aan de organisatiedoeleinden en om hun volle potentieel te bereiken, te maximaliseren, ongeacht groeps-identiteiten zoals gender, ras, nationaliteit, leeftijd en departementale organisatie’ (Glastra, 1999, p.13). Belangrijk is dat de focus niet langer ligt op diversiteit in etniciteit, gender en ras, maar ook in opleidingsachtergrond, statuut binnen de organisatie, functionele achtergrond, en diversiteit voortkomend uit overnames en fusies (Thomas, 1990, p.120). Roosevelt Thomas Jr, de bekendste leermeester van het diversiteitsmanagement, pleit er zelfs voor het diversiteitsbegrip uit te breiden tot ‘elke mix van items die gekarakteriseerd wordt door verschillen en gelijkenissen’. Hiermee verschuift de focus van diversiteit in het personeel naar diversiteit op alle mogelijke vlakken, zoals bijvoorbeeld globalisering, veranderingsmanagement en het samengaan van werk en gezin. Thomas ziet managing diversity op die manier als een alomvattend managementssysteem, opgewassen tegen de vraagstukken waarmee de moderne organisatie geconfronteerd wordt (Thomas, 1996).

Diversiteitsmanagement overwint zo inderdaad de beperkingen van positieve actie: het initiatief is aan de manager, waardoor maatregelen niet langer van bovenaf opgelegd hoeven te worden. Verder leidt het tot aandacht voor alle etappes in het HRM-beleid, in de plaats van enkel het instroombeleid en in het beste geval opleiding en promotie. Tenslotte wordt polarisering tussen etnische groepen voorkomen. In deze benadering ligt de nadruk immers op interindividuele verschillen en niet langer op verschillen tussen groepen.

Toch zijn ook belangrijke kritieken te formuleren. Ten eerste worden door de nadruk op het individu tendensen van sociale categorisering en groepsvorming over het hoofd gezien. Naast individuele distinctie hechten mensen echter ook aan sociaal-culturele binding. Een tweede kritiek betreft het feit dat managing diversity volledig wordt overgelaten aan de manager. De mondigheid van de medewerkers en de weerstanden van groepen die soms tegengestelde belangen hebben, en ook het feit dat het management zelf betrokken is in de verandering, maakt dat het voor het management zeer moeilijk zal zijn de organisatieveranderingen als centralistische leider op een succesvolle manier te laten verlopen. Verder blijft het principe van ‘de juiste man op de juiste’ plaats geldig. Vooroordeel en discriminatie, maar ook positieve actie, worden dan gepercipieerd als een bedreiging van dit principe. Ook hier blijft de bedrijfsorganisatie dus als gegeven, waaraan individuen zich hebben aan te passen. Bovendien wordt educatie in deze benadering beperkt tot het aanleren van sociale vaardigheden voor de omgang tussen van elkaar verschillende individuen. Stilzwijgende kennis over de waarden die de organisatiecultuur uitmaken en knowhow over productieprocessen, net datgene dat de sociale identiteit van de betrokkenen bepaalt, verdwijnen daarbij uit het zicht. Individuen die deze tacit knowledge missen, worden dan zeer kwetsbaar, en een cursus tegen vooroordelen zal dit nog moeilijk kunnen oplossen (Glastra, 1999, pp.50-54). Door de nadruk te leggen op individuen, is er ook minder aandacht voor specifieke, benadeelde groepen. Ondernomen acties kunnen daardoor minder effectief zijn voor deze groepen (Wilson & Iles, 1999, p.38). Bovendien blijven als gevolg hiervan vragen over hoe bedrijfspolitiek, procedures en praktijken discriminerende drempels opwerpen en ongelijkheid laten voortbestaan, dikwijls buiten het blikveld (Agócs & Burr, 1996, p.38).

Tenslotte dient ook vermeld te worden dat deze benaderingswijze enkel de nadruk legt op een bedrijfseconomische legitimatie. Wanneer echter zou blijken dat diversiteit niet lijkt bij te dragen aan de bedrijfswinsten, is dat bijgevolg een voldoende reden om elk engagement voor een kleurrijk personeelsbeleid te laten varen(Wilson & Iles, 1999, p.34). Agócs & Burr wijzen er terecht op dat verplichte affirmative action en employment equity voorkomen dat managers die dergelijke programma’s willen implementeren in een concurrentieel nadeel komen met zij die er minder waarde aan hechten. Bovendien is er weinig diversiteit te managen wanneer geen werk wordt gemaakt van numerieke representatie en instroom en promotie. Managing diversity kan bijgevolg enkel een aanvulling zijn op affirmative action en employment equity, op zoek naar meer gelijkheid en productiviteit (Agócs & Burr, 1996, pp.42-43).

6. Operationalisering

Teneinde de door Stad Antwerpen en Gemeente Rotterdam gevolgde benadering van kleurrijk personeelsbeleid te karakteriseren, werd gekozen te starten vanuit de wijze waarop de problematiek belicht wordt. Beide overheden worden hier immers bestudeerd in hun rol van manager, en niet van wetgevende of aansturende overheid.

De deficitbenadering wordt dan gekenmerkt door maatregelen die zich voornamelijk richten op opleiding, training en begeleiding van allochtone kandidaten. De vraagzijde wordt bij deze benadering niet aan een kritisch onderzoek onderworpen en aandacht voor directe en indirecte discriminatie en integratie-processen op de werkvloer, blijft dus achterwege.

Bij de discriminatiebenadering worden niet zozeer acties ondernomen om de aanbodzijde te versterken, maar gaat de aandacht voornamelijk naar de vraagzijde van de arbeidsmarkt. De vooroordeelsvariant wordt gekenmerkt door sensibiliserende acties naar autochtone collega’s, oversten en personeels-verantwoordelijken en door de invoering van non-discriminatiecodes en klachten-procedures. Bij de systeemvariant zullen maatregelen getroffen worden die organisatorische en institutionele drempels voor allochtonen wegwerken. Het kan hier bijvoorbeeld gaan om het herbekijken van de gehanteerde selectie- en wervingsprocedures en procedures voor doorstroom naar hogere functies of de verbetering van de vereisten voor aanwerving en van de functieprofielen.

De differentiebenadering tenslotte omvat maatregelen die zich zowel op werkgevers als op werknemers richten en zowel op allochtonen als op autochtonen. De culturaliseringsvariant wordt daarbij gekenmerkt door vormende initiatieven die culturele verschillen blootleggen en trachten te kaderen en verstaanbaar te maken. De individualiseringsvariant, die ook aangeduid wordt met de term managing diversity, impliceert eveneens vormende initiatieven. Deze zijn echter vooral gericht op het versterken van de sociale vaardigheden van de werknemers opdat zij leren omgaan met collega’s die van hen verschillen, maar ook met verschillende bedrijfsrealiteiten. De achterliggende bedoeling van deze acties blijft steeds het optimaliseren van het in de organisatie aanwezige potentieel.