Stad Antwerpen DiverCity: van een kleurloos naar een kleurrijk personeelsbeleid? Analyse van het door Stad Antwerpen gevoerde kleurrijk personeelsbeleid van 1998 tot 2003 en vergelijking met het door Gemeente Rotterdam gevoerde beleid. (Marjan Van De Mael

Na in het eerste deel uiteengezet te hebben vanuit welke standpunten kleurrijk personeelsbeleid verantwoord kan worden en aangegeven te hebben hoe het begrip allochtoon begrepen moet worden en op welke wijze we kleurrijk personeelsbeleid kunnen benaderen, kan de aandacht op Stad Antwerpen gericht worden. Vooraleer van start te gaan met het beschrijven van het door Stad Antwerpen gevoerde personeelsbeleid ten aanzien van allochtonen, dient echter eerst nog het juridisch kader geschetst te worden waarin dit beleid is ingebed. Dat gebeurt in een eerste hoofdstuk. In het tweede hoofdstuk wordt bondig ingegaan op de Antwerpse arbeidsmarktsituatie. Vanuit deze achtergrondkennis wordt dan in het derde hoofdstuk het door Stad Antwerpen gevoerde kleurrijk personeelsbeleid bestudeerd. Het vierde hoofdstuk geeft een cijfermatig overzicht van het aandeel allochtonen binnen de stedelijke organisatie en kan bijgevolg opgevat worden als een eerste evaluatie van het gevoerde beleid. In het vijfde hoofdstuk wordt onderzocht hoe het gevoerde beleid door de verschillende betrokkenen gepercipieerd wordt en welke mogelijkheden tot verbetering zij erkennen. Op basis van de gegevens uit het vierde hoofdstuk werden tenslotte de vier bedrijfseenheden uitgekozen die het grootste percentage allochtonen kenden. Het laatste hoofdstuk beschrijft hoe in een bepaalde dienst uit elk van deze bedrijfseenheden het kleurrijke personeelsbeleid concreet werd geïmplementeerd en hoe dit door ploegbazen, werkleiders, allochtone en autochtone werknemers ervaren wordt.

Om het wettelijk kader weer te geven waarbinnen Stad Antwerpen opereert, is het vooral belangrijk de wetgeving op Vlaamse niveau te schetsen. Deze wetgeving kan echter niet los gezien worden van het beleid op federaal niveau, dat op zijn beurt weer aangestuurd wordt door Europese richtlijnen (voor een uiteenzetting over de wetgeving op Europees en federaal niveau: zie bijlage 1). Waar op Europees en federaal niveau vooral aandacht wordt geschonken aan het tegengaan van discriminatie, wordt op Vlaams niveau ook werk gemaakt van een beleid dat specifiek gericht is op het actief verbeteren van de zwakke arbeidsmarktpositie van allochtonen in Vlaanderen. De kern van het Vlaamse beleid wordt gevormd door het VESOC-akkoord ‘Tewerkstelling Migranten’ en het zeer recente ‘Decreet houdende evenredige participatie op de arbeidsmarkt’. In wat volgt worden beide kort besproken.

Het VESOC-akkoord ‘Tewerkstelling Migranten’ werd op 8 juni 1998 door de Vlaamse regering en de Vlaamse sociale partners ondertekend. Migranten worden in dit akkoord opgevat als ‘die burgers met een socio-culturele herkomst, teruggaand op een ander land van herkomst’. Deze groep omvat met andere woorden ook de genaturaliseerde bevolking. De bedoeling van dit akkoord is het realiseren van een evenredige en volwaardige deelname van de migranten aan de arbeidsmarkt, op alle niveaus en functies van zowel de private als de publieke arbeidsmarkt. Om dit te bewerkstelligen zal aandacht geschonken worden aan drie verschillende domeinen. Een eerste domein is de verruiming van de werkgelegenheidsmogelijkheden voor migranten, vervolgens dient discriminatie weggewerkt te worden en ten slotte moet de aanbodzijde versterkt worden via scholing, verbeterde toeleiding, opleiding en werkervaring.

Centraal in het VESOC-akkoord staat het positieve-actieconcept. Er wordt verder niet gemikt op éénmalige actie, maar verondersteld dat, binnen de hier uitgetekende lijnen, continue opvolging en evaluatie zal gebeuren. Hiertoe zullen de Vlaamse regering en de Vlaamse sociale partners jaarlijks een actieplan opstellen met meetbare objectieven. Deze actieplannen vormen geen strak keurslijf, maar bevatten een mix van acties die op Vlaams niveau gerealiseerd moeten worden. De concretisering van deze acties wordt overgelaten aan de STC’s (Subregionale Tewerkstellingscomités) en moet gebeuren in overeenstemming met de specifieke kenmerken van de regio (ICEM, 2000, z.p.). Een belangrijke verdienste van het VESOC-akkoord is het feit dat losstaande acties in een samenhangend kader geplaatst worden en op elkaar afgestemd raken, met het oog op een georganiseerde verspreiding van succesformules en ervaringen en een voortdurende bijsturing van methodieken (ICEM, 2000, z.p.).

Concreet kan inzake tewerkstelling en beroepsopleiding een onderscheid gemaakt worden tussen het jaarprogramma, zoals opgesteld door de Vlaamse regering en de sociale partners; de regionale actieplannen, uitgewerkt door de STC’s en de positieve actieplannen in de ondernemingen.

Het streefdoel van het eerste jaarprogramma (1998-1999) was om tegen eind 1999 vijfenzeventig ondernemingen en (openbare) instellingen te hebben die een positief actieplan voor migranten hadden opgestart. De nadruk lag hier nog vooral op het sensibiliseren en het organiseren. Het tweede jaarprogramma (1999-2000) focuste veel meer op het bevorderen van gelijke kansen voor alle categorieën migranten, inbegrepen vluchtelingen en nieuwkomers. De nadruk kwam nu te liggen op consolidatie, onder de vorm van verdere begeleiding voor de ondernemingen die een actieplan startten en een volgehouden brede sensibilisatie. De signaalfunctie van de overheid zelf werd benadrukt, en in samenhang daarmee werd werk gemaakt van de indrukwekkende ondervertegenwoordiging van migranten in de quartaire sector (ICEM, 2001, pp.1-2).

De actieplannen in de regio’s hebben de bedoeling te sensibiliseren rond het jaarprogramma en concrete ondersteuning en begeleiding te bieden aan ondernemingen. Een brede waaier aan acties werd daarom opgezet, zoals workshops, trainingen en colloquia. Naar arbeidsbemiddelaars en trajectbegeleiders toe werden opleidingen voorzien omtrent omgaan met (in)direct discriminerende vacatures. Voor migranten werden opleidingen Nederlands op de werkvloer en technische opleidingen voorzien (ICEM, 2001, pp.6-7).

Op bedrijfsniveau werd in 2000 uiteindelijk in een 60-tal bedrijven, openbare instellingen en enkele lokale besturen een positief actieplan opgemaakt. Zo’n plan houdt in dat men ‘op een planmatige manier direct en indirect discriminerende drempels zal wegnemen en/of voorzieningen zal scheppen waardoor de verticale en horizontale mobiliteit van migranten op de bedrijfsinterne en -externe arbeidsmarkt wordt vergroot en hun voortijdige uitstroomkansen worden verminderd, met het oog op hun evenredige en volwaardige participatie in alle afdelingen en functies’ (ICEM, 2001, pp.7-10).

De bedrijven kregen een subsidie van maximaal 500.000 BEF voor de implementatie van hun actieplan. Hun eigen inbreng moest echter ten minste de helft van de verkregen som bedragen. De meest voorkomende acties op dit niveau bestonden uit het doorlichten en optimaliseren van het onthaalbeleid en het organiseren van peter- of meterschapsformules bij de instroom van nieuw aangeworven werknemers. Verder werden trainingen en opleidingen georganiseerd voor het personeel rond diversiteit en interculturele communicatie. Ook werd aandacht besteed aan het optimaliseren van het selectie- en wervingsbeleid. Verschillende bedrijven zorgden voor de uitwerking van nieuwe rekruteringskanalen en een meer gerichte bekendmaking van nieuwe vacatures. Sommige bedrijven probeerden migranten aan te zetten tot solliciteren door bedrijfsbezoeken te organiseren of leverden zelfs actieve wervingsinspanningen. Er werden Nederlandse taalopleidingen en taalstages voorzien en extra opleidingen zodat migranten meer kans hadden om binnen de onderneming door te stromen. Vele bedrijven deden inspanningen om extra stageplaatsen te scheppen en probeerden migranten te motiveren en te ondersteunen bij het behalen van een diploma. Heel wat bedrijven richtten hiertoe een werkgroep op die de acties kan opvolgen en zich bezighoudt met het optimaliseren van een kleurrijk personeelsbeleid. Een aantal bedrijven nam ook een voorbeeldfunctie op door de eigen ervaringen bekend te maken, te sensibiliseren binnen de eigen regio en sector en andere bedrijven te ondersteunen bij het opstarten van een actieplan (ICEM, 2000, z.p.). In 2001 werden een 160-tal nieuwe positieve actieplannen opgestart en in 2002 naar schatting een 220-tal (Vlaams Minister van Werkgelegenheid en Toerisme, 2002, pp.4-5).

Dit decreet, dat op 8 mei 2002 werd goedgekeurd, is de omzetting van de Europese anti-discriminatierichtlijn in Vlaamse wetgeving (“Decreet houdende evenredige participatie op de arbeidsmarkt van 8 mei 2002”, 26.07.2002, pp.33262-33271). Bijgevolg is het ook enkel van toepassing op de beleidsdomeinen waarvoor Vlaanderen bevoegd is: beroepskeuzevoorlichting, beroepsopleiding, loopbaan-begeleiding en arbeidsbemiddeling, en daarnaast ook het wervings-, selectie- en personeelsbeleid van de Vlaamse overheid, inclusief het Vlaamse onderwijs (Vlaams Minister van Werkgelegenheid en Toerisme, 2002, z.p.). Het eventuele doortrekken van evenredige participatie naar privé-ondernemingen is evenwel een federale bevoegdheid. De concrete uitvoering van het decreet wordt geregeld door de besluiten die de Vlaamse Regering, na voorafgaand advies van de SERV, zal nemen.

Het decreet bepaalt dat het Vlaamse werkgelegenheidsbeleid georganiseerd zal worden vanuit de principes van evenredige participatie en gelijke behandeling. Het principe van evenredige participatie houdt in dat de deelname aan de arbeidsmarkt in verhouding moet staan tot de samenstelling van de beroeps-bevolking. Opnieuw wordt de nadruk gelegd op een stimuleringsbeleid en worden dus geen quota vooropgesteld. Het gaat hier om een middelenverbintenis, waarbij iedereen de nodige inspanningen dient te leveren en deze ook aan de hand van rapportering zal moeten bewijzen. Het principe van gelijke behandeling houdt de afwezigheid in van elke vorm van directe of indirecte discriminatie of intimidatie op de arbeidsmarkt op basis van geslacht, een zogenaamd ras, huidskleur, afstamming, nationale of etnische afkomst, seksuele geaardheid, burgerlijke stand, geboorte, fortuin, leeftijd, geloof of levensbeschouwing, huidige of toekomstige gezondheids-toestand, een handicap of een fysieke eigenschap van een persoon. Hier gaat het wel om een resultaatsverbintenis: er worden een aantal specifieke ongeoorloofde activiteiten omschreven die uitdrukkelijk verboden en strafrechtelijk gesanctioneerd zullen worden.

De intermediaire organisaties en de Vlaamse diensten dienen actief mee te werken aan de realisatie van de evenredige participatie en gelijke behandeling. Daartoe zijn zij verplicht om jaarlijks een actieplan op te stellen dat de doelstellingen, procedures, evaluatiemethoden en een concreet stappenplan bevat. Tevens dienen zij een voortgangsrapport te bezorgen aan de Vlaamse Regering en het Vlaams Parlement, waarin zij uiteenzetten in welke mate de vooropgestelde doelstellingen werden gerealiseerd.

De Vlaamse Regering kan verder ondersteuning bieden aan ondernemingen of sectoren bij de ontwikkeling van een bedrijfsbeleid van evenredige participatie en gelijke behandeling. Verder zal zij een orgaan aanduiden dat bevoegd is voor het verlenen van bijstand aan de slachtoffers van discriminatie, het formuleren van adviezen ter bijsturing van het beleid en het verstrekken van informatie over de rechten op evenredige participatie en gelijke behandeling. Tenslotte zal de Vlaamse Regering ook ambtenaren en beambten aanduiden die toezicht dienen te houden op de uitvoering van het decreet en de uitvoeringsbesluiten ervan. Het decreet voorziet daartoe een aantal sancties: het niet naleven van het decreet kan aanleiding geven tot een geldboete en een gevangenisstraf, of één van beide. Bovendien zijn de bedingen van een overeenkomst en de bepalingen van interne reglementen van organisaties en ondernemingen die strijdig zijn met de bepalingen van het decreet nietig. Wanneer een bevoegde persoon een rechtsvordering instelt teneinde de bepalingen van het decreet te doen toepassen en feiten aanvoert die het bestaan van een directe of een indirecte discriminatie kunnen doen vermoeden, treedt er een omkering van de bewijslast op en moet de verweerder aantonen dat er geen schending van het beginsel van evenredige participatie of gelijke behandeling heeft plaatsgevonden. Tenslotte kan de rechter verplichten binnen een door hem bepaalde termijn een einde te maken aan een toestand die als discriminerend wordt erkend. De arbeidsrechtbank is bevoegd voor de geschillen die betrekking hebben op de toepassing van het decreet en zijn uitvoeringsbesluiten (Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, afdeling Tewerkstelling, 2002, pp.1-19).

Na deze bondige omschrijving van het wettelijke kader waarbinnen het stedelijke beleid is ingebed, zal een kort overzicht gegeven worden van de Antwerpse arbeidsmarktsituatie. Vanuit deze achtergrondkennis zal vervolgens overgegaan worden naar het door Stad Antwerpen gevoerde beleid.

De Regio Antwerpen-Boom heeft, met ruim zeven jobs per tien inwoners op beroepsactieve leeftijd, een zeer grote vraag naar arbeidskrachten. Vergeleken met het Vlaamse gemiddelde telt de regio 22% meer loontrekkende jobs. Deze ruime werkgelegenheid situeert zich zowel in de secundaire als in de tertiaire en de quartaire sector. De haven is een belangrijke katalysator voor dit hoge werkgelegenheidspeil. Ook de traditie die Antwerpen kent als handelsstad en haar positie als provinciale hoofdstad dragen hiertoe bij. De hoge werkgelegenheidsgraad (73%) uit zich in een groot aantal openstaande VDAB-vacatures en een toename in knelpuntberoepen (VIONA, 2001, pp.105-106).

Ondanks de uitgebreide vraag is de globale arbeidsmarktpositie van de inwoners van de regio Antwerpen-Boom het minst gunstig van de provincie. De regio kent de laagste werkzaamheidsgraad (62,4%) en de hoogste werkloosheids-graad (9,6%). Dit heeft veel te maken met het profiel van de Antwerpse arbeidsreserves: meer dan elders in Vlaanderen wordt die gekenmerkt door veel mannen, ouderen en niet-EU-burgers en een oververtegenwoordiging van laaggeschoolden en zeer langdurig werklozen. De slechte positie van de regio Antwerpen-Boom is volledig toe te schrijven aan de situatie in stad Antwerpen. Zowel bij mannen (11,9%) als bij vrouwen (15,8%) ligt de werkloosheidsgraad er in elke leeftijdsklasse uitzonderlijk hoog. Voor mannen is deze werkloosheidsgraad zelfs dubbel zo hoog als gemiddeld in Vlaanderen. Dit alles wijst op een belangrijke mismatch tussen vraag en aanbod op de Antwerpse arbeidsmarkt (Werk-gelegenheidscel Stad Antwerpen, 1998, pp.17-19; VIONA, 2001, p.41 en pp.103-104).

De positie van allochtonen op de Antwerpse arbeidsmarkt is sterk vergelijkbaar met die op de Vlaamse arbeidsmarkt. Ook hier kan vastgesteld worden dat de werkloosheid bij migranten[1] hoger ligt dan die bij Belgen. Turken en Marokkanen tussen 18 en 55 jaar hebben bijvoorbeeld zes keer meer kans om werkloos te zijn dan Belgen. Bovendien heeft slechts 30% van hen werk tegenover 80% van de Belgen tussen deze leeftijden. Daar komt bij dat Antwerpen één derde van alle Maghrebijnse en Turkse werkzoekenden in Vlaanderen huisvest en dat bijna één derde van alle migrantenjongeren zonder werk zit. In sommige buurten loopt dit percentage zelfs op tot 40 à 50%. Wanneer gekeken wordt naar etniciteit, dan blijkt Antwerpen in een rangschikking van gemeenten naar aandeel Maghrebijnen en Turken in de niet-werkende werkzoekenden de 301^ste plaats in te nemen van de 308 gemeenten. Enkel Houthalen-Helchteren, Maasmechelen, Mechelen, Lokeren, Genk, Beringen en Heusden-Zolder kennen nog een groter aandeel.

Ook in Antwerpen geldt dat migranten sterk ondervertegenwoordigd zijn in de aantrekkelijke bedrijfssectoren zoals de chemische sector en de bank- en overheidssector en sterk oververtegenwoordigd in minder aantrekkelijke sectoren zoals de metaal-, horeca- en reinigingssector. Belangrijk is verder de vaststelling dat de situatie er niet op verbetert, integendeel: jonge migranten hebben tot nog minder sectoren toegang dan de oudere migranten. Bovendien nam het aantal werkzoekenden met een buitenlands diploma of afkomstig van buiten de EU in 2001 toe met 3,5%, terwijl de werkloosheidsgraad van deze groepen op Vlaams niveau stagneerde (Werkgelegenheidscel Stad Antwerpen, 1998, p. 93; VIONA, 2001, pp.104-106; VDAB, 2002a; VDAB, 2002b; Burgerzaken & Ontwikkelingsbedrijf, 2000, pp.21-23).

De hier verder gepresenteerde cijfers zijn cijfers gebaseerd op etniciteit, zoals die door de VDAB geregistreerd wordt. Dat gebeurt in eerste instantie op basis van nationaliteit, in tweede instantie houdt men rekening met de vrijwillige registratie en tenslotte wordt gebruik gemaakt van een namen-zoekprogramma (VDAB, 2002c, p. 19).

In 2001 omvatte het aantal niet-werkende werkzoekenden 26410 personen. 64% hiervan waren etnische EU’ers, 24% bestond uit etnische Maghrebijnen en Turken en 12% waren andere etnische niet-EU’ers. Worden de niet-werkende werkzoekenden vergeleken qua leeftijd, dan valt vooral de sterke over-vertegenwoordiging van Maghrebijnse en Turkse jongeren onder de 25 op. Zij hebben dubbel zoveel kans als etnische EU’ers om tot de niet-werkende werkzoekenden te behoren. Maghrebijnse en Turkse ouderen zijn dan weer aanmerkelijk ondervertegenwoordigd. De andere niet-EU’ers zijn vooral oververtegenwoordigd in de categorie 25 tot 40 jaar.

Indien de verdeling naar geslacht vergeleken wordt, blijken zowel bij de Maghrebijnen en de Turken als bij de andere niet-EU-groepen de mannen oververtegenwoordigd in de niet-werkende werkzoekendenpopulatie. Dit kan zowel het gevolg zijn van een lagere deelname van vrouwen aan de arbeidsmarkt als van betere prestaties van de vrouwen op deze arbeidsmarkt.

Met betrekking tot de werkloosheidsduur kan vastgesteld worden dat de etnische Maghrebijnen en Turken niet significant verschillen van de etnische EU-bevolking. Ze zijn iets minder vertegenwoordigd in de populatie NWWZ die minder dan een jaar werkloos waren en iets meer in de populatie die tussen één en twee jaar werkloos waren, maar vertonen voor de rest min of meer hetzelfde patroon. Voor de andere niet-EU-groepen valt een oververtegenwoordiging in de categorie minder dan één tot twee jaar werkloos en een ondervertegenwoordiging in de langdurig werklozen (langer dan twee jaar) op.

Wordt het studieniveau van de niet-werkende werkzoekenden onderzocht, dan valt vooral het indrukwekkende percentage etnische Maghrebijnen en Turken op dat beschikt over een buitenlands diploma. Het gaat hier om 41%. Met betrekking tot andere niet-EU’ers loopt dit zelfs op tot 90%. Worden deze cijfers uitgesplitst naar leeftijd, dan blijken bij de Maghrebijnen en Turken de ouderen (40 jaar en ouder) bijna steeds over een buitenlands diploma te beschikken. Bij de jongeren onder de 25 gaat het om 10%, bij de werkzoekenden tussen 25 en 40 toch nog om 48%. Bij de andere niet-EU’ers heeft van de jongeren onder de 25 jaar zelfs nog 75% een buitenlands diploma. In combinatie met de cijfers over de werkloosheidsduur, met een ondervertegenwoordiging bij de langdurig werklozen, doet dit vermoeden dat deze categorie een aanzienlijke groep nieuwkomers omvat. Wanneer we de cijfers uitsplitsen naar geslacht, valt vooral bij de Maghrebijnen en Turken op dat de vrouwen gemiddeld de helft minder vaak over een buitenlands diploma beschikken. Bovendien bezitten ze bijna dubbel zo vaak als de mannen een diploma derde graad secundair. Bij de andere niet-EU-groepen is er op geen enkel studieniveau verschil tussen vrouwen en mannen (VDAB, 2002a).

Zoals in het eerste hoofdstuk uiteengezet, werd reeds heel wat wetgevend werk verricht om de ongelijkheid op de arbeidsmarkt weg te werken. Stad Antwerpen voelde echter aan dat er met betrekking tot de werkgelegenheids-problematiek ook op lokaal vlak initiatieven genomen konden en moesten worden, zeker met het oog op de Antwerpse arbeidsmarktsituatie. Dit kwam voor de eerste keer tot uiting op de Eerste Werkgelegenheidsconferentie in 1997. Burgemeester Leona Detiège pleitte op deze conferentie expliciet voor meer ‘autonomie in verantwoordelijkheid’ voor de stad. Een jaar later volgde de Tweede Werk-gelegenheidsconferentie waarin de initiatieven die het jaar daarvoor opgestart waren, verder uitgewerkt en in duurzamere verbanden gegoten werden. Op deze Tweede Werkgelegenheidsconferentie werd, naar aanleiding van de slechte positie van allochtonen op de Antwerpse arbeidsmarkt, ingegaan op een arbeidsmarktbeleid specifiek gericht op deze groep. Stad Antwerpen besefte dat zij op dit punt een belangrijke voorbeeldfunctie vervulde en besloot het percentage niet-Belgische werknemers in eigen rangen op te drijven van 0,5 naar 12% over een periode van tien jaar. Hiermee was meteen de eerste aanzet voor een stedelijk kleurrijk personeelsbeleid gegeven.

In de volgende paragrafen zullen de Eerste en Tweede Werkgelegenheids-conferentie gedetailleerder besproken worden. Vervolgens zal ook een overzicht gegeven worden van de opeenvolgende acties die Stad Antwerpen verder ondernam op weg naar een meer kleurrijk personeelsbestand (voor een schematisch overzicht van de ondernomen acties en de gestelde streefcijfers, zie bijlage 2 en 3; voor een overzicht van de belangrijkste college- en gemeenteraadsbesluiten, zie bijlage 6).

Onder de naam ‘werk in ’t stad’ vond de eerste werkgelegenheids-conferentie in Antwerpen plaats op 23 juni 1997. Voornaamste doelstelling van deze conferentie was het tot stand brengen van het eerste contact tussen het stadsbestuur en de plaatselijke sociaal-economische actoren. Na een actuele schets van de Antwerpse arbeidsmarkt werd ingegaan op vier thema’s: de reguliere werk-gelegenheid, de stad als werkverschaffer, de sociale werkgelegenheid en de stad als werkgever. Burgemeester Leona Detiège opende de conferentie (Van Brempt & Leroy, 1997, p.155). In wat volgt zal enkel ingegaan worden op de inleidende toespraak van burgmeester Detiège en de stad als werkgever.

In haar inleiding benadrukte Leona Detiège dat het organiseren van een dergelijke conferentie op stedelijk niveau in ons land vrij nieuw is. Het Vlaamse en federale niveau beschikten immers over de belangrijkste hefbomen om het werkgelegenheidsbeleid vorm te geven. Toch zijn de federale en Vlaamse instrumenten volgens haar slechts effectief indien ze bruikbaar worden voor de sectoren en ondernemingen enerzijds en de lokale besturen anderzijds. Via deze werkgelegenheidsconferentie wilde ze dan ook de lokale actoren samenbrengen om op die manier dynamische en duurzame samenwerkingsverbanden te sluiten. Detiège deed een oproep aan de federale en Vlaamse overheid om de stedelijke aanpak daadwerkelijk te ondersteunen en dat vanuit een vernieuwde verhouding (Van Brempt & Leroy, 1997, pp.155-156).

Naast initiatieven die de uitbreiding van de reguliere en de sociale werkgelegenheid ondersteunen en de rol die de Stad, bijvoorbeeld door middel van de tewerkstellingsparagraaf[2], kan spelen als werkverschaffer, heeft de Stad een belangrijke invloed op de Antwerpse werkgelegenheid, en dit als werkgever. De Vlaamse Vereniging van Steden en Gemeenten (VVSG) lanceerde dan ook twee concrete voorstellen om tewerkstelling te creëren in de stedelijke administraties. Een eerste mogelijkheid zou zijn om de overuren en het zondagswerk om te zetten in vrije tijd. De financiële ruimte en de tijd die daardoor vrij komen, zouden dan omgezet worden in nieuwe jobs. De aanwervingen in het kader van deze nieuwe jobs zouden vooral gericht zijn op laaggeschoolden. Een tweede mogelijkheid zou bestaan in een arbeidsduurvermindering naar een 32-urenweek met loonverlies, wat, met een meerkost van 1 miljard Belgische frank voor de Stad, zou leiden tot de creatie van 1500 nieuwe banen (Van Brempt & Leroy, 1997, pp.157-158).

De tweede werkgelegenheidsconferentie, die oorspronkelijk gepland was voor het najaar van 1997, vond uiteindelijk, onder de naam ‘Antwerpen Werkt’, plaats op 5 juni 1998. Doelstelling van deze conferentie was enerzijds een forum te bieden voor de stedelijke initiatieven inzake werkgelegenheid en een bespreking mogelijk te maken van de grote oriëntaties in het stedelijk economisch en werkgelegenheidsbeleid. Anderzijds wilde men de bereidheid van andere partners stimuleren om reële engagementen inzake werkgelegenheid op te nemen en de nodige structuren en procedures opstarten om de opvolging van de conferentie te verzekeren (Werkgelegenheidscel Stad Antwerpen, 1998, p.1). Zeventien werk-groepen, gegroepeerd rond de thema’s economische ontwikkeling, werkgelegenheid en institutionele omkadering en actie, bereidden de conferentie voor (Werk-gelegenheidscel Stad Antwerpen, 1998, p.5).

Het uiteindelijke werkprogramma voor de komende jaren dat op de conferentie werd goedgekeurd, omvatte vijf belangrijke hoofdlijnen. Ten eerste was er voor de opmaak en uitvoering van een krachtig werkgelegenheidsbeleid nood aan een voldoende draagvlak, gevormd door het bedrijfsleven, de vakbonden en alle andere bij het sociaal-economisch beleid betrokken actoren. Daartoe zou een Antwerps sociaal-economisch overlegcomité opgericht worden in het najaar van 1998. Dit overlegcomité moest de rol van motor van het college versterken, in een goede interactie met de andere actoren (Detiège, 05.06.1998, p.1).

Een tweede hoofdlijn betrof opnieuw een belangrijke oproep aan de federale en Vlaamse overheid. Nog steeds werd bij de ontwikkeling van vele werkgelegenheidsinstrumenten niet of onvoldoende rekening gehouden met de grootstedelijke problemen. Bovendien bleek de samenwerking tussen het federale en het Vlaamse niveau niet tot een consistent beleid te leiden. Onder het motto ‘autonomie in verantwoordelijkheid’ werd er dan ook gepleit voor meer vrijheid voor de steden om lokale initiatieven te ontwikkelen, eventueel met resultaats-verbintenis (Detiège, 05.06.1998, pp.2-3).

Ten derde werd benadrukt dat op lokaal niveau duidelijk vernieuwende initiatieven mogelijk waren, zoals bijvoorbeeld de uitbouw van een gedecentraliseerde loketfunctie voor werkzoekenden en de principiële goedkeuring van de tewerkstellingsparagraaf (Detiège, 05.06.1998, p.3).

Een vierde belangrijk punt was de uitbouw door het STC van een arbeidsmarktobservatorium (AMO) dat tot opdracht had de gefragmenteerde kennis van de arbeidsmarkt om te zetten in concrete acties op het vlak van opleiding en arbeidsbemiddeling (Detiège, 05.06.1998, p.3).

De laatste hoofdlijn omvatte de actie Antwerpen Werkt. Deze actie had tot doel een samenwerkingsverband te creëren tussen het stadsbestuur en het Antwerpse bedrijfsleven om op die manier werkgelegenheidsinitiatieven te ontwikkelen, die zich in het bijzonder richten op de grote groep risicowerklozen (Detiège, 05.06.1998, p.4).

In wat volgt zal dieper ingegaan worden op een aantal thema’s uit de documentatiemap die ter gelegenheid van deze werkgelegenheidsconferentie werd samengesteld. Eerst wordt het Antwerps arbeidsmarktbeleid naar allochtonen toe uiteengezet en tenslotte volgt een beschrijving van de maatregelen die de Stad als werkgever zal treffen.

Om de ongelijkheden op de arbeidsmarkt weg te werken, achtte het stadsbestuur een doelgroepenbeleid ten aanzien van allochtonen noodzakelijk. Dit beleid zou moeten leiden tot een evenredige participatie van allochtonen op de Antwerpse arbeidsmarkt en zou ingekapseld moeten zijn in een consistent ‘migrantenbeleid’. De concrete uitwerking zou plaatsvinden via een positief actieplan met daaropvolgende vooruitgangsrapporten. Deze plannen moesten bovendien aangevuld worden met informatie- en sensibiliseringscampagnes rond beeldvorming. De migrantenverenigingen zouden hier zeker bij betrokken worden (Werkgelegenheidscel Stad Antwerpen, 1998, p.96).

De Stad vervulde in dit alles een belangrijke voorbeeldfunctie en er dienden dan ook inspanningen gedaan te worden om het aandeel niet-Belgen binnen het ambtenarenkorps van 0,5% binnen een periode van vijf jaar op te trekken tot 6%, om dan over 10 jaar te komen tot 12%, het aandeel niet-Belgen in Antwerpen. Om deze doelstellingen te bereiken moest een positief actiebeleid gevoerd worden dat de toegang tot en de verticale mobiliteit op de arbeidsmarkt voor allochtonen vergrootte, zonder evenwel de kwalificatiestandaarden te verlagen. Er was bijgevolg nood aan een kleurrijk personeelsbeleid dat niet enkel instond voor het aantrekken van allochtone werknemers, maar ook voorwaarden creëerde voor jobbehoud en doorgroeikansen. Bovendien moesten niet alleen allochtonen geworven worden voor zichtbare, dienstverlenende functies, maar diende ook actief gezocht te worden naar allochtone leidinggevenden (Werkgelegenheidscel Stad Antwerpen, 1998, pp. 96-97).

Stad Antwerpen is, met nagenoeg 9000 personeelsleden, één van de grootste werkgevers uit de regio. Hierdoor had de Stad de kans om nieuwe experimenten op te zetten en haar voorbeeldfunctie daadwerkelijk in te vullen (Werkgelegenheidscel Stad Antwerpen, 1998, p.106). Belangrijke initiatieven die stad Antwerpen als werkgever in staat stelden om kansen te bieden voor de risicogroepen op de Antwerpse arbeidsmarkt, zouden worden uitgewerkt door de werkgroep ’de stad als werkgever’ en de werkgroep ‘banen voor laaggeschoolden: WEP+[3]- en Smetbanen[4]’.

De werkgroep ‘de stad als werkgever’, die een operationeel plan zou uitwerken, had binnen het tijdsbestek van de voorbereiding de vooropgestelde doelstelling niet kunnen realiseren. Ook de werkgroep ‘drempels op de arbeidsmarkt’, die de bedoeling had om een beleidsrapport te maken over de wijze waarop binnen de stedelijke diensten bestaande wervings-, selectie- en promotie-mechanismen remmend werkten voor bepaalde risicogroepen op de arbeidsmarkt, was niet erg succesvol. Deze werkgroep kwam niet samen omdat hij omwille van het beperkte tijdsbestek niet aan zijn opdracht zou kunnen voldoen (Werkgelegenheids-cel Stad Antwerpen, 1998, p. 5). Daarom zou de werkgroep ‘de stad als werkgever’ na de conferentie drie concrete dossiers verder uitwerken en beleidsrijp maken. Het eerste dossier werd al aangehaald op de eerste werkgelegenheidsconferentie en omvatte de omzetting van structurele overuren in bijkomende banen. Het tweede dossier handelde over arbeidsherverdeling en deeltijdse arbeid in de stedelijke diensten. Binnen dit dossier moest onderzocht worden hoe en op welke manier gebruik gemaakt kon worden van welbepaalde maatregelen en hoe de toepassing ervan bij het stedelijk personeel gestimuleerd kon worden. Het laatste dossier tenslotte behandelde de ‘kwalitatieve drempels’ bij werving, selectie en promotie. De aandacht werd hier vooral gericht op het onderzoeken van de relevante kenmerken van bepaalde doelgroepen, de mate waarin ze in het personeelsbestand vertegenwoordigd waren en welke maatregelen hun aandeel en positie binnen het personeelsbestand konden verstevigen. Verder werd onderzocht welke barrières er bij de stedelijke diensten waren en op welke wijze deze barrières doorbroken konden worden. Tenslotte zou nagegaan worden welke rol andere instanties op het terrein van arbeidsbemiddeling, opleiding en begeleiding konden spelen bij het verhogen van de tewerkstellingskansen van deze groepen in het algemeen en bij de stedelijke diensten in het bijzonder (Werkgelegenheidscel Stad Antwerpen, 1998, pp. 99-102).

In 1997 lanceerde de Vlaamse overheid het WEP+-programma. In Antwerpen besloten een aantal actoren in het tewerkstellingsveld deze gelegenheid aan te grijpen om een aanzet te geven tot een meer geïntegreerd werkervaringsbeleid. Dankzij de eerste werkgelegenheidsconferentie bestond er reeds meer dan in andere Vlaamse steden een traditie van samenwerking tussen institutionele en ‘derde’ partners in het werkveld. De vzw Vitamine W nam het initiatief voor het experiment ‘1500 voor 2000’. Gedurende drie opeenvolgende jaren zouden telkens 500 laaggekwalificeerde langdurig werklozen de kans krijgen om via werkervaring, coaching en opleiding hun weg te vinden naar de arbeidsmarkt. Stad Antwerpen werd één van de belangrijkste partners in het experiment, niet alleen als financier en medesturende actor, maar ook als promotor (Wuyts, 2000, pp.5-6).

Op 29 januari 1998 nam de stedelijke overheid de principiële beslissing om, gedurende drie jaar, binnen de verschillende stedelijke diensten jaarlijks 250 werkervaringsplaatsen aan te bieden aan laaggeschoolde langdurig werklozen. De stedelijke overheid investeerde tevens in extra begeleiding op de werkvloer door de aanstelling van acht ‘coaches’ en een projectleider. Zes projecten werden in 1998 opgestart.

Het eerste project werd ‘Veegplan’ gedoopt en bood werk aan 150 WEP+’ers en 30 personen in art. 60[5] van de OCMW-wet. Bovendien werd ook het statutair en contractueel kader uitgebreid met 225 eenheden. De taken die centraal stonden waren: het reinigen van straten, het opruimen van clandestien gestort vuil, het onderhouden van het openbaar groen en het herstellen van straatmeubilair.

Het tweede initiatief bood werk aan 21 WEP+’ers en omvatte drie projecten. Acht musea en bibliotheken besloten WEP+’ers in te schakelen om achterstallig werk in te halen en routinewerk, zoals het inscannen en digitaliseren van foto’s en administratieve taken, aan hen te delegeren. Een tweede project voorzag een ploeg WEP+’ers voor het preventief onderhoud van de standbeelden in de stad. Het laatste project liep naar aanleiding van een aantal archeologische vondsten bij de heraanleg van straten en pleinen. Twee WEP+’ers zouden ingeschakeld worden voor de opgravingen en het samenpuzzelen van het gevonden historisch materiaal.

Twaalf WEP+’ers zouden ingezet worden om in totaal 120 verschillende speelpleinen een opknapbeurt te geven. Verder ging Hof Ter Lo zich ontwikkelen tot een jeugdcentrum, waarbij extra ondersteuning nodig was voor de uitbouw van animatie in het kinderrestaurant en het knutselatelier.

Een vierde project had betrekking op het buurttoezicht. Ten eerste wilde men dit toezicht uitbreiden over het volledige grondgebied Antwerpen. Ten tweede wilde men de verschillende wijken in kleinere entiteiten opsplitsen, zodat het contact met de burger geïntensifieerd kon worden. Daartoe zouden 10 WEP+’ers aangeworven worden.

Zeventien WEP+’ers vonden verder een job in het oude fort van Hoboken. Dit fort was dringend aan een opknapbeurt toe, zodat het gebruikt kon worden voor de organisatie van socio-culturele activiteiten.

Onderwijs en Sport boden verder nog werk voor twee keer 16 WEP+’ers. De ene ploeg zou ingezet worden ter ondersteuning van de Centra voor Kinderzorg en Gezinsondersteuning, de stedelijke kinderdagverblijven, peutertuinen en het basisonderwijs. De tweede ploeg werd ingezet voor het onderhoud van verschillende sportaccommodaties en sportinfrastructuur.

Het laatste initiatief tenslotte kaderde in het Van Dyckjaar en bood werk aan acht WEP+’ers. Zij zouden flexibel ingezet worden op de verzendings- en ticketingdienst en ter ondersteuning van de technische dienst op Luchtbal en in de bijkomende permanenties en onthaalfuncties naar aanleiding van de extra tentoonstelling en manifestaties (Werkgelegenheidscel Stad Antwerpen, 1998, pp. 70-72).

Opvallend aan deze projecten was dat er een hoog percentage migranten van buiten de Europese Unie aan deelnam. Vooral het ‘veegplan’ bood werk aan zeer veel niet-Belgen (Wuyts, 2000, p.31).

3.3. Nota van de Interdepartementele Overlegcommissie Allochtonen Stad Antwerpen

In 1998 werden op 1 april en 1 augustus twee integratie-ambtenaren aangeworven op de SIF-begroting. Hun opdracht was het opstellen, de uitwerking en de opvolging van een coherent en overzichtelijk stedelijk allochtonenbeleid (Dienst voor Samenlevingsopbouw, 1999, p.3). Met de hulp van de Interdepartementele Overlegcommissie Allochtonen bogen zij zich gedurende meer dan een half jaar over de problematische positie van allochtonen op de Antwerpse arbeidsmarkt. In de Overlegcommissie zetelden, naast de twee integratie-ambtenaren, een medewerker van de studiedienst voor Samenlevingsopbouw, enkele medewerkers van de werkgelegenheidscel, de coördinator van de Begeleidingscel Werkgelegenheid Migranten en een medewerker van het Centrum voor Buitenlandse Werknemers. In januari 1999 brachten ze het rapport ‘Arbeidspositie van Allochtonen in Antwerpen’ uit. Dit rapport bevatte een grondige analyse van de Antwerpse arbeidsmarkt en voorstellen om de tewerkstellingskansen van allochtonen aanzienlijk te verbeteren (Interdepartementele Overlegcommissie Allochtonen Stad Antwerpen, 1999, pp.5-6). In wat volgt zal enkel ingegaan worden op de voorstellen die betrekking hebben op Stad Antwerpen als werkgever.

De belangrijkste voorstellen die reeds op de Tweede Werkgelegenheids-conferentie aan bod kwamen, werden in dit rapport grotendeels opnieuw bevestigd: het optrekken van het percentage niet-Belgische werknemers van 0,5 naar 12% en het voeren van een positief actiebeleid door middel van een positief actieplan met daaropvolgend vooruitgangsrapporten (IOC Allochtonen, 1999, p.42). Om deze voorstellen te realiseren, werden vijf concrete actiepunten uitgewerkt.

Ten eerste zou de Stad jaarlijks een verslag en een werkplan opmaken waarin het personeelsbeleid ten aanzien van allochtonen binnen de personeelsdiensten van de Stad werd beschreven. In dit verslag zou jaarlijks aangegeven worden hoeveel procent van de allochtone werknemers zich op welk functieniveau en in welke afdelingen bevindt. Er zou hierbij ook aandacht uitgaan naar de zichtbaarheid van deze functies voor het grote publiek. Voor ieder niveau zouden verder streefcijfers opgenomen worden en maatregelen uitgedacht om een evenredige vertegen-woordiging van allochtonen te bewerkstelligen. Zeer belangrijk hierbij zou het instellen van een registratiesysteem op basis van etniciteit zijn.

Ten tweede bepaalde het administratief statuut van het stadspersoneel dat men eerbied moest opbrengen voor eenieders waardigheden, gevoelens en overtuigingen en dat elke vorm van racisme en discriminatie op grond van geslacht, seksuele geaardheid, ras, huidskleur, afstamming, afkomst of nationaliteit, overtuiging of sociale, lichamelijke of geestelijke handicap bestraft zou worden met een tuchtprocedure. Opdat deze bepaling meer zou betekenen dan holle woorden, moest er echter een vertrouwenspersoon aangesteld worden die klachten met betrekking tot discriminatie zou behandelen.

Het derde voorstel bestond erin een consulent ‘HRM-beleid risicogroepen’ aan te werven die zou instaan voor het operationaliseren, opvolgen en evalueren van alle hier opgesomde actiepunten.

Verder moest werk gemaakt worden van een aantal maatregelen ter verbetering van de aanwervings- en selectieprocedures. Daartoe zou men een mix van kanalen moeten gebruiken voor het bekendmaken van openstaande vacatures. De VDAB was hierbij een zeer belangrijk kanaal, omdat zij een heterogene groep van werkzoekenden bereikte. Ook moesten vacatures bekendgemaakt worden aan lokale integratiecentra en migrantenorganisaties. In vacatures moesten zo precies mogelijk de jobinhoud en de functionele vereisten beschreven worden. Verder moesten personen met de juiste functionele vereisten, die echter niet beschikten over het gevraagde diploma, toch toegelaten worden tot de selectieprocedures. Voor bepaalde functieniveaus moest men gebruik maken van sollicitatieformulieren in plaats van sollicitatiebrieven. In de personeelsadvertenties van de Stad wilde men tenslotte vermelden dat de Stad streeft naar een weerspiegeling van haar bevolking in haar personeelsbestand.

Voor personeels- en dienstverantwoordelijken zou een informatie- en sensibiliseringscampagne opgezet worden rond indirecte discriminatiemechanismen bij werving en selectie. Via uitbesteding aan andere organisaties wilde men bovendien voortrajecten, zoals vooropleidingen, ondersteunen die allochtonen motiveren om zich kandidaat te stellen voor stedelijke functies.

De laatste actie tenslotte betrof een experiment met het project ‘Kleurrijk personeelsbeleid’ binnen de bestaande stedelijke WEP+-projecten. Het project ‘Kleurrijk personeelsbeleid’ wilde via een integrale aanpak ondernemingen en instellingen ondersteunen bij de integratie van allochtone werknemers. Door dit project toe te passen op de beperkte groep van WEP+’ers, kon de nodige ervaring en knowhow opgebouwd worden om een dergelijk personeelsbeleid daarna te implementeren in het reguliere personeelskader van de Stad (IOC Allochtonen, 1999, pp. 46-48).

Op 4 februari 1999 besliste het college van burgemeester en schepenen dan om daadwerkelijk over te gaan tot de aanwerving van een consulent aangepast HRM-beleid risicogroepen. In eerste instantie was het niet eenvoudig om binnen de stedelijke structuur de positie van deze consulent te bepalen. Daarom werkte deze vanuit een externe positie en werd gefinancierd met SIF-gelden. Dit alles gebeurde onder de voorwaarde dat deze persoon binnen een termijn van drie jaar regulier zou aangenomen worden binnen de Stad. Tevens werd beslist een stuurgroep samen te stellen die de invulling van de opdracht van deze consulent voor zijn rekening zou nemen en zou waken over de uitvoering ervan. In deze stuurgroep zetelden vertegenwoordigers vanuit de bedrijfseenheid burgerzaken (dienst werkgelegenheid, integratie en emancipatie), vanuit personeelsmanagement, van STC/begeleiding werkgelegenheid migranten en van Switch vzw. Op 1 oktober 1999 trad de consulente aangepast HRM-beleid risicogroepen dan effectief in dienst (Derden e.a., 1999, z.p.; College van burgemeester en schepenen, 1999a, p.1; CBS, 2001, p.1; Vermeiren, 26.08.2002).

In het kader van het VESOC-akkoord ‘Tewerkstelling Migranten’ werd op 19 november 1998 aan het Subregionaal Tewerkstellingscomité Antwerpen een budget van 1 miljoen frank toegekend ter uitvoering van haar migrantenactieplan. In juni 1999 werd beslist om de helft van dit budget voor te behouden voor het positief actieplan van Stad Antwerpen.

Het College van Stad Antwerpen besliste op 25 maart 1999, nadat dit punt op de zittingen van 4 maart en 18 maart verdaagd werd, om, in uitvoering van de voorstellen van de Interdepartementele Overlegcommissie Allochtonen, principieel goedkeuring te verlenen aan het voorstel om een positief actieplan te ontwikkelen. Een speciale werkgroep, bestaande uit de integratie-ambtenaren, medewerkers van de werkgelegenheidscel en van de bedrijfseenheid personeelsmanagement en de STC-projectontwikkelaar migranten, boog zich over de uitwerking van dit positief actieplan, dat uiteindelijk op 9 september 1999 goedgekeurd werd door het College. De werkgroep werd hierbij gemandateerd om toe te zien op de uitvoering van het positief actieplan. Vanaf 1 oktober stond de consulente aangepast HRM-beleid risicogroepen dan in voor de uitvoering en continuering van het plan. Op dat moment werd tevens beslist niet langer te werken met streefcijfers, vanuit de motivatie dat het niet louter ging om het halen van aantallen, maar om het voeren van een kwalitatief beleid dat moest kunnen evolueren (Vermeiren, 2000, z.p.; CBS, 1999b, p.2; CBS, 1999c, p.1; Vermeiren, 26.08.2002).

In het positieve actieplan werden drie probleempunten aangekaart en concrete oplossingen voorgesteld. Het eerste aandachtspunt betrof het feit dat allochtonen niet of nauwelijks bij de Stad solliciteerden. De redenen hiervoor situeerden zich zowel aan de kant van de Stad als aan de kant van mogelijke allochtone kandidaten. Enerzijds hanteerde de Stad in de meeste gevallen de klassieke aanwervingskanalen, met name Vacature en het WIS-systeem bij VDAB. Deze kanalen waren weinig gekend, of in elk geval weinig gebruikt, door allochtonen. Verder was er ook een mogelijkheid tot spontaan solliciteren door een sollicitatieformulier in te vullen op de centrale personeelsdienst, maar deze mogelijkheid werd door allochtonen zelden of nooit benut. Anderzijds dachten vele allochtone kandidaten verkeerdelijk dat enkel Belgen in aanmerking kwamen voor een job bij de Stad. Verder was er bij hen ook geen traditie om te werken bij de overheid. Zij waren daardoor minder vertrouwd met de voordelen die dit biedt, zoals gunstige uurregelingen en betrekkelijk veel vakantiedagen.

Om tot een oplossing te komen voor deze problemen, zouden, in samenwerking met de integratiesector, migrantenorganisaties en andere relevante actoren, informatiesessies georganiseerd worden over de tewerkstellings-mogelijkheden bij overheidsdiensten. Verder moesten allochtonen die zich naturaliseerden of EU-burgers meer gericht aangeschreven en geïnformeerd worden over statutaire betrekkingen. Wanneer een vacature openstond, zouden via VDAB-Consult Belgen van allochtone origine aangeschreven worden om hen op de hoogte te stellen van de nodige informatie omtrent de jobinhoud.

Het tweede aangehaalde probleem was dat allochtonen vaak afvielen in de eerste fase van de selectieprocedure. Ook hier waren de oorzaken weer tweezijdig. Enerzijds moesten kandidaten bij aanwerving steeds beantwoorden aan de benoemingsvoorwaarden, zoals de diplomavereiste vanaf het D-niveau. Allochtonen beschikten dikwijls niet over de juiste diploma’s. Aan examens op het E-niveau, waar geen diplomavereisten gelden, namen dan weer vaak personen met een hoger diploma deel. Zij bezetten dan meestal de eerste plaatsen in de werfreserve en benadeelden hierdoor de eigenlijke doelgroep. Verder bezaten allochtone kandidaten vaak niet voldoende kwalificaties, zoals een goede Nederlandse taalbeheersing of technische en sociale vaardigheden. Anderzijds konden juryleden van examens onbewust of op een indirecte manier discriminerend optreden ten opzichte van allochtonen, gezien vragen niet altijd vanuit een zelfde cultureel referentiekader gesteld, beantwoord en beoordeeld werden.

De oplossingsstrategie voor deze punten zou bestaan in opleiding, zowel voor allochtone kandidaten als voor de juryleden. Om de slaagkansen van allochtone kandidaten te verhogen, zou gewerkt worden met voorbereidende opleidingen. Deze voortrajecten zouden dan de nodige basisvaardigheden op communicatief, technisch en sociaal vlak meegeven. Concreet werd hier gekozen voor een voortraject bij de brandweer, omdat hier in de loop van 1999 en 2000 heel wat functies vrij zouden komen en het team dringend aan ‘verjonging’ toe was. Wat de juryleden betreft bleek een individuele training voor iedereen praktisch gezien onmogelijk. Er werd daarom gekozen voor een opleiding ‘indirecte discriminatie bij werving en selectie’ voor de secretarissen van de jury’s.

Tenslotte bleek dat er te weinig informatie en vorming voorhanden was over het werken met (of voor) allochtonen. Het uitbreiden van het allochtone personeelsbestand moest immers ook gepaard gaan met een klimaatsverandering binnen de Stad. Er moest gewerkt worden rond discriminatie op de werkvloer en aan een kleurrijk personeelsbeleid.

Daartoe werden reeds enkele vormingen georganiseerd rond ‘kleurrijk personeelsbeleid’. Naar de toekomst toe zou deze opleiding verplicht worden om te kunnen deelnemen aan bevorderingsexamens. Verder werden ook vormingen ‘interculturele communicatie’ georganiseerd. Om tegemoet te komen aan de toekomstige behoefte aan ‘kleurrijk personeelsbeleid’ en ‘interculturele communicatie’, zouden mensen opgeleid worden om in deze vormingen te voorzien (Derden e.a., 1999, z.p.).

In oktober 2000 werd door de consulente aangepast HRM-beleid risicogroepen een evaluatierapport voor het positieve actieplan allochtonen uitgewerkt. In dit evaluatierapport werd de concrete uitwerking van de aangehaalde oplossingsstrategieën opnieuw onder de loep genomen en eventueel bijgestuurd.

Met betrekking tot het eerste aandachtspunt (allochtonen solliciteren niet of zelden bij Stad Antwerpen) werden verschillende acties ondernomen. In het kader van het aanschrijven van Belgen van allochtone origine bij openstaande vacatures, werden 7 vacatures voorgelegd aan VDAB-Consult. Bijna alle functies situeerden zich op A- en B-niveau. Slechts 3 Belgen van allochtone origine, ingeschreven bij de VDAB, voldeden aan de specifieke diplomavereisten. Deze drie personen werden aangeschreven. Eén persoon stelde zich kandidaat, maar slaagde niet in de schriftelijke proef. Bovendien werd hij voor bijkomende moeilijkheden geplaatst omdat hij in het bezit was van een buitenlands basisdiploma, en dus een gelijkwaardigheidsverklaring moest verkrijgen bij het Ministerie van Onderwijs, en omdat het bijkomende diploma niet in het Nederlandse taalgebied behaald werd, waardoor een bewijs van talenkennis bij SELOR behaald moest worden. Er was een functie op C-niveau, maar geen enkele kandidaat beschikte over het vereiste diploma. Voor de functie op D-niveau werden 381 personen aangeschreven, waarvan slechts zeven personen zich daadwerkelijk inschreven voor de procedure. Geen enkele van deze personen slaagde in de schriftelijke proef. Hoewel de samenwerking met VDAB-Consult vlot verliep, heeft deze werkwijze dus weinig succes gehad. De hoge scholingsvoorwaarden voor de functies waren hier grotendeels de oorzaak van, maar ook voor de functie op D-niveau was de respons zeer klein. De drempel om zich kandidaat te stellen voor een stadsfunctie ligt blijkbaar nog zeer hoog.

De informatiesessies over de tewerkstellingsmogelijkheden bij de overheid werden vooralsnog niet ingericht, aangezien de meeste aanwervingen binnen de Stad zich situeerden op A- en B-niveau. Wel werden initiatieven ontwikkeld om allochtonen toe te leiden naar de jobbeurs die de Stad organiseerde op 13 mei 2000. Daarnaast werden interessante vacatures bekendgemaakt aan een aantal diensten die actief meewerken aan de toeleiding, zoals de Federatie van Marokkaanse Verenigingen, de Unie van Turkse Verenigingen, de stafmedewerker tewerkstelling Lokaal Integratie Centrum, Werkwijzers,…Dit toeleidingsnetwerk zou in de toekomst ook nog verder ontwikkeld worden.

Sinds maart 2000 werd bovendien bij alle personeelsadvertenties de volgende clausule opgenomen: ‘In het kader van het positieve actieplan worden vrouwen en allochtonen aangemoedigd om zich voor deze functies kandidaat te stellen’. Hiermee wilde men expliciet een aantal groepen aanmoedigen en het positieve actiebeleid van Stad Antwerpen bekend maken.

Met het oog op het tweede aandachtspunt (allochtonen vallen vaak uit in de eerste fases van de selectieprocedure) werden voortrajecten voor brandweerlui voorzien. Deze voortrajecten konden niet tijdig georganiseerd worden, maar er werden wel reeds enkele informele contacten gelegd en deze piste zou naar de toekomst toe verder onderzocht worden.

Verder werd aan de Stichting Nederlands Onderzoekscentrum Arbeidsmarkt en Allochtonen (NOA) gevraagd een doorlichting van de huidige selectieprocedure te maken en aanbevelingen te doen over een ander soort schriftelijke proef, of een ander soort selectie, die de instroom van de risicogroepen, en allochtonen in het bijzonder, zou kunnen faciliteren (voor een samenvatting van de onderzoeks-resultaten van NOA: zie bijlage 5). Uit de analyse van een procedure zonder schriftelijke proeven, bleek immers dat het verschil in score tussen autochtone en allochtone kandidaten verdween. Toch was het laten vallen of het in een later stadium van de procedure opnemen van de schriftelijke testen geen bevredigende oplossing, gezien meestal een groot tot zeer groot aantal kandidaten deelnam aan de selectieprocedures, zeker voor de lagere functieniveaus. Dit grote aantal maakte het organisatorisch onmogelijk om praktische proeven in te richten.

Tenslotte werd een vormingssessie ‘werving en selectie van allochtonen bij de Stad Antwerpen’ georganiseerd voor de secretarissen van de selectiejury’s. De deelnemers aan deze opleiding zouden, nadat ze een evaluatieproef tot een gunstig einde gebracht hadden, een opleidingsattest krijgen. Verder zou op basis van de opleiding een handleiding ontwikkeld worden die ter beschikking gesteld kon worden van externe juryleden. Naar de toekomst toe werd in overweging genomen om ook voor ‘externen’ een bijkomende sessie te organiseren.

Het derde aandachtspunt (gebrek aan informatie en vorming rond werken met en voor allochtonen) gaf aanleiding tot het oprichten van een bureau voor interculturele vorming binnen de Dienst Integratie Antwerpen (zie punt 3.5). Doel van dit bureau is de interculturele competenties van de stadsambtenaren te vergroten. De medewerkers van het bureau zouden zelf ondersteunende opleidingen volgen en zullen bij het uitwerken van de opleidingen verder ondersteund worden door deskundigen.

De vormingen interculturele communicatie die reeds werden georganiseerd vanuit de vormingsdienst PO kaderden binnen een open aanbod waarop vrij kon worden ingegaan. De spontane vraag naar deze vormingen bleef echter vrij beperkt.

Tenslotte werd Stad Antwerpen, als eerste lokaal bestuur met een positief actieplan in uitvoering, gevraagd om ‘best practice’-bedrijf te zijn. Hiertoe zou een studiedag georganiseerd worden waarin het positief actieplan en de behaalde resultaten zouden worden voorgesteld aan andere lokale besturen.

Naast de in het positief actieplan voorgestelde acties, werd ook werk gemaakt van het ontwikkelen van een registratiesysteem tot kwantificering van het aantal allochtonen in dienst van de Stad, het uitwerken van een beleidsnota, de opbouw van toeleidingsnetwerken en het informeren en sensibiliseren van ambtenaren (Vermeiren, 2000, z.p.).

In januari 1999 werd door de integratie-ambtenaren de nota ‘Allemaal Antwerpenaars’ opgesteld. In deze nota werden aanzetten gegeven tot een beleidsvisie, die een toekomstig alomvattend allochtonenbeleidsplan richting zou moeten geven. In deze nota werd de oprichting van een stedelijke integratiedienst noodzakelijk geacht. Deze dienst zou enerzijds een aantal stedelijke gespecialiseerde initiatieven rond integratie groeperen en anderzijds fungeren als coördinatiecentrum voor het stedelijk integratiebeleid (Dienst voor Samenlevingsopbouw, 1999, p.3 en p.35).

Begin 2000 zag de Dienst Integratie Stad Antwerpen uiteindelijk het levenslicht en werd ondergebracht in de bedrijfseenheid burgerzaken, onder de vleugels van de Dienst voor Samenlevingsopbouw. In het beleidsplan etnisch-culturele minderheden 2000-2002 van DIA werd gesteld dat één van de belangrijkste zaken binnen het integratiebeleid was om ervoor te zorgen dat de stedelijke dienstverlening aan de burger voldoende gediversifieerd zou zijn, zodat zoveel mogelijk mensen bereikt konden worden. DIA wilde bijgevolg bijdragen tot een verhoging van de toegankelijkheid van de stedelijke diensten. Hiertoe wilde men interculturele vorming aanbieden aan de stedelijke dienstverleners, de stedelijke diensten ondersteunen door sociale taalbemiddeling, een ‘werkgroep stedelijke diensten’ oprichten die ideeën uitwisselde en initiatieven op elkaar afstemde en zorgen dat het stedelijke personeel meer een afspiegeling zou vormen van de Antwerpse bevolking, zodat alle bevolkingsgroepen zich in het ambtenarenkorps zouden kunnen herkennen (Dienst Integratie Stad Antwerpen, 2001, p.9; DIA, 2000, p.4).

Binnen DIA werkte een diversiteitsconsulent, die contacten onderhield met de verschillende bedrijfseenheden en districten. Deze consulent bracht in kaart hoe de verschillende stadsdiensten met allochtone klanten en met diversiteit binnen de eigen organisatie omgingen. Op die manier probeerde hij behoeftes en problemen te detecteren. In de mate van het mogelijke werd dan samen met de dienst in kwestie naar een oplossing gezocht. Verder voorzag DIA ook in de ondersteuning van de consulent ‘aangepast HRM-beleid risicogroepen’ (DIA, 2001, pp.20-23).

3.6. De stuurgroep ‘HRM en diversiteit’ en de overkoepelende ‘stedelijke werkgroep diversiteit’

In februari 2001 werd de consulente aangepast HRM-beleid risicogroepen feitelijk opgenomen binnen de cel strategie, beleidsontwikkeling en communicatie van Personeelsmanagement. Deze actie kaderde binnen de SIF-actiedoelstelling om een cel HRM-beleid doelgroepen uit te bouwen binnen de reguliere werking van de Stad. Verder werd in het politiek akkoord inzake personeelsbeleid de zorg voor diversiteit en sociale tewerkstelling binnen de reguliere stadsorganisatie opgenomen als een prioritaire actie. In het licht van deze evoluties achtte men de verdere werking van de eind 1999 opgerichte stuurgroep noodzakelijk, maar in een hernieuwde samenstelling. Voortaan zou in de stuurgroep ‘HRM en diversiteit’ de bedrijfseenheid personeelsmanagement vertegenwoordigd zijn door de bestuurs-directeur en vertegenwoordigers van de dienst strategie, beleidsontwikkeling en communicatie en van de dienst human resources. Vanuit burgerzaken zetelden er vertegenwoordigers van de dienst werkgelegenheid en arbeid, de dienst integratie en de dienst emancipatiebeleid. Tenslotte zou er een vertegenwoordiger van het kabinet bestuurlijke organisatie, decentralisatie en personeel deelnemen aan de stuurgroep. Met het collegebesluit van 23 mei 2001 werd deze nieuwe samenstelling vastgelegd. De stuurgroep zou maandelijks vergaderen en was gemandateerd tot het nemen van strategische beslissingen. Op 25 oktober 2001 keurde de stuurgroep een conceptnota HRM en diversiteit goed, die het kader zou vormen voor het te voeren beleid. (College van burgemeester en schepenen, 2001 pp.1-2; CBS, 2002c, p.2; Derden, 14.10.2002).

De essentie van de conceptnota van 25 oktober 2001 hield in dat een goed HRM-beleid ingebed moest zijn in de globale ondernemingsvisie. Voor de Stad lag de nadruk enerzijds op externe kwaliteit: kwaliteitsvolle en professionele dienstverlening aan een sterk gediversifieerde en voortdurend evoluerende bevolking. Anderzijds was ook de interne kwaliteit van groot belang: creativiteit, het vermogen tot het oplossen van problemen en het aanpassen aan snel veranderende situaties, goede communicatie en gemotiveerde en tevreden werknemers. Bovendien vormden het toenemend beleidsbelang van lokale besturen, zowel als aanspreekpunt voor de burger als als regisseur van het beleid, en de bestaande paradox op de Antwerpse arbeidsmarkt belangrijke uitdagingen voor personeelsmanagement. In de eerste plaats moesten de nodige competenties immers aangetrokken, ontwikkeld en behouden blijven. Ten tweede moest de Stad hier ook een maatschappelijke verantwoordelijkheid opnemen, met een belangrijke voorbeeldfunctie naar andere organisaties toe. Het personeel werd hier gezien als de kritische succesfactor om al deze doelstellingen te verwezenlijken. Een HRM-beleid met diversiteit als uitgangspunt was in dat opzicht een strategische keuze: een divers klantenbestand leidde immers tot een nood aan diverse expertise. Het aanwenden van een diversiteit aan talenten, verwachtingen en ervaringen was hierop het gepaste antwoord en zou ook leiden tot een verhoging van het creatief en probleemoplossend vermogen, de openheid van de organisatiecultuur en een verbeterde communicatie. Om een dergelijk beleid in te voeren, moesten de verschillen tussen medewerkers worden erkend en vertaald naar het managen van kwaliteiten. Daartoe zouden mensen enerzijds moeten leren in hun gevoelens en ideeën open te staan voor diversiteit, waardoor wederzijds respect zou ontstaan. Anderzijds zou positieve actie gevoerd worden, zodat er een meer evenredige participatie bekomen werd van a priori geformuleerde doelgroepen (Vermeiren, 2001c, z.p.).

Ook het bestuursakkoord 2001-2006 omschreef een personeelsbeleid dat oog had voor de verscheidenheid van de Antwerpse bevolking als één van de prioritaire acties om de kwaliteit, klantvriendelijkheid, en het professionalisme van de stedelijke dienstverlening te verbeteren:

‘Onderstaande acties worden bij prioriteit gerealiseerd en zullen voor de burger al snel een betere kwaliteit van de dienstverlening opleveren.

Diversiteit nodigt uit tot het opdoen van nieuwe ervaringen. Geen overcompensatie voor het verleden maar wel overwogen structurele maatregelen die een toegevoegde waarde hebben en die recht doen aan de specifieke eigenheid van ieder individu. Onze organisatie moet een weerspiegeling zijn van de samenleving waarvoor zij werkt. Daarvoor is positieve actie nodig zonder dat daarbij een objectieve werving doorkruist wordt’ (CBS, 20.12.2000).

Op 20 februari 2002 was dan ook met het college van burgemeester en schepenen een zitting gepland rond ‘diversiteit op de stadsagenda: naar een gediversifieerd personeelsbeleid voor de stad Antwerpen’. Het doel van deze zitting was het concretiseren van de beleidslijnen uit het bestuursakkoord 2001-2006. De zitting werd echter tweemaal verdaagd, zodat pas op 24 april 2002 concrete beslissingen genomen konden worden.

Het uiteindelijke collegebesluit van 24 april 2002 was een zeer belangrijk besluit. Het machtigde de consulente ‘aangepast HRM-beleid risicogroepen’, ondersteund door de stuurgroep ‘HRM en diversiteit’, tot het evalueren van de huidige aspecten van het personeelsbeleid en het uitwerken van alternatieve werkwijzen, zoals evaluatie en bijsturing van de arbeidsmarktcommunicatie, evaluatie en bijsturing van vormingstrajecten en ontwikkeling van pilootprojecten, waar nodig. Verder kreeg de stuurgroep de opdracht de aanbevelingen van NOA verder te bekijken en te concretiseren naar de stedelijke selectieprocedures (CBS, 2002a, p.1; CBS, 2002b, p.1; CBS, 2002c, pp.1-4).

Verder werd voorzien in de oprichting van een overkoepelende ‘stedelijke werkgroep diversiteit’, die door DIA gecoördineerd zou worden. Deze werkgroep zou de verschillende bedrijfseenheden de mogelijkheid geven ervaringen uit te wisselen en samen te werken rond de invoering van een diversiteitsbeleid. Een lid van de stuurgroep ‘HRM en diversiteit’ zou participeren in deze overkoepelende werkgroep. In feite was dit de formalisering van een reeds bestaand informeel net van contactpersonen. De nieuwe overkoepelende werkgroep kwam de eerste maal samen nog voor de zomer van 2002 en opnieuw in september. Naar de toekomst toe zou de werkgroep zeswekelijks bij elkaar komen. Op de vergaderingen konden concrete problemen die men ervoer op de werkvloer aangekaart en besproken worden. In eerste instantie wilde men op zoek gaan naar goede voorbeelden, ook van externe deskundigen, om op die manier een positieve impuls aan het beleid te kunnen geven. Er werd wel beslist om problemen die verband hielden met personeelsmanagement niet in deze werkgroep de bespreken, maar over te dragen aan de stuurgroep ‘HRM en diversiteit’ (Boden, 18.10.2002).

Het besluit van 24 april 2002 gaf ook de opdracht aan alle bedrijfseenheden om te bekijken hoe de principes van diversiteitsbeleid- en management konden worden omgezet in operationele plannen voor een functioneren dat aangepast zou zijn aan een multiculturele context (CBS, 2002a, p.1; CBS, 2002b, p.1; CBS, 2002c, pp.1-4).

Met het collegebesluit van 26 juni 2002 werd de beleidsnota ‘Antwerpen voor iedereen kleurrijk’ goedgekeurd. Deze nota bood het kader voor een diversiteits- en gelijke kansenbeleid in Antwerpen voor 2003-2006. Op 16 september 2002 stemde ook de gemeenteraad in met de beleidsnota en werd DIA gemandateerd om de in het plan voorgestelde maatregelen in samenwerking met de bevoegde diensten te implementeren (CBS, 2002d, pp.1-4; Gemeenteraad, 2002, pp.1-4).

Met betrekking tot het personeelsbeleid stelde de nota opnieuw dat er, rekening houdende met de proportie allochtone Antwerpenaren in de beroepsbevolking, te weinig allochtoon stadspersoneel in dienst was. Nochtans achtte de nota een meer divers personeelsbestand noodzakelijk voor een klantvriendelijke en doeltreffende dienstverlening aan het zeer kleurrijk stedelijk cliënteel. De specifieke interculturele competenties van allochtonen konden enkel dan ten volle benut worden. Daarom wilde men er in de toekomst naar streven dat het stadspersoneel zo veel mogelijk een afspiegeling wordt van de reële bevolking. Daartoe is zeker ook in hooggeschoolde en statutaire functies een inhaalbeweging nodig (DIA, 2002, pp.21-22).

Om dit engagement te realiseren, zouden, in samenwerking met bedrijfseenheden en stadsdiensten, proefprojecten uitgewerkt worden die meer praktijkervaring en terreinkennis moeten verschaffen. Daaruit zouden na verloop van tijd integrale voorstellen moeten ontstaan voor een eigentijds, dynamisch en divers personeelsbeleid. Gelijktijdig zouden de interculturele competenties van de stadsambtenaren aangescherpt worden door een vormingsaanbod op maat. Er zou ook ruimte komen voor consultancy en gevalsbesprekingen. De stuurgroep ‘HRM en diversiteit’ en het bureau voor interculturele vorming zouden de sleutelactoren zijn in het toekomstig divers personeelsbeleid. De stuurgroep ‘HRM en diversiteit’ zou tegen 2003 actievoorstellen uitgewerkt hebben om binnen het stedelijk aanwervingsbeleid meer divers personeel aan te trekken, om de selectieprocedures te verbeteren en om het personeel een interculturele vorming te geven. Het bureau voor interculturele vorming van DIA voorzag reeds een cursus ‘omgaan met culturele verscheidenheid als ambtenaar’, die ingebed was in een stedelijk vormingstraject rond klantvriendelijkheid. Nog voor het einde van de legislatuur zouden alle ambtenaren met een publieksfunctie in de mogelijkheid gesteld worden de basiscursus te volgen. Het Bureau zou bovendien zijn werking uitbreiden met thematische modules, nazorg en ook een aanbod voor het OCMW-personeel (DIA, 2002, pp.44-45).

Naar aanleiding van de moord op Mohamed Achrak en de woelige dagen die daarop volgden, keurden de meerderheidsfracties in de gemeenteraad van 2 december een motie goed. Deze motie was een oproep aan het college om op basis van de minderhedenbeleidsnota 2003-2006 een overkoepelend stappenplan op te stellen van alle lopende en nieuwe integratie-acties. Als reactie op deze motie werd een Stappenplan Integratie opgesteld dat op 12 februari goedgekeurd werd door het college (CBS, 2003b, p.3). Het Stappenplan bestond uit twee delen: een inventaris van alle lopende acties enerzijds en beleidsvoorstellen naar de toekomst toe anderzijds. Het was een concretisering van en een aanvulling op de minderheden-beleidsnota. Tevens was het de eerste maal dat op zo’n ruime schaal en met de betrokkenheid van zoveel stadsdiensten en politiek verantwoordelijken over het integratiebeleid gedebatteerd werd (Stad Antwerpen, 19.02.2003). Tegen november 2003 zou een eerste stand van zaken over de uitvoering van het plan worden opgemaakt. Jaarlijks zou er dan een vooruitgangsrapport komen (CBS, 2003a, p.2).

Andermaal werd in dit stappenplan de belangrijke voorbeeldfunctie van de Stad benadrukt. Ze wilde dan ook een voortrekkersrol opnemen met de implementatie van intercultureel personeelsbeleid en de introductie van diversiteitsmanagement. Met betrekking tot het personeelsbeleid zou op korte termijn opnieuw een diversiteitsmedewerker aangeduid worden binnen de HR-cel van PM. Hij of zij zou de stedelijke stuurgroep HRM en diversiteit trekken en tevens verantwoordelijk zijn voor het doorlichten van het personeelsbeleid vanuit het standpunt van de diversiteit. Tevens moest deze medewerker alternatieve methoden uitwerken. Verder zou de jaarlijkse meting van het aantal allochtonen bij de stad worden voortgezet. Deze meting zou vanaf 2004 uitgebreid worden met cijfers betreffende het OCMW, de politie, de autonome stadsbedrijven en de stedelijke vzw’s. Ook zou aandacht besteed worden aan het systematisch wegwerken van drempels in functie van het voeren van een divers personeelsbeleid in alle bedrijfseenheden. Een eerste actie op korte termijn daarbij was het activeren van toeleidingskanalen voor geschikte kandidaten uit alle gemeenschappen. In dit kader zou er ook gewerkt worden aan de stedelijke selectieproeven. Tegen 2004 zouden de aanbevelingen van NOA dan geoperationaliseerd moeten zijn. Er zou daarbij wel streng over de objectiviteit van de proeven gewaakt worden. Met het oog op het belang voor de beeldvorming en het vertrouwen van de allochtone burgers, is een divers personeelsbeleid in de baliefuncties zeer belangrijk. Hiervoor zou een proefproject ontwikkeld worden (CBS, 2003a, p.12).

Wat diversiteitsmanagement betreft, wilde men starten met een cursus interculturele vorming voor alle ambtenaren met een publieksfunctie. Tegen het einde van de legislatuur zouden zij allemaal een dergelijke cursus gevolgd moeten hebben bij het Bureau voor Interculturele Vorming. Verder wilde men met een sensibiliserende cartoonactie starten, die het thema diversiteit op een humoristische manier onder de aandacht zou brengen. In februari zou deze actie van start gaan en een jaar lang zou dan elke maand in alle stadsdiensten een dergelijke cartoon verspreid worden. Een derde actie betrof het beter bekend maken van STOP, het Steunpunt voor Ongewenst gedrag en Pesterijen dat huist binnen personeels-management, en de vertrouwenspersonen die verbonden zijn aan de bedrijfseenheid burgerzaken. Mogelijke problemen in verband met de samenwerking binnen enkele zeer diverse personeelsploegen, zouden dan gemakkelijker aan de oppervlakte moeten kunnen komen. Tenslotte bleken taalbarrières een belangrijk probleem bij de indiensttreding. Vanaf 2004 zouden WEP+’ers en art. 60’ers daarom een taal- en oriëntatiecursus krijgen voor de aanwerving. De coördinatiecel NT2 zou mee zoeken naar een aanpak voor het taalprobleem in gemengde werkploegen (CBS, 2003a, p.13).

Om dit alles te kunnen realiseren, was een meer systematische en inclusieve benadering nodig. Diversiteit moest een aandachtspunt worden op alle bestuursniveaus en in alle bedrijfseenheden. Daartoe gaf het college aan alle bedrijfseenheden de opdracht om een concreet ‘werkplan diversiteit’ op te stellen met daarin een overzicht van problemen, lopende en voorgestelde acties, doelgroep van die acties, de timing ervan en wie de actie moet trekken. In deze plannen zouden ook samenwerkingsinitiatieven met andere bedrijfseenheden vermeld worden evenals de gewenste ondersteuning door DIA. In elke bedrijfseenheid zou tevens een diversiteitsmedewerker worden aangeduid. Hij zou het werkplan opstellen, de uitvoering van de acties initiëren en ze opvolgen. Hierbij zou hij samenwerken met DIA. De diversiteitsmedewerkers zouden actief deelnemen aan de overkoepelende werkgroep diversiteit. Binnen DIA werden tenslotte drie voltijdse diversiteitsconsulenten aangeworven. Zij zouden de bedrijfseenheden ondersteunen bij het voeren van een gelijke-kansenbeleid en de invoering van diversiteits-management (CBS, 2003a, p.18).

Na 4 jaar specifiek doelgroepenbeleid leek het erop dat het gepaste institutionele kader ontwikkeld was om van start te kunnen gaan met een geïntegreerd diversiteitsbeleid. Binnen personeelsmanagement werd een erkende functie ‘consulent aangepast HRM-beleid doelgroepen’ gecreëerd. Deze consulent had formeel het mandaat gekregen om het huidige personeelsbeleid onder de loep te nemen en eventuele verbeteringen aan te brengen. Hij werd hierin bijgestaan door de stuurgroep ‘HRM en diversiteit’, en speciaal door de diversiteitsconsulent vanuit DIA. Bovendien werd, door het uitvoeren van een nulmeting en het ontwikkelen van een registratiesysteem een cruciaal instrument ontwikkeld om het gevoerde beleid te kunnen evalueren.

Er dreigde echter met dit institutioneel kader niet veel bereikt te worden. Op 27 augustus 2002 legde de consulente aangepast HRM-beleid risicogroepen immers haar functie bij de Stad neer. Deze betrekking werd, onder andere omwille van financiële overwegingen, niet opnieuw open verklaard. De diversiteitsconsulente binnen DIA werd midden september gepromoveerd tot algemeen coördinator. Door deze reorganisatie lagen de stuurgroep ‘HRM en diversiteit’ en de overkoepelende stedelijke werkgroep tijdelijk stil. De taken van de consulent aangepast HRM-beleid doelgroepen werden in eerste instantie verdeeld over de verschillende medewerkers van personeelsmanagement en in februari werden afspraken gemaakt over welke thema’s behandeld zouden worden en wat de einddoelen zouden zijn (Degraeve, 10.02.2003; Boden, 18.10.2002).

Na de moord op Mohamed Achrak en het daarop volgende stappenplan, leek er echter opnieuw schot in de zaak te komen. De diversiteitsconsulent bij DIA kreeg immers in januari een opvolger, die tevens het hoofd werd van een nieuw opgerichte diversiteitscel bestaande uit drie personen. Elk van deze diversiteitsmedewerkers zal een aantal bedrijfseenheden ondersteunen in hun diversiteitsbeleid. Concreet zullen de in het stappenplan beschreven acties gecontinueerd of aangevat worden. Momenteel wordt er bijvoorbeeld bij het ontwikkelingsbedrijf en bij techniek, aankoop en logistiek gewerkt aan een oplossing voor problemen, en in het bijzonder taalproblemen, in de gemengde ploegen. Met personeelsmanagement werd contact opgenomen om ook de stuurgroep ‘HRM en diversiteit’ terug helemaal in actie te krijgen (Boden, 20.02.2003; De Bruyne, 07.04.2003).

Voorlopig is het echter vooral de overkoepelende stedelijke werkgroep diversiteit die actief is. Elke bedrijfseenheid heeft inmiddels een diversiteits-medewerker aangeduid om zich te laten vertegenwoordigen in deze werkgroep. Ondanks de vroegere afspraken, komen op deze werkgroep ook problemen aan bod met betrekking tot kleurrijk personeelsbeleid en worden hier initiatieven rond genomen. Zo werd eind februari de in het stappenplan reeds aangekondigde cartoonactie ‘Lachen met…respect’ door deze werkgroep opgestart (De Bruyne, 07.04.2003).

Ondertussen werd ook beslist de taken van de consulent aangepast HRM-beleid risicogroepen toe te wijzen aan één persoon die werkzaam is binnen personeelsmanagement. Het gaat hier dus niet echt om een volledig voltijdse consulente, maar de taken van consulent aangepast HRM-beleid doelgroepen maken wel een belangrijk deel uit van haar takenpakket. Zo zal zij instaan voor de telling van het aantal allochtonen, het herbekijken van de aanbevelingen van NOA, het organiseren van een opleiding diversiteit, het opstarten van een proefproject rond het baliepersoneel en het zoeken naar een structurele oplossing voor de taalproblemen die bestaan binnen de gemengde teams (Van de Sande, 26.03.2003).

Op 26 maart vond dan tenslotte een vergadering plaats met betrekking tot de stuurgroep ‘HRM en diversiteit’. Hier werd beslist de werkgroep in zijn huidige vorm te laten voortbestaan. In plaats van om de maand, zal de werkgroep nu wel slechts om de twee à drie maanden samenkomen. Het is immers vooral de bedoeling dat de werkgroep optreedt als sturend en beslissend orgaan. De operationalisering zal dan, afhankelijk van het onderwerp, gebeuren door de nieuwe consulente aangepast HRM-beleid risicogroepen, in samenwerking met collega’s van personeelsmanagement of met verantwoordelijken binnen de bedrijfseenheden. Naar de toekomst toe zou het toch vooral de bedoeling zijn dat problemen in de overkoepelende werkgroep gesignaleerd kunnen worden, hier zitten immers alle bedrijfseenheden samen, en dat moeilijkheden die verband houden met personeels-management vervolgens doorgeschoven zouden worden naar de stuurgroep ‘HRM en diversiteit’. Dit wordt vergemakkelijkt door het feit dat de consulente aangepast HRM-beleid risicogroepen deelneemt aan beide werkgroepen (Van de Sande, 27.03.2003).

Wordt het tot hiertoe gevoerde beleid overschouwd, dan kan vastgesteld worden dat Stad Antwerpen een mix van benaderingen gebruikt om vorm te geven aan haar kleurrijk personeelsbeleid. Uit de voorstellen blijkt zeker aandacht voor de deficitbenadering. Meermaals wordt immers aangegeven dat allochtonen nood hebben aan vooropleiding alvorens te kunnen slagen in de stedelijke examens. In het Stappenplan Integratie wordt voorgesteld voorafgaandelijk taal- en oriëntatiecursus te geven aan allochtone WEP+’ers en art.60’ers. Concreet werden echter nog niet veel maatregelen op dit vlak uitgevoerd. Naar verwachting lijkt de belangrijkste benaderingswijze die van de discriminatie. Zowel de vooroordeels- als de systeemvariant komen daarbij aan bod. Van de gerealiseerde maatregelen bestaat het grootste deel immers uit het herbekijken van wervings- en selectieprocedures, het verbeteren van de toeleiding, het aannemen van een motiverende clausule bij de bekendmaking van vacatures, het opnemen van een anti-discriminatiecode in het sociaal statuut van de ambtenaren, het voorzien van vormingen voor de secretarissen van de selectiejury’s en overige ambtenaren en het inrichten van een sensibiliserende cartoonactie. Toch blijft ook de differentiebenadering niet achterwege. Cursussen interculturele communicatie en omgaan met culturele verscheidenheid passen perfect binnen de culturaliseringsvariant. Maatregelen die de individualiseringsvariant ondersteunen, zijn niet expliciet aanwezig, al kaderen algemene opleidingen sociale vaardigheden daar ook wel in. De conceptnota HRM en diversiteit van 25 oktober 2001 geeft echter aan dat dit de onderliggende visie is waarmee men vorm wil geven aan het beleid. Het aanwenden van een diversiteit aan talenten, verwachtingen en ervaringen wordt in de nota immers gezien als de kritische succesfactor om een bevredigende dienstverlening te kunnen realiseren. Daarbij wordt benadrukt dat verschillen tussen medewerkers erkend moeten worden en vertaald naar het managen van kwaliteiten.

In het voorgaande hoofdstuk werd een overzicht gegeven van de plannen die Stad Antwerpen de voorbije vijf jaar uittekende op het gebied van kleurrijk personeelsbeleid. Dit hoofdstuk beschrijft de numerieke representatie van allochtone werknemers bij Stad Antwerpen en geeft op die manier een eerste inzicht in de bereikte resultaten.

Bij het definiëren van het begrip allochtoon heeft Stad Antwerpen ervoor gekozen op een vrij pragmatische manier te werk te gaan. Zij beschouwen als allochtonen alle inwijkelingen uit migratielanden en hun afstammelingen tot de derde generatie. Onder migratielanden worden de landen van Zuid-Europa, Oost-Europa, Latijns-Amerika, Afrika en Azië, uitgezonderd Japan, begrepen. De landen van Zuid-Europa worden tot de migratielanden gerekend, omdat de eerste migratiegolf naar België vooral uit deze landen afkomstig was. Turkije wordt gemakshalve tot Zuid-Europa gerekend (Vermeiren, 26.08.2002; Derden e.a., 1999, z.p.).

In 2000 besliste Stad Antwerpen om op basis van deze definitie een nulmeting te houden (CBS, 2000, p.1). Om allochtonen binnen het personeels-bestand te onderscheiden van autochtonen, is men in eerste instantie gaan kijken naar de nationaliteit. Voor mensen die de Belgische nationaliteit hadden, werd in een tweede stap rekening gehouden met het geboorteland. Ook de geboorte-attesten van de ouders werden zoveel mogelijk in de analyse betrokken. Voor personen die over de Belgische nationaliteit beschikten en in België geboren waren, gold het criterium dat ze zowel een vreemde voor- als achternaam moesten hebben om als allochtoon beschouwd te worden. Allochtonen afkomstig uit de eerste migratiegolf zijn op die manier echter moeilijk te traceren, omdat zij vaak wel al een Belgische voornaam, maar nog een vreemde achternaam hebben. Een kleine steekproef heeft uitgewezen dat de gebruikte techniek toch betrouwbare resultaten oplevert. De nodige gegevens werden verzameld om het personeelsbestand vanaf 1998 in kaart te brengen. Dat jaar geldt dan ook als nulmeting (Vermeiren, 26.08.2002; Derden e.a., 1999, z.p.).

Vooraleer een overzicht te geven van de cijfers, is het belangrijk even in te gaan op het begrip stadspersoneel. In de praktijk is het soms niet eenduidig uit te maken wat precies stadspersoneel is en wat niet. De politie is bijvoorbeeld sinds de politiehervormingen geen stadspersoneel meer (Vermeiren, 26.08.2002). Bij het uitvoeren van de nulmeting werd het personeel zo afgebakend dat de schepenen en het kabinets-, veiligheids- en toegevoegd onderwijzend personeel er geen deel van uit maken. Onder het veiligheidspersoneel vallen zowel politie als brandweer. Over deze groep werden aparte gegevens verzameld, maar die zullen in het kader van dit hoofdstuk niet weergegeven worden.

Verder gaat het hier om een analyse van de ambten, het aantal ingevulde functies, en niet van personen, het werkelijk aantal fysieke personen in het personeelsbestand. Het is bijvoorbeeld mogelijk dat één fysieke persoon meer dan één ambt vervult (Vermeiren, 2001b, z.p.). In het onderstaande volgt telkens een korte beschrijving van de cijfergegevens. Uitgebreide tabellen zijn terug te vinden in bijlage 8. De gepresenteerde cijfers betreffen telkens de meest recente beschikbare gegevens. Cijfers over 31/12/2002 waren niet meer beschikbaar, omwille van het vertrek van de consulente aangepast HRM-beleid risicogroepen (Vermeiren, 26.08.2002).

Alhoewel het aantal allochtonen in het personeelsbestand van stad Antwerpen procentueel toenam van 2,89% naar 4,73%, blijven zij in vergelijking met hun vertegenwoordiging in de Antwerpse arbeidspopulatie sterk ondervertegenwoordigd (Vermeiren, 2002, z.p.).

Naast een duidelijke ondervertegenwoordiging in het personeelsbestand is het ook mogelijk dat allochtonen oververtegenwoordigd zijn in functies gekenmerkt door minder voordelige arbeidsvoorwaarden en -omstandigheden. In de volgende paragrafen wordt dan ook onderzocht in welke statuten de meeste allochtone medewerkers zich bevinden, wat hun contractduur is, of ze al dan niet vaker deeltijds werken, in welke functieniveaus zij zich vooral bevinden en in welke bedrijfseenheden. Tenslotte wordt bekeken welke functies zij vooral vervullen.

Het overgrote deel van de werknemers bij stad Antwerpen bestaat uit statutairen. Voor niet-Belgen was dit statuut tot voor kort afgesloten. Sinds het einde van de jaren ‘90 kunnen onderdanen van een lidstaat van de Europese Unie echter wel solliciteren naar statutaire en andere betrekkingen bij de overheidsdiensten. Onderdanen van buiten de Europese Unie kunnen enkel solliciteren naar de contractuele betrekkingen. Voor betrekkingen die een deelname aan de openbare macht inhouden, wordt echter een uitzondering gemaakt en komen enkel Belgen in aanmerking (CGKR, z.d., p.1). Het aandeel allochtonen in de statutaire betrekkingen is dan ook zeer laag. Bijna de helft van hen heeft echter wel een reguliere contractuele overeenkomst. Gesubsidieerde contractuelen worden hier bij geteld, omdat zij tegenwoordig beschouwd worden als quasi-reguliere contractuelen (Vermeiren, 26.08.2002). Opvallend blijft toch het zeer hoge percentage van de allochtone werknemerspopulatie dat tewerkgesteld is in het kader van bijzondere tewerkstellingsprogramma’s. In 1998 ging het om een percentage van 46%. In 2001 was dit nog 44% (Vermeiren, 2001b, z.p.). Belangrijk in dit opzicht is dat WEP+-projecten slechts een tewerkstelling van één jaar garanderen. Smetbanen (nu omgezet in ACTIVA[6]-banen) garanderen een tewerkstelling van maximum 3 jaar. Het grote aantal allochtonen dat overging van WEP+- naar Smetbanen is vooral te situeren bij de Witte Tornado’s, waar een groot aantal WEP+-projecten werd omgezet in Smetbanen. Deze Smetbaners kregen echter wel een garantie op een tewerkstelling van onbepaalde duur (Wuyts, 2000, p.32). Heel wat andere WEP+’ers stroomden ook door naar reguliere banen binnen de Stad. Naar de toekomst toe is dit echter onzeker, gezien de budgettaire krapte bij de Stad en het feit dat de taken van de Stad meer en meer hogere functieniveaus vereisen. Bovendien is het personeelskader op de lagere niveaus helemaal opgevuld en beschikt men ook nog over een vrij grote werfreserve (Vermeiren, 26.08.2002).

Voor 2002 waren zoals eerder vermeld geen cijfers beschikbaar. Wel is er een overzicht van het aantal allochtonen in sociale tewerkstellingsstatuten. 59 van de 166 WEP+’ers waren van allochtone afkomst, evenals 30 van de 47 Art. 60’ers. Op een totaal van 14 beschikten drie allochtonen over een Startbanenovereenkomst[7] en 34 van de 70 ACTIVA-banen werden tenslotte ook ingevuld door allochtonen (CBS, 2003a, p. 21).

4.3. Spreiding van de allochtone medewerkers met betrekking tot contract- en arbeidsduur

Met betrekking tot de contractduur, valt op dat autochtonen bijna altijd onder een contract van onbepaalde duur werken. Bij de allochtone werknemers gaat het hier over een percentage rond 60%. Ongeveer 40% werkt met andere woorden onder een contract van bepaalde duur.

Qua arbeidsduur blijkt dat allochtonen wel vaker dan autochtonen voltijds werken. Mogelijk is dit gedeeltelijk ook te verklaren door het betrekkelijk lage aantal vrouwen onder de allochtone medewerkers. Vrouwen maken immers slechts 28% uit van de allochtone medewerkers, terwijl de autochtone werknemerspopulatie 40% vrouwen telt (Werkgelegenheid & Arbeidsmarkt, 2001).

De Stad kent nog steeds een piramidale opbouw, met een brede basis van lagergeschoolden en een kleine top van hogergeschoolden. Bij de allochtone werknemers wordt deze opbouw nog meer beklemtoond. Meer dan 80% bevindt zich immers op de allerlaagste niveaus, terwijl het percentage op de hogere niveaus verwaarloosbaar klein is (Vermeiren, 2001b, z.p.). Wanneer de percentages met betrekking tot het aandeel allochtonen in 2001 vergeleken worden met de percentages die in het personeelsbehoeftenplan vooropgezet worden, valt vooral de sterke oververtegenwoordiging op het E-niveau op. Op alle andere niveaus zijn allochtonen ondervertegenwoordigd.

4.5. Spreiding van de allochtone medewerkers over de verschillende bedrijfseenheden en functies

De bedrijfseenheden ‘ontwikkelingsbedrijf’, ‘techniek, aankoop en logistiek’, ‘burgerzaken’ en ‘onderwijs’ stellen relatief gezien de grootste percentages allochtone werknemers te werk (voor het organogram van stad Antwerpen, zie bijlage 7). De absolute aantallen wijzen vooral op de grote vertegenwoordiging binnen de bedrijfseenheid ‘ontwikkelingsbedrijf’. Het gaat hier voor de jaren 1998, 1999 en 2000 respectievelijk over 92, 83 en 90 allochtone werknemers. De meeste sociale tewerkstellingsprojecten (89% van de Smetbanen en 17% van de WEP+-banen) bevinden zich binnen deze bedrijfseenheid wat de grote aanwezigheid van allochtone medewerkers kan verklaren. Ook techniek, aankoop en logistiek, cultuur & sport en burgerzaken stelden, absoluut gezien, veel allochtonen tewerk. Zij voorzagen in 2000 dan ook in een groot percentage WEP+-plaatsen, respectievelijk 27, 19 en 12%, en boden eveneens het grootste aantal arbeidsplaatsen voor geschoolde en ongeschoolde werklieden (Vermeiren, 2001b, z.p.).

Uit de cijfers met betrekking tot de invulling van de verschillende functiegroepen, blijkt dat allochtonen in alle functiegroepen ondervertegenwoordigd zijn. Enkel in de functiegroep geschoolde en ongeschoolde werklieden zijn ze sterk oververtegenwoordigd: in 2000 werkte 77% van de allochtone werknemers als geschoolde of ongeschoolde werkman, terwijl dit bij de autochtone werknemers slechts 42% was.

Bovengaande berekeningen toonden aan dat het percentage allochtone werknemers binnen Stad Antwerpen wel degelijk gestegen is. De stijging is echter van die aard dat ze vooral te wijten is aan toevallige schommelingen en nog niet het resultaat is van een weldoordacht beleid (Vermeiren, 2002, z.p.). Vermoedelijk is vooral de toename in sociale tewerkstellingsprojecten aan de Stad de oorzaak van de toename van het aandeel allochtone personeelsleden (Vermeiren, 26.08.2002). Allochtone werknemers blijken dan ook sterk oververtegenwoordigd in deze sociale tewerkstellingsstatuten. Ze beschikken ook veel vaker dan autochtone werknemers over een contract van bepaalde duur. Verder is er een belangrijke over-vertegenwoordiging van allochtone werknemers op het laagste functieniveau (geen diplomavereisten) en in de functiegroep geschoolde en ongeschoolde werklieden. Dit heeft tot gevolg dat allochtonen meestal tewerkgesteld zijn in de bedrijfseenheden ‘ontwikkelingsbedrijf’ en ‘techniek, aankoop en logistiek’, ‘burgerzaken’ en ‘cultuur en sport’, bedrijfseenheden die veel sociale tewerkstellingsplaatsen bieden en veel functies voor geschoolde en ongeschoolde werklieden bevatten.

Zoals in de probleemstelling reeds aangekondigd, kan op een aantal gestelde vragen geen antwoord gegeven worden. Zo is er geen informatie beschikbaar over de spreiding van allochtone werknemers over de verschillende districten. Ook over verloop en doorstroom waren geen gegevens beschikbaar. De focus van het gevoerde beleid ligt momenteel inderdaad vooral op instroom, wat ook logisch is gezien het beperkt aantal allochtone werknemers (Vermeiren, 26.08.2002). Toch is het beschikbaar maken van deze gegevens voor het toekomstig beleid van groot belang.

Tot hiertoe werd de problematiek van het kleurrijk personeelsbeleid vooral vrij formeel benaderd vanuit het perspectief van de nota’s en documenten van personeelsmanagement en DIA. In de twee volgende hoofdstukken is het de bedoeling om na te gaan op welke manier het gevoerde beleid door de betrokkenen gepercipieerd wordt. In dit hoofdstuk komt eerst de visie van de voormalige consulente aangepast HRM-beleid doelgroepen aan bod. Daarna wordt ook de visie van de personeelsverantwoordelijke van een bedrijfseenheid weergegeven. Vervolgens komen de inzichten van de vakbonden (ACOD en CCOD) aan bod. Verder werd gesproken met een deskundige vorming, verantwoordelijk voor het opleidingsbeleid binnen de afzonderlijke bedrijfseenheden. Tevens werd gesproken met de jobcoaches in dienst van Stad Antwerpen. Uit het voorgaande bleek immers dat 44% van de allochtone stadsambtenaren in een sociaal tewerkstellingsproject tewerkgesteld was. Bij de meeste van deze projecten is begeleiding voorzien door jobcoaches. Gezien deze coaches zeer veel in contact komen met de werkvloer, hebben zij een beter zicht op eventuele problemen die zich daar voordoen. Tenslotte werd gesproken met een vertrouwenspersoon van het Steunpunt tegen ongewenst gedrag en pesten, om te zien of eventuele racismeklachten bij dit steunpunt gemeld worden.

In het volgende hoofdstuk zal dan concreet nagegaan worden hoe het gevoerde beleid vorm krijgt binnen vijf diensten en hoe werkleiders, ploegbazen, allochtone en autochtone werknemers dit ervaren.

De consulente aangepast HRM-beleid doelgroepen benadrukte het belang van de inbedding van het kleurrijk personeelsbeleid in een globaal diversiteitsbeleid. Naast personeelsbeleid schragen het inhoudelijke beleid, het communicatiebeleid en de algemene stedelijke cultuur een dergelijk diversiteitsbeleid. Zij legde er tevens de nadruk op dat wie een goed personeelsbeleid voert, tevens een kleurrijk personeels-beleid voert. Een goed personeelsbeleid gaat immers uit van de waarde en meerwaarde van élke werknemer en zal ervoor zorgen dat elke werknemer ook over de mogelijkheid beschikt om zijn talenten maximaal te ontplooien en te benutten. Dit is echter geheel iets anders dan positieve discriminatie. Er mag zeker geen normverlaging plaatsvinden. Wel moeten drempels die werknemers onterecht hinderen bij het inzetten van hun capaciteiten, worden weggenomen. Het is met andere woorden zeker niet de bedoeling om een allochtonenpersoneelsbeleid te voeren, maar wel om het personeelsbeleid zo in te vullen dat mensen de ruimte krijgen om ook hun eigenheid aan bod te laten komen, zonder dat daarbij voor bepaalde personen uitzonderingen worden gemaakt. Vanuit het beleid werd wel beslist om, binnen dit denkkader, de aandacht toch vooral te richten op allochtonen. Deze groep was immers, in vergelijking met hun aanwezigheid in de bevolking, het zwaarst ondervertegenwoordigd in het personeelsbestand. Bovendien werd de etnische diversiteit in de Antwerpse bevolking als de meest uitgesproken diversiteit gepercipieerd en tevens als de moeilijkste om mee om te gaan. Stad Antwerpen besefte dat ze op dit gebied als grote werkgever een belangrijke verantwoordelijk-heid droeg en eveneens een voorbeeldfunctie diende uit te oefenen. Tenslotte werd ook geredeneerd dat etnische diversiteit een gebied was waarop betrekkelijk weinig ervaring voorhanden was, terwijl man-vrouwverhoudingen en het omgaan met andersvaliden reeds meer geïnstitutionaliseerd was. Indien men erin zou slagen om op een professionele manier met etnische diversiteit om te gaan, zou dat voor de andere vormen van diversiteit weinig extra inspanningen meer vergen.

Het voeren van een kleurrijk personeelsbeleid volgens deze opvattingen vergt echter een mentaliteitsverandering en heeft bijgevolg tijd nodig. De consulente aangepast HRM-beleid risicogroepen spreekt zich bijgevolg ook uit tegen streefpercentages. Het gaat immers over een kwalitatief beleid dat moet evolueren, en niet over het effectief behalen van aantallen (Vermeiren, 26.08.2002).

De consulente aangepast HRM-beleid geeft aan dat Stad Antwerpen wel open staat voor het voeren van een kleurrijk personeelsbeleid, maar daarbij sterk beperkt is door een aantal bijzondere institutionele, organisatorische en politieke drempels. Een eerste institutionele drempel wordt gevormd door het feit dat functies bij Stad Antwerpen zeer diplomagericht zijn. Een middenstandsdiploma of een diploma deeltijds onderwijs of sociale promotie voldoen daarbij bijvoorbeeld vaak niet aan de voorwaarden, terwijl allochtonen toch vaak over dit soort van diploma’s beschikken. Zeer veel allochtone kandidaten hebben ook helemaal geen diploma, terwijl ze soms wel over de vaardigheden beschikken om een bepaalde functie uit te oefenen. Verder moeten kandidaten, wanneer zij over een buitenlands diploma beschikken, een diplomagelijkstelling door het Ministerie van Onderwijs vragen om bij Stad Antwerpen te kunnen werken. Een dergelijke gelijkstelling is echter geen sinecure. Men baseert zich immers op het curriculum van de kandidaat, maar uiteraard kan deze zelden de gevolgde cursussen voorleggen, wat de procedure sterk bemoeilijkt. Een bijkomend probleem daarbij is dat de Belgische taalwetgeving vereist dat men, indien het diploma niet behaald werd in de taal van de gemeenschap waar men wil werken, een taalattest haalt bij SELOR. Dit taalattest moet verkregen worden op het niveau van het hoogst behaalde diploma en schijnt een zeer vergevorderde taalbeheersing te vereisen. Rekening houdend met het zeer hoge percentage allochtone niet-werkende werkzoekenden met een buitenlands diploma, vormen deze vereisten inderdaad een erg hoge drempel. Het niet beschikken over de vereiste diploma’s beperkt vaak ook de doorstroommogelijkheden van allochtone kandidaten.

Verder dient men voor statutaire functies nog steeds te beschikken over de nationaliteit van één van de lidstaten van de Europese Unie. Dit kan voor allochtonen een belemmering betekenen om in deze functies in te stromen[8].

Een laatste institutionele drempel wordt gevormd door de schriftelijke examens. Zoals reeds aangehaald blijken deze examens allochtone kandidaten, toch zeker op lagere functieniveaus, te benadelen (zie hiervoor de samenvatting van de onderzoeksresultaten van NOA in bijlage 5). Gezien het zeer groot aantal kandidaten is men, omwille van de haalbaarheid qua tijd en middelen echter verplicht de schriftelijke proef te behouden.

Voorts kampt Stad Antwerpen ook met een aantal uiteenlopende organisatorische beperkingen. Omdat kleurrijk personeelsbeleid een nieuw thema is, was er bijvoorbeeld hieromtrent nog geen beleidsinformatie voor handen. Het vergt dan ook zeer veel tijd om gegevens te verzamelen en beschikbaar te maken voor analyse. Naast tijd ontbreken ook de middelen en de mankracht om belangrijke onderzoeken uit te voeren. De bezuinigingen die de Stad momenteel moet doorvoeren, maken dat er zeer creatief moet omgesprongen worden met weinig geld.

Een tweede organisatorische drempel die de instroom van allochtonen beperkt, betreft het aanleggen van werfreserves. Omdat het organiseren van selecties met zo’n groot aantal kandidaten zeer veel kost, legt men op basis van het behaalde puntenaantal werfreserves aan. Deze reserves zijn drie tot vijf jaar geldig, en men blijft hieruit putten telkens er nieuwe vacatures zijn. Dit betekent ook dat wanneer men de instroom van allochtone kandidaten wil verhogen, een vertraging opgelopen wordt van drie tot vijf jaar. Bovendien scoren allochtone kandidaten aanmerkelijk slechter op de selectietesten voor het E- en D-niveau, zodat zij, indien zij in de selectietesten slagen, onderaan de werfreserve terechtkomen. Onderzoek heeft verder uitgewezen dat er momenteel op de werfreserve voor het E- en D-niveau slechts een zeer beperkt aantal allochtone kandidaten staat.

Een derde punt heeft te maken met het feit dat heel wat allochtone kandidaten instroomden via de vervangingscontracten op D-niveau. Omwille van de bezuinigingen binnen de Stad heeft men echter beslist de automatische vervanging van loopbaanonderbrekers te schrappen, waardoor ook deze toegang tot het stedelijk werknemersbestand voor allochtonen bemoeilijkt wordt.

Een vierde punt betreft de aanwerving van hogergeschoolden. Momenteel begint het aanbod hogergeschoolde allochtone kandidaten langzaamaan toe te nemen, maar voorlopig is het nog erg beperkt. De Stad heeft jarenlang vooral laaggeschoolde functies gehad die vrijkwamen. Momenteel zijn al deze functies echter ingevuld. Nu de Stad veel meer beleidsopdrachten krijgt naast en in plaats van uitvoerende opdrachten, zijn functies die een hoger opleidingsniveau vergen, belangrijker geworden. Men is dan ook volop bezig met het aanvullen van de top met jong-afgestudeerden. Deze jonge mensen zullen in de toekomst mogelijk niet zo snel uitstromen en bijgevolg zullen vermoedelijk weinig plaatsen vrijkomen voor hogergeschoolde allochtone kandidaten.

Een volgende belangrijke drempel voor allochtonen om aan de Stad te komen werken, betreft enerzijds het werk dat de Stad aanbiedt, en anderzijds het imago van de Stad. De indruk bestaat dat hogergeschoolde allochtonen vaker kiezen voor de hardere sectoren, daar waar de Stad vooral over dienstverlenende functies beschikt. Een aantal allochtone kandidaten schrikt ook expliciet terug voor het werken voor de eigen doelgroep. Daarbij komt ook dat allochtonen door foutieve beeldvorming soms het gevoel hebben dat zij alleen voor de laagste functies in aanmerking komen, gezien allochtone werknemers praktisch alleen in deze functies werkzaam zijn bij de Stad. Bovendien zijn allochtonen vaak niet vertrouwd met de stedelijke werking, omdat zij geen traditie hebben van werken bij de overheid en dus ook in hun omgeving geen voorbeelden kennen. Daardoor zijn ze ook minder vertrouwd met concepten als vastheid van betrekking, veel vakantiedagen en voordelige uur-regelingen, die vaak verbonden worden met overheidsfuncties. Sommige allochtone kandidaten hebben ook het negatieve beeld van de overheid in hun eigen land voor ogen. Daarbij komt nog dat de Stad vaak op een minder positieve manier in de media wordt voorgesteld. Tenslotte is een belangrijke reden ook dat de meeste allochtonen in eerste instantie in contact komen met de Stad als dienstverlener. De dienst-verlening naar de allochtone gemeenschap toe is helaas niet altijd even professioneel en mensen worden soms niet helemaal correct behandeld of er ontstaan communicatieproblemen. Uiteraard versterkt dit het eerder negatieve beeld dat reeds leeft over de stedelijke werking.

Een laatste beperking voor het kleurrijk personeelsbeleid, is het feit dat het hier gaat om een ontzettend politiek gevoelig thema. Het betreft geen thema waar politiek mee te scoren valt of waar men zich op wil profileren. Bovendien is het ook een vrij nieuw thema en dient enige weerstand overwonnen te worden. Daar komt nog bij dat een beslissing in het college zeer veel voorbereidende gesprekken en onderhandelingen vergt, en bijgevolg ook zeer veel tijd (Vermeiren, 26.08.2002).

De bevraagde personeelsverantwoordelijke ziet drie belangrijke stappen in het proces dat de ontwikkeling van een kleurrijk personeelsbeleid moet inhouden: sensibilisering, creatie van structuren en ondersteuning en uitdragen van het beleid door het middenkader, dat hierbij een voorbeeldfunctie vervult. Hij stelt dat er toch al heel wat gebeurd is op het gebied van sensibilisering en creatie van ondersteunende structuren. Er heeft zich een bewustwordingsproces afgespeeld, waardoor de thematiek is gaan leven binnen delen van de organisatie. Bovendien is met de overkoepelende stedelijke werkgroep diversiteit een aanzet gegeven tot de ontwikkeling van een netwerk van mensen binnen de verschillende bedrijfseenheden die aanspreekbaar zijn. Een dergelijk netwerk is meer een organische dan een formele structuur en het in kaart brengen van geschikte sleutelpersonen, met de juiste ingesteldheid en met voldoende autoriteit binnen hun bedrijfseenheid, is dan ook zeer belangrijk.

Tot nu toe zijn de doelstellingen en plannen van aanpak om te komen tot een kleurrijk personeelsbeleid grotendeels ingevuld vanachter de computer en tijdens overlegrondes, maar nog altijd niet ten volle gedragen door het volledige middenkader. Dit is het gevolg van het feit dat de discussie over dit onderwerp nog niet open en ten gronde gevoerd is kunnen worden met het hele middenkader, waardoor, voorlopig althans, weinig actieve betrokkenheid vanuit het middenkader werd gecreëerd.

Voor de gedecentraliseerde personeelsverantwoordelijken is het de laatste jaren ook erg moeilijk om in de eigen afdelingen acties ter bevordering van een kleurrijk personeelsbeleid in te voeren, omdat zij vanuit het beleid overladen worden met een groot aantal maatregelen die binnen korte tijd in de praktijk moeten gebracht zijn. Zo werd de organisatiestructuur volledig hertekend, waarbij een herverdeling van de taken tussen de centrale en de decentrale personeelsdiensten plaatsvond. Momenteel is men nog volop bezig met deze herverdeling. Aanwervingen zullen in elk geval door de centrale personeelsdienst blijven gedaan worden. Dit geeft de decentrale personeelsverantwoordelijken weinig marge voor het voeren van een kleurrijk personeelsbeleid.

De bevraagde personeelsverantwoordelijke geeft ook aan dat voor het invoeren van een kleurrijk personeelsbeleid eerst zicht moet zijn op wat, op welke manier, door wie uitgevoerd wordt. Ten gevolge van het kerntakendebat voor steden, provincies, gemeenschappen en gewesten, is dat momenteel tamelijk onzeker. Men dient eerst zijn personeelsleden zekerheid te kunnen geven vooraleer men kan gaan werken aan een mentaliteits- en cultuurverandering. Bij een kleurrijk personeels-beleid zou het dus eerder moeten gaan om een engagement dat door de decentrale personeelsdiensten kan ingevuld worden naargelang de mogelijkheden, zonder door personeelsmanagement of de dienst integratie opgelegde timing. Toch benadrukt de personeelsverantwoordelijke ook dat het oog hebben voor kleurrijk personeelsbeleid een houding vooraf moet zijn, een ingesteldheid waarop een professioneel personeelsbeleid gestoeld kan worden (Personeelsverantwoordelijke, 07.03.2003).

De secretaris Lokale en Regionale Besturen (LRB) van het ACOD ziet drie verschillende vormen van beperking aan het stedelijke kleurrijk personeelsbeleid. Hij refereert hierbij in eerste instantie aan reglementaire en statutaire beperkingen. Enerzijds moet de instroom gebeuren via objectieve en transparante criteria, die onder andere door de vakbond gecontroleerd kunnen worden en die vastgelegd worden in sectorale overeenkomsten. Dit om politieke benoemingen tegen te gaan. Dit betekent dat via selectietesten gewerkt moet worden. De secretaris LRB benadrukt hier dat deze selectietesten net zo goed voor allochtone als voor autochtone laaggeschoolden een belangrijke belemmering vormen. Anderzijds verdedigt het ACOD als vakbond de statutaire aanstelling. Voor een dergelijke aanstelling dient men echter te beschikken over de nationaliteit van één van de landen van de Europese Unie. Dit betekent voor allochtonen een belangrijke drempel.

Een tweede punt is de houding van de werkvloer. Hier merken we enerzijds dat er zeker wel solidariteit bestaat tussen autochtone en allochtone collega’s. Anderzijds worden er evengoed wel eens racistische opmerkingen gemaakt. Zeer belangrijk hierbij is dat door de te hoge werkdruk en het nijpend personeelstekort de werkvloer vaak niet kan instaan voor de nodige coaching van allochtonen, maar evengoed van autochtonen, die extra begeleiding nodig hebben. Dit geldt in het bijzonder voor de werknemers uit de sociale tewerkstellingsprojecten. Het ACOD verzet zich dan ook tegen de uitbreiding van deze projecten. Indien men de werkvloer immers gaat verplichten om onder te hoge werkdruk ook nog eens de coaching van WEP+’ers en art. 60’ers op zich te nemen, zal dit zeker een tegenreactie opwekken die zich ook kan uiten in racistische tendensen. Daar komt bij dat de Stad er ook niet meer garant voor kan staan dat er inderdaad doorstroom naar de reguliere statuten plaatsvindt. Dit is zeer frustrerend voor de coachende werkvloer, die vaak het gevoel heeft veel inspanningen voor niets te doen.

Tenslotte is ook de houding van de allochtone gemeenschap zelf van belang. Zij blijkt de Stad toch enigszins als een bedreiging te blijven zien. Ondanks het feit dat de Stad toch wel extra moeite doet om deze groep te bereiken, blijkt er in verhouding weinig enthousiasme te zijn. Mogelijk vreest men ook negatieve reacties vanuit de eigen gemeenschap. Bijgevolg zal de Stad meer moeten doen dan enkel vacatures bekendmaken binnen deze gemeenschap.

De secretaris LRB benadrukt dat het institutioneel kader dat gecreëerd werd met betrekking tot het kleurrijk personeelsbeleid van de Stad wel goed is, maar dat het beleid veel te weinig gedragen wordt. Het zou ruim genoeg en op de juiste plaatsen besproken moeten worden. Zo beschikt elke bedrijfseenheid over een soort Ondernemingsraad. Daar zou jaarlijks een verslag kleurrijk personeelsbeleid besproken moeten worden. Er moet duidelijk meer communicatie zijn met de werkvloer. De vakbond krijgt bijvoorbeeld ook niet de kans om het beleid mee te ondersteunen, omdat zij er niet voldoende bij betrokken wordt. Ook politiek is het niet duidelijk of het thema voldoende besproken wordt. Daarom pleit de secretaris LRB er ook voor dat de consulent HRM-beleid risicogroepen de bevoegdheid moet hebben om te zetelen in allerlei organen die bij het beleid betrokken dienen te worden. Hij moet ook rechtstreeks kunnen rapporteren aan de betrokken politici.

Dit alles is echter alleen maar mogelijk wanneer het ingebed is in een degelijk personeelsbeleid en daar blijkt het schoentje te knellen. Er werd immers beslist het personeelsbeheer gedecentraliseerd te laten verlopen en het personeelsbeleid gecentraliseerd. De centrale personeelsdienst werd daartoe afgebouwd. Deze manier van werken vergt echter een goede software-ondersteuning en die is er vooralsnog niet. Momenteel is men bezig met de implementatie van Peoplesoft, maar dit proces lijkt niet zo goed te vorderen. De decentrale personeelsdiensten zijn dan ook nog niet helemaal operationeel en bovendien onderbemand. Daar komt bij dat Stad Antwerpen momenteel in een veranderings-proces zit, waarbij personeelsmanagement een sleutelrol zou moeten kunnen opnemen. Vanzelfsprekend kan er pas sprake zijn van kleurrijk personeelsbeleid nadat het personeelsbeheer in goede banen geleid is.

Naar de toekomst toe is de secretaris LRB van mening dat op korte termijn de selectieprocedures moeten aangepast worden. Met name de instroom van werknemers uit werkervaringsprojecten zou vlotter moeten verlopen. De ervaring die zij opdeden tijdens het werkervaringsproject zou een voldoende indicatie moeten zijn om te beslissen of iemand al dan niet in aanmerking komt voor doorstroom naar een reguliere baan. Het afleggen van selectietesten zou dan niet meer nodig mogen zijn. Verder zou ook het al dan niet beschikken over de nationaliteit van een land van de Europese Unie geen criterium mogen zijn. Tenslotte pleit de secretaris LRB voor een totale reorganisatie van de diensten. Zeker personeelsmanagement zou veel beter moeten gaan werken door middel van aanvulling van de personeelskaders en versnelde implementatie van de benodigde softwarepaketten. Pas dan bestaat ook de ruimte voor het uitwerken van projecten met betrekking tot kleurrijk personeelsbeleid. Deze moeten ondersteund kunnen worden door de consulent aangepast HRM-beleid risicogroepen, die over de eerder aangegeven bevoegdheden moet kunnen beschikken (Lauwers, 27.11.2002).

De secretaris van de sector lokale besturen van het CCOD geeft aan dat er zeker een positieve houding is met betrekking tot het kleurrijk personeelsbeleid bij Stad Antwerpen. Hij benadrukt echter ook dat Stad Antwerpen op dit moment bitter weinig kan doen, omwille van financiële en juridische drempels. Voor het CCOD is de aanwerving en integratie van allochtonen momenteel geen prioriteit. De Stad kampt immers met enorme financiële problemen en er zijn zeer veel saneringen. Het CCOD probeert dan ook in eerste instantie ontslagen te vermijden. Anderzijds is het ook zo dat het bestrijden van de enorme werkloosheid bij allochtonen geen prioriteit is van de huidige machthebbers. De nadruk van het huidige beleid ligt meer op het repressieve en het veiligheidsbeleid staat dan bijvoorbeeld ook hoger op de agenda.

De juridische beperking betreft, zoals ook aangehaald door het ACOD, vooral het feit dat Stad Antwerpen een openbaar bestuur is. Om redenen van transparantie dient dan ook vastgehouden te worden aan selectieprocedures en is zeer weinig flexibiliteit mogelijk. Ook een instroombeleid dat zich enkel richt op allochtonen is momenteel juridisch ondenkbaar. Elke vacature moet openstaan voor elke persoon uit Vlaanderen. Dit maakt dat instroom van allochtonen via het reguliere kader erg moeilijk is. De secretaris van de sector lokale besturen geeft eveneens aan dat eventuele mankementen in de selectieprocedure even goed een drempel vormen voor laaggeschoolde autochtonen als voor laaggeschoolde allochtonen. Er is dan ook al zeer hard gewerkt aan de selectieprocedures. Waar het vroeger ging om een dictee en een aantal wiskundige vraagstukken, bestaat de selectieprocedure nu uit een multiple-choicevragenlijst, met foto’s van bijvoorbeeld gereedschappen waaruit gekozen moet worden.

Als oplossing ziet de secretaris van de sector lokaal beleid ofwel instroom via sociale tewerkstelling, ofwel een verplichting voor elk openbaar bestuur om een bepaald percentage allochtonen in dienst te hebben. Hij benadrukt daarbij dat er dan ook wel financiële middelen tegenover moeten staan, omdat het anders voor lokale besturen niet haalbaar is. Tevens moet zelfs de kleinste vorm van positieve discriminatie zeker vermeden worden, gezien hier zeer zware reacties van de werkvloer op komen (Baleci, 18.11.2002).

Naast de centrale dienst personeelsontwikkeling (PO), beschikt elke bedrijfseenheid over een aantal deskundigen vorming (DEVO). Eén van deze deskundigen vorming werd bevraagd omtrent de opleiding omgaan met diversiteit, de mate waarin allochtone werknemers bij opleiding anders benaderd moeten worden dan autochtonen en de problemen die rezen bij het uittekenen van een aangepast opleidingsbeleid.

De opleiding omgaan met diversiteit, die eigenlijk voor het volledige stadspersoneel voorzien was en dus een bevoegdheid van PO vormde, werd gedeeltelijk bewust tegengehouden. Het betrof hier immers een opleiding van slechts 3,5 uren en er bestonden twijfels over de kwaliteit van deze opleiding. Men vreesde zelfs dat een dergelijke korte initiatie er toe zou leiden dat men zich nog meer bewust werd van verschillen en moeilijkheden, zonder dat daarbij instrumenten zouden kunnen worden aangeboden om deze verschillen juist te kaderen en mogelijke problemen op te lossen. Het uitwerken van een kwalitatieve en efficiënte opleiding wordt echter wel gezien als een zaak waar dringend opnieuw werk van gemaakt moet worden (Deskundige vorming, 12.02.2003).

De deskundige vorming stelde vast dat allochtonen een enigszins andere houding aannemen tegenover de aangeboden opleiding. Zij zijn veelal trots dat ze in aanmerking komen voor extra vorming. Sommige autochtone werknemers ervaren het echter een beetje als een last of vinden het zelfs wel eens beledigend. Tijdens de opleidingen vertonen allochtonen soms iets minder medewerking. Zij houden zich eerder stil, ook als ze het niet echt eens zijn met de gang van zaken. De autochtone werknemers zullen op dat gebied sneller van zich laten horen.

Ondanks het feit dat allochtonen dikwijls meer nood hebben aan opleiding en bovendien zelf ook enthousiaster zijn om opleiding te volgen, benadrukt de deskundige vorming dat het zeker geen goed idee is om opleidingen te voorzien die specifiek op allochtonen gericht zijn. Naar de werkvloer toe is het immers geen goed signaal om allochtonen anders te gaan benaderen dan autochtone werknemers (Deskundige vorming, 12.02.2003).

5.4.3. Problemen die ervaren worden bij het uittekenen van het opleidingsbeleid

De prioriteit bij het decentrale opleidingsbeleid ligt op het zo goed mogelijk laten functioneren van de diensten. Daarbij moet onderscheid gemaakt worden tussen functionele opleiding, die rechtstreeks te maken heeft met het werk, en opleidingen gericht op algemene ontwikkeling, zoals taallessen en computerlessen. Iedereen heeft daarbij dezelfde rechten op opleiding. Gezien hun verantwoor-delijkheid voor een zeer groot aantal mensen, hebben de deskundigen echter weinig zicht op het aantal allochtonen dat werkzaam is binnen de bedrijfseenheid en al evenmin op hun kennisniveau. Het is vooral de ploegbaas of werkleider die kennistekorten dient aan te geven. Ploegbazen en werkleiders zijn echter meestal erg gemotiveerd om hun werknemers te laten deelnemen aan functionele opleidingen, ook al moeten zij hun medewerkers dan een aantal uren missen. Of werknemers al dan niet opleiding volgen gericht op algemene ontwikkeling is wel een beetje afhankelijk van het sociaal engagement van de ploegbazen en werkleiders en verschilt bijgevolg van dienst tot dienst. Toch neemt Stad Antwerpen hieromtrent meer en meer een duidelijk standpunt in en kan het recht op bepaalde opleidingen enigszins worden doorgedrukt. Hieraan is dan wel de randvoorwaarde verbonden dat in de eerste plaats het werk gedaan moet worden. Het is bijgevolg van belang een goed evenwicht te vinden tussen werk en opleiding.

Anderzijds verplichten de zogenaamde ‘Krachtlijnen Kelchtermans’[9] de gemeentebesturen tot het voorzien van een verplicht aantal uren opleiding per werknemer. Wanneer hier niet aan voldaan wordt, leidt dit zelfs tot een blokkering van de weddenschaal van de betreffende werknemer. De deskundigen vorming investeren dan ook zeer veel tijd in het berekenen van het aantal uren gevolgde opleiding per werknemer en het aantal uren dat nog doorlopen moet worden. Dit leidt regelmatig tot het invoeren van minder relevante opleidingen, wat ten koste gaat van de uitbouw van geïntegreerde opleidingstrajecten met opvolging op de werkvloer. Dergelijke opvolging op de werkvloer zou echter in het bijzonder voor allochtone werknemers zeer waardevol zijn (Deskundige vorming, 12.02.2003).

Jobcoaching is verbonden aan bepaalde sociale tewerkstellingsprojecten binnen Stad Antwerpen. Alle personen die in een dergelijk tewerkstellingsproject tewerkgesteld worden, krijgen automatisch coaching. Concreet wordt in de beginfase een traject opgesteld, waarin de knelpunten voor tewerkstelling worden aangegeven. Tevens worden de opleidingsbehoeften beschreven en wordt een traject uitgestippeld om tot een bepaald jobdoelwit te komen. Een belangrijk aandeel van het traject bestaat ook uit het coachen van het acceptatievermogen van de werkvloer en de interactie tussen werknemer en werkvloer (Verhoeven, 24.09.2002).

Alvorens in te gaan op de ervaringen van de jobcoaches, is het belangrijk aan te geven dat het hun doelgroep een bijzondere groep is. Er is vaak reeds een stigma verbonden aan het sociale tewerkstellingsstatuut. Deze mensen krijgen immers extra vorming en begeleiding. Ook is er extra ondersteuning voor hen wanneer er problemen rijzen. Dit leidt soms tot jaloezie van op de werkvloer. Er dient dan ook voorzichtig omgesprongen te worden met het begrip racisme. Vaak gaat het immers eerder om het uiten van ongenoegen ten opzichte van het tewerkstellingsstatuut, dan om onverdraagzaamheid ten opzichte van de persoon die erin tewerkgesteld is. Niet alleen de allochtonen in de sociale tewerkstellingsprojecten, maar ook de autochtonen worden hierdoor, vaak ten onrechte, positief gediscrimineerd geacht (Verhoeven, 30.09.2002).

5.5.1. Kenmerken van de allochtone deelnemers aan de sociale tewerkstellingsprojecten

Dat Stad Antwerpen als werkgever een slecht imago zou hebben, komt zeker niet naar voren in de sociale tewerkstellingsprojecten. Allochtone kandidaten blijken zelfs een voorkeur te hebben voor de stedelijke projecten. Vaak hebben zij al ervaring opgedaan in de privé-sector, waar zij meestal redelijk verdienden, maar onder minder gunstige omstandigheden moesten werken. Allochtone kandidaten brengen bovendien dikwijls zelf nog nieuwe kandidaten aan voor de tewerkstellings-projecten. In de zoektocht naar een job blijken zij zeer sterk terug te vallen op vriendschaps- en familiebanden.

Qua doorgroeimogelijkheden hebben allochtonen dezelfde kansen als autochtonen. Hun positieve werkattitude verhoogt zeker hun kansen. Hierbij dient wel aangehaald te worden dat het vooral de ouderen zijn die zichzelf zeer sterk willen bewijzen en die zeer hard werken. De jongeren blijken soms moeilijker coachbaar en minder gemotiveerd te zijn.

Allochtone kandidaten worstelen wel vaak met taalproblemen en hebben dan ook nood aan extra taalopleiding. Ze hebben ook vaker administratieve problemen zoals het niet begrijpen van belastingsbrieven en het niet in orde zijn met officiële documenten. Autochtone kandidaten hebben dan weer vaak ernstige problemen met gezin en huisvesting. Bij allochtone kandidaten wordt dit opgevangen door een uitgebreider en beter sociaal net en zij hebben dan ook minder te kampen met dergelijke problemen. Daardoor hebben zij het eigenlijk vaak beter dan hun autochtone collega’s, wat dikwijls leidt tot jaloezie (Jobcoaches, 22.10.2002).

5.5.2. Problemen die ervaren worden bij de coaching van allochtone deelnemers aan sociale tewerkstellingsprojecten

De ervaring leert dat allochtonen dikwijls beter scoren qua attitude dan autochtone deelnemers aan de tewerkstellingsprojecten. Dit zou een indicatie kunnen zijn van het feit dat deze mensen vooral omwille van hun allochtoon zijn in sociale tewerkstellingsprojecten belanden. Verder hebben allochtonen zoals reeds aangehaald dikwijls een positievere houding ten aanzien van de werkervaring. Zij zien het als een opstap naar werk. Bij autochtone collega’s wordt vaker gedetecteerd dat de motivatie om deel te nemen aan sociale tewerkstellingsprojecten gegrond is in de vrees voor mogelijke sancties, zoals het verlies van het recht op werkloosheids-uitkering. De allochtone werknemers vertonen daardoor vaak een spontane bereidwilligheid om goed en hard te werken, want zij hebben het gevoel dat zij zich tijdens dit jaar werkervaring moeten bewijzen. Dit wordt door de collega’s niet altijd geapprecieerd. Bovendien zijn er momenteel geen financiële middelen om statutairen en contractuelen aan te nemen. Ook de automatische vervanging van loopbaan-onderbrekers werd uit financiële overwegingen geschrapt. Wel worden alle mogelijkheden ingezet om via gesubsidieerde tewerkstellingsprojecten de rangen aan te vullen. Vaste werknemers zien de komst van WEP+’ers echter als tweederangs-tewerkstelling die het aanzien van hun job bedreigt. Een ander feit waardoor autochtone werknemers zich wel eens bedreigd voelen, is dat allochtone collega’s soms samenklitten en in hun eigen taal met elkaar spreken. Autochtone collega’s hebben dan vaak het gevoel dat er slecht over hen gesproken wordt. Opvallend is dat het zich al dan niet voordoen van problemen sterk afhankelijk is van degene die leiding geeft. Het is dan ook van belang bij de aanwerving strategisch te werk te gaan, concentratie te vermijden en doordacht te beslissen welke werknemers aan welke leidinggevende zullen toevertrouwd worden.

Een tweede probleem dat zich aandient, is de beperkte face-to-face-communicatie tussen het personeelsmanagement en de plaatselijke werkleiders en ploegbazen. Zelfs de plaatselijke personeelsdiensten hebben te weinig tijd voor communicatie met de werkvloer. Hierdoor is er te weinig gelegenheid om ploegbazen en werkleiders inzicht te geven in de voordelen van de sociale tewerkstellingsprojecten als remediëring voor de personeelstekorten op de werkvloer. Een verbetering van dit inzicht zou eveneens de tolerantie ten aanzien van de werknemers in de sociale tewerkstellingsstatuten kunnen verhogen. Door hun regelmatig contact met ploegbazen en werkleiders worden de jobcoaches vaak tot het klankbord voor de uiting van gevoelens van machteloosheid en het gebrek aan middelen en mogelijkheden voor het aanpakken van situaties die niet naar wens verlopen. Het gevoel van onmacht leidt vaak tot laksheid. Men probeert problemen niet structureel op te lossen, maar moet telkens terugvallen op ad hoc-interventies om de dienst toch maar te laten functioneren (Jobcoaches, 16.10.2002).

Idealiter zouden ploegbazen en werkleiders dus beter aangestuurd moeten worden vanuit personeelsmanagement bij de implementatie en uitvoering van sociale tewerkstellingsprojecten. Verder moeten ze beter bevraagd worden naar het effect van de opleidingen die ze gevolgd hebben op de uitvoering van hun taak. Momenteel is er wel vorming voor leidinggevenden voorzien, maar velen zijn ervan overtuigd dat ze reeds op een goede manier leidinggeven. De vaardigheden om mensen te motiveren en aan te zetten tot groei en kwaliteitsverbetering blijken echter vaak te ontbreken of niet voldoende tot hun recht te komen of te kunnen komen. Tenslotte dienen problemen bespreekbaar gemaakt te worden en moet de communicatie tussen de werkvloer en personeelsmanagement verbeterd worden. Meer werkbezoeken op de werkvloer vanuit de plaatselijke personeelsdiensten lijkt de jobcoaches daartoe een waardevol middel (Jobcoaches, 16.10.2002).

5.6. Racismeklachten bij het Steunpunt voor ongewenst gedrag en pesterijen (STOP)

Het Steunpunt tegen Ongewenst gedrag en Pesterijen (STOP) behandelt ongewenst seksueel gedrag, pesterijen, discriminatie op basis van etnische origine en andere vormen van ongewenst gedrag. Het meldpunt ging van start in januari 2001. Midden november 2002 werden 148 zaken behandeld. Slechts in 6% van de gevallen was er sprake van een racistische inslag. Daarbij wordt de nadruk erop gelegd dat het niet perse gaat om een racistische grondslag, maar wel dat er tijdens het conflict verwijzingen gemaakt werden naar nationaliteit of origine. Houdt men echter het percentage allochtonen (4,73%) in het achterhoofd, dan is 6% mogelijk toch vrij veel. Er dient evenwel opgemerkt te worden dat het hier enkel gaat om een indicatie. Het is immers mogelijk dat voor allochtonen de drempel tot het meldpunt nog hoger ligt dan voor hun autochtone collega’s. Bovendien kunnen aan de hand van het beperkt aantal observaties geen statistisch geldige uitspraken gedaan worden (Vertrouwenspersoon, 15.11.2002).

Het voorgaande hoofdstuk belichtte de visie van een aantal betrokkenen bij het beleid. Zoals aangekondigd zal in dit hoofdstuk ingegaan worden op de concrete implementatie van het beleid bij de Witte Tornado’s, de eenheid Bijzondere Opdrachten, de buurttoezichters, de werksters en de begeleidsters in de kinderdag-verblijven. Tevens werd bevraagd hoe dit beleid gepercipieerd wordt op de werkvloer.

6.1. De vertegenwoordiging van allochtonen bij de Witte Tornado’s (Ontwikkelingsbedrijf)

De Witte Tornado’s zijn oorspronkelijk ontstaan uit statutair personeel van stadsreiniging, dat wegens personeelstekorten aangevuld werd met het WEP+-project ‘veegplan’. Momenteel is de eenheid van de Witte Tornado’s nog steeds een sociaal tewerkstellingsproject met verschillende sociale tewerkstellingsstatuten zoals startbaners met een arbeidscontract van maximaal één jaar, leefloontrekkers met, afhankelijk van hun leeftijd, een arbeidscontract van één, anderhalf of twee jaar en ACTIVA-baners met een arbeidscontract van drie jaar. Na deze werkervaring zouden zij meer kansen moeten krijgen op de reguliere arbeidsmarkt. Hun voornaamste opdracht is het reinigen van de straten en pleinen en het verbeteren van het totale straatbeeld. Daarbij hoort ook een sensibiliserende functie naar de buurtbewoners toe en een signaalfunctie naar andere stadsdiensten, bijvoorbeeld in het geval van verzakte trottoirs, vernielde verkeersborden enzovoort. Eén op twee Witte Tornado’s is allochtoon. Kunnen samenwerken met collega’s van verschillende origine en met zowel mannen als vrouwen staat dan ook duidelijk vermeld in de profielomschrijving voor de Witte Tornado (Stad Antwerpen, z.d., z.p.).

Door het gebruik van de verschillende tewerkstellingsmaatregelen konden allochtonen sneller instromen. De selectie gebeurt door de coördinator van de Witte Tornado’s samen met een afgevaardigde van de stedelijke werkgelegenheidscel en het OCMW, door middel van een mondeling gesprek. De criteria zijn hier enerzijds motivatie en anderzijds kennis Nederlands. Mensen die het Nederlands niet zo goed machtig zijn, worden in beperkte aantallen ook wel aangeworven. Voorwaarde is dat zij dan na de werkuren gratis lessen Nederlands volgen. Houden zij dit de hele cursus lang vol, dan krijgen ze de helft van de tijd terug in verlofdagen. Bovendien dient men ook bij de selectie van leefloontrekkers niet zo streng te zijn. Die werknemers krijgen immers telkens contracten van drie maanden. Zijn zij drie keer ongewettigd afwezig of functioneren zij niet naar behoren, dan wordt het contract niet verlengd. Deze laagdrempelige aanwervingsprocedure vergemakkelijkte eveneens de instroom van allochtonen. Het behoren tot een andere cultuur werd verder opgevat als een troef, omdat het contact met de buurtbewoners als een belangrijke functie van de Witte Tornado’s gezien wordt.

Binnen teams worden mensen van andere origine en autochtonen samen tewerkgesteld. Ploegbazen kregen een opleiding in het omgaan met racisme en kunnen zo beter hun teams begeleiden. Bij uitingen van racisme wordt zeer streng opgetreden, tot zelfs een nota aan het college van burgemeester en schepenen en bijbehorende sancties toe. Daarbij wordt benadrukt dat ook allochtonen racistisch kunnen zijn en dat ook dat niet geduld wordt. (Van Lint, 25.11.2002; Van Lint, z.d., z.p. en CBS, 2003a, p.24).

Uit de gesprekken met zowel autochtone als allochtone werknemers blijkt duidelijk dat diversiteit bij de Witte Tornado’s een bijzonder item is. Culturele verschillen worden er niet verzwegen, integendeel, ze worden er zeer zichtbaar en bespreekbaar gemaakt. Zo werd een multicultureel nieuwjaarsfeest georganiseerd, waarbij aan een aantal allochtone werknemers gevraagd werd om volgens hun gebruiken te koken. Zonder uitzondering sprak iedereen zeer lovend over dit feest. Verder krijgen allochtone werknemers met een moeilijke naam van hun collega’s troetelnamen, waardoor op een humoristische wijze kan omgegaan worden met culturele verschillen. De coördinator toont een groot engagement en respect voor zijn werknemers en geniet daardoor sterk hun vertrouwen. Ook het contact met collega’s en ploegbazen wordt steeds enthousiast bejubeld. Wel wordt dikwijls benadrukt dat de sfeer in deze dienst zeer bijzonder is, en dat het er in andere diensten heel anders aan toe gaat.

De ploegleider geeft wel aan dat allochtone werknemers meer en betere begeleiding nodig hebben. Het is daarbij belangrijk hun vertrouwen te winnen en duidelijk te maken dat er ook in hen vertrouwen gesteld wordt. Interesse tonen in de achtergrond en leefsituatie van de werknemers en helpen bij administratieve problemen zijn daarbij belangrijke instrumenten. Het gaat niet op rechtlijnig te zijn en iedereen op dezelfde manier te behandelen. De sociale vaardigheden moeten in deze dienst meer ontwikkeld zijn dan elders. Enerzijds moet veel tijd en interesse geïnvesteerd worden in de allochtone werknemers en moet het geduld opgebracht worden om dingen meerdere malen uit te leggen omdat ze kampen met taalproblemen, maar anderzijds mogen de autochtone collega’s zich ook niet achtergesteld voelen. Humor en respect lijken de sleutelbegrippen in het omgaan met allochtone collega’s. De tijd en interesse die in hen geïnvesteerd worden, vertalen zich echter vaak in een grotere loyaliteit dan verwacht kan worden van de meeste autochtone werknemers.

De ploegleider benadrukt daarbij echter wel dat de mate waarin een vertrouwensrelatie gerealiseerd kan worden tussen allochtone werknemers en de ploegleider, afhankelijk is van ploegleider tot ploegleider. Hoewel elke ploegleider een jaar lang cursussen sociale vaardigheden volgde en onderling ook ervaringen uitgewisseld worden, blijken sommigen deze kennis toch niet helemaal in de praktijk te brengen op de werkvloer. Daarbij gaat het zeker niet om racisme, maar wel om het feit dat de druk te groot wordt. Als ploegleider van 40 à 50 mensen wordt het zeer moeilijk om voor alle allochtone kandidaten overschrijvingen in te vullen, naar het consulaat te gaan, advocaten te contacteren, te onderhandelen met huisbazen en gerechtsdeurwaarders te bellen. Een tweetal coaches die op regelmatige tijdstippen aanwezig zouden zijn op de dienst zouden dit werk sterk verlichten. Bovendien wordt, zeker voor de oudere allochtonen, ook de nood aan een mannelijke coach aangegeven. Het aanvaarden van richtlijnen van een vrouw blijkt immers problematisch.

Een tweede moeilijk punt dat de ploegleider aanhaalt, is het feit dat de meeste contracten niet verlengd kunnen worden. Dit maakt enerzijds dat werknemers de laatste maanden van hun contract minder productief worden, omdat ze beseffen dat ze toch niet langer kunnen blijven. Anderzijds wordt de positie als werkleider ook zeer moeilijk wanneer aan een werknemer moet uitgelegd worden dat hij prachtig werk geleverd heeft en dat iedereen tevreden is over hem, maar dat hij toch niet kan blijven. Zeker voor allochtone kandidaten, die een cultuur hebben waarin vertrouwen dikwijls belangrijker blijkt te zijn dan wetten en regels, is dit niet te begrijpen.

6.2. De vertegenwoordiging van allochtonen in de dienst Bijzondere Opdrachten (Techniek, Aankoop en Logistiek)

De dienst Bijzondere Opdrachten staat ten eerste in voor de logistieke ondersteuning bij allerhande festiviteiten. Daartoe voorziet de afdeling elektriciteit feestverlichting en geluidsmateriaal. De decoratie-afdeling staat in voor affiches, aankondigingsborden, tentoonstellingen en decors. Tevens wordt door Bijzondere opdrachten ingestaan voor het vervoer van deze materialen, worden vijf feestzalen beheerd en staat een team in voor de inkleding van deze feestzalen. De tweede opdracht is het verzorgen van verhuizingen binnen de Stad. Verder worden 230 gebouwen gepoetst en wordt ingestaan voor eerstelijns technische interventies. Tenslotte staat de dienst ook in voor het verhuizen en stockeren van, met tussenkomst van de gerechtsdeurwaarder, uitgedreven inboedels. Een eigen schrijnwerkerij en smederij ondersteunen dit alles. Tenslotte worden de teams van Bijzondere Opdrachten ook ingezet bij rampen zoals overstromingen. Van half maart tot half oktober is er zeer veel werk voor deze dienst, en op die momenten worden dan ook zeer veel overuren gemaakt (De Loor, 02.12.2002 en Bijzondere Opdrachten, z.d., z.p.).

De dienst Bijzondere Opdrachten is de dienst binnen Techniek, Aankoop en Logistiek die het grootste aantal allochtonen tewerkstelt. Op het moment van de interviews was iets meer dan 60% van de WEP+’ers van allochtone afkomst en 8% van de werknemers in de reguliere statuten. Het aantal allochtonen verschilt echter van maand tot maand, gezien de belangrijkste instroom via de WEP+-contracten plaatsvindt. In andere statuten gebeurt de instroom moeizamer, omdat daarvoor deelname aan selectieproeven vereist is. De allochtonen die wel in vast dienstverband bij Bijzondere Opdrachten werken, zijn veelal volledig geïntegreerd (De Loor, 02.12.2002).

Er werden niet echt gerichte acties ondernomen om de instroom van allochtonen te bevorderen, maar er werd wel geprobeerd het aantal WEP+’ers aan te vullen. Momenteel is de vraag naar WEP+’ers immers groter dan het aanbod en raken een aantal functies niet ingevuld. Ook op de werkvloer zelf werden niet echt initiatieven ondernomen, maar er werd wel streng opgetreden tegen ploegbazen die niet met allochtonen wilden werken. Momenteel is dit echter bij geen enkele ploegbaas nog het geval. Ook bij conflicten met racistische inslag werd duidelijk aangegeven dat dit niet getolereerd werd (De Loor, 02.12.2002).

Uit de gesprekken met allochtone werknemers, blijkt dat zij die vast in dienst zijn, zeer enthousiast zijn over de dienst waar ze werken. Een allochtone werknemer benadrukt expliciet dat de Stad zeker niet racistisch is, en aan iedereen kansen geeft. Degenen die onder WEP+-contract werken, spreken wel positief over de dienst en zijn tevreden over het contact met collega’s en bazen. Ook wordt aangehaald dat de Stad voordeligere uren en betere veiligheidsomstandigheden biedt dan de industrie of de horeca. Het feit dat men slechts één jaar tewerkgesteld wordt, leidt echter wel tot heel wat onbegrip. Een aantal werknemers spreekt ronduit van Stad Antwerpen als profiteur. Het tijdelijke statuut van de tewerkstelling lijkt allochtone werknemers er toe aan te zetten om meer weekendwerk en overuren te verrichten en harder te werken, en leidt er toe dat zij conflicten over het algemeen angstvallig proberen te vermijden. Ook lijken zij nogal terughoudend om problemen te formuleren of kenbaar te maken. Op die manier hopen ze op gunstige wijze in het oog te springen en een verlenging van hun contract te verkrijgen. Zij ervaren het risico dat zij, ondanks de inspanningen, na een jaar weer op straat staan als zeer onrechtvaardig.

Ook van de kant van de autochtone werknemers wordt benadrukt dat het spijtig is dat de meeste allochtone werknemers maar voor een jaar blijven. Een werknemer geeft ook aan dat deze werknemers daardoor niet gemotiveerd naar het werk komen. De samenwerking met allochtone collega’s verloopt echter niet helemaal probleemloos. Vooral het taalprobleem wordt als zeer urgent aangevoeld, niet alleen omdat collega’s en ploegbazen zeer veel tijd en energie moeten investeren in het uitleggen van allerlei zaken, maar ook vooral omdat het een gevaar oplevert voor de veiligheid. Dit gevaar wordt nog vergroot omdat allochtone collega’s vaak zeggen dat ze informatie begrepen hebben, terwijl dat achteraf niet zo blijkt te zijn. Een ander pijnpunt dat verschillende keren aangehaald wordt, is het feit dat al deze maatregelen opgelegd worden aan de werkvloer, zonder dat deze hier enige stem in heeft. Het gevoel bestaat dat de Stad het problematische karakter van dergelijke maatregelen onderschat.

Hoewel de ploegbazen en de werkleider aangeven dat het werken met allochtone werknemers weinig problemen oplevert, halen ook zij de gebrekkige taalkennis aan als de belangrijkste hinderpaal. Moeilijkheden kunnen bijvoorbeeld minder vlot uitgesproken worden wanneer de betrokkenen het Nederlands niet goed machtig zijn. Soms wordt het ook onmogelijk om dingen uit te praten, omdat er direct met de term ‘racist’ geschermd wordt, naar het aanvoelen van ploegbazen en autochtone werknemers dikwijls onterecht.

Ook bij de dienst Bijzondere Opdrachten lijkt het succesrecept voor omgaan met allochtone werknemers te bestaan uit humor, flexibel zijn en het winnen van het vertrouwen door te laten aanvoelen dat men werknemers wil bijstaan bij problemen. Men moet recht door zee zijn, maar soms ook kunnen afwijken, maar dat zowel voor autochtonen als voor allochtonen. Ook hier blijkt de solidariteit met sommige allochtone werknemers zeer groot te zijn. Een ploegbaas gaf zelfs aan ontslag te willen nemen, indien het contract van een van zijn allochtone werkkrachten niet verlengd werd.

6.3. De vertegenwoordiging van allochtonen bij de buurttoezichters (Burgerzaken)

De buurttoezichters werken in vaste sectoren, waar zij dagelijks aanwezig zijn in het straatbeeld en instaan voor het oplossen van alle mogelijke conflicten en problemen. Het is dan ook belangrijk dat zij in de eerste plaats aanspreekbaar zijn voor alle bewoners van de wijken waar zij rondlopen. Daarom wordt belang gehecht aan een divers personeelsbestand (CBS, 2003a, p.20). In het vacaturebericht werden allochtonen dan ook extra aangemoedigd om zich kandidaat te stellen.

De buurttoezichters werken in vaste teams van twee personen. Bij ziekte van zijn collega kan een buurttoezichter besluiten zijn ronde alleen te doen, maar hij kan ook aansluiten bij een andere collega. Na een bepaald uur ’s avonds is het echter verboden nog alleen op ronde te zijn en dient men aan te sluiten bij een collega. Het contact met de vaste collega is veelal vrij intens, omdat men zoveel tijd samen doorbrengt. Het contact met de andere collega’s is dan weer vrij beperkt in de tijd. Bij de vorming van de teams wordt wel een zekere inspraak gegeven aan de buurttoezichters zelf, en indien problemen rijzen binnen een team, wordt dit besproken.

Zeventig procent van de buurttoezichters werkt als contractueel. De overigen werken in Smet- of ACTIVA-banen (Heirstraten, 14.02.2003). Van de contractuelen is ongeveer 28% van allochtone afkomst (Van Tendeloo, 06.02.2003). Voor de Smet- en ACTIVA-banen waren geen cijfers beschikbaar.

Beide geïnterviewde allochtone werknemers geven aan dat zij zich zeer goed voelen bij de buurttoezichters. Het belang van steun van de werkleider wordt door beiden benadrukt. Momenteel is er een grote openheid en kan alles vrijuit besproken worden. De werkleider geniet duidelijk het vertrouwen. Bij een vorige werkleider lag dat moeilijker en voelden allochtone collega’s zich geviseerd, omdat het hen verboden werd onder collega’s in de eigen taal te spreken. Eén van de allochtone buurttoezichters geeft aan dat hij er toch wel moeite mee heeft om met een vrouwelijke collega op pad te gaan en heeft dan ook gevraagd om een mannelijke teamgenoot te krijgen. Beide allochtone buurttoezichters geven tenslotte toe dat er wel eens racistische opmerkingen gemaakt worden, maar dat dit altijd bedoeld is om te lachen. Toch geven ze ook wel aan dat het heel af en toe niet helemaal duidelijk is of de opmerking echt niet ernstig bedoeld is.

Bijna alle autochtone collega’s benadrukken dat het onderscheid allochtoon/ autochtoon zeker niet het belangrijkste onderscheid is. Het gaat bij het werken eerder om individuele verschillen, om verschillende karakters. Sommigen geven ook aan dat het onderscheid man/vrouw eigenlijk als belangrijker ervaren wordt. Een pijnpunt dat zeer dikwijls naar boven komt, is het feit dat allochtone collega’s mensen van hun eigen cultuur vaak in hun eigen taal aanspreken, zelfs als beide partijen Nederlands kennen. Sommigen autochtone buurttoezichters voelen dit aan alsof er slecht over hen gesproken wordt, of vinden het vervelend er voor niets bij te staan. Anderen geven wel aan dat ze het vervelend vinden, maar denken ook dat dit gerespecteerd moet worden. Weer anderen vinden het echter net interessant en hebben er spijt van dat ze er weinig van verstaan.

Een tweede punt dat vooral bij vrouwelijke autochtone buurttoezichters regelmatig aan bod komt, is het feit dat een aantal allochtone collega’s weigeren hun ronde te doen met een vrouw. In het verleden blijken er zelfs voorvallen geweest te zijn waarbij een allochtone buurttoezichter zijn vrouwelijke collega vroeg twee meter achter hem te lopen, omdat niemand mocht weten dat hij met haar samenwerkte. Ook vrouwelijke allochtone buurttoezichters mochten soms van hun man niet samen met een man hun ronde doen. Dit stuit sommige autochtone vrouwen toch wat tegen de borst. Andere autochtone werknemers hadden hier echter nog nooit iets van gemerkt, of geven aan dat dit enkel bij een heel beperkt aantal allochtone collega’s voor problemen zorgt.

Het feit dat wel eens racistische grapjes gemaakt worden, komt ook naar boven bij een aantal autochtone buurttoezichters. Voor de ene gaat het echter zeer duidelijk over wat plagerijen onder mannelijke collega’s, voor de andere is het toch soms niet helemaal duidelijk in hoeverre deze opmerkingen al dan niet gemeend zijn.

Een autochtone buurttoezichter gaf tenslotte aan dat het voor veel allochtone kandidaten niet eenvoudig is om te solliciteren als buurttoezichter, omdat zij door hun eigen gemeenschap al snel als verrader afgeschilderd worden. Bovendien ligt het zeer moeilijk om jongeren van de eigen gemeenschap aan te spreken en te berispen.

De werkleiders geven aan dat bij het leidinggeven het onderscheid allochtoon/autochtoon zeker geen rol speelt. Een van de werkleiders stelt ook dat het onderscheid tussen degenen die er al lange tijd werken en degenen die recenter startten, een relevanter onderscheid is Maar het gaat er toch vooral om verschillende karakters te coachen. Wanneer allochtone collega’s expliciet vragen om niet met een vrouw samen te werken, wordt hier wel rekening mee gehouden. Indien dit niet zou gebeuren, zou dit er immers enkel toe leiden dat de teams onwerkbaar worden. Een van de werkleiders geeft tenslotte aan dat er in het maken van grapjes met racistische inslag soms wel wat te ver gegaan wordt, en dat er dan ook wel ingegrepen wordt.

6.4. De vertegenwoordiging van allochtonen bij de begeleidsters en de werksters (Onderwijs)

Bij de bedrijfseenheid onderwijs (momenteel Lerende Stad genoemd) is al geruime tijd aandacht voor diversiteit. Die aandacht was tot hiertoe echter vooral gericht op het bereiken van en leren omgaan met allochtone jongeren en het contact met allochtone ouders, en vertaalde zich minder in aandacht voor een divers personeelsbestand. Op 27 juni 2002 werd echter in het directiecomité, het hoogste overlegorgaan binnen de bedrijfseenheid, een visietekst goedgekeurd die de invulling van het kleurrijk personeelsbeleid bepaalde. Tevens werd een eerste voorstel voor een actieplan gelanceerd. Men is sindsdien ook bezig met de monitoring van het personeelsbestand en met het in kaart brengen van structurele en juridische barrières bij het voeren van een kleurrijk personeelsbeleid. Voorlopig is er echter nog geen overzicht van het aantal allochtonen dat werkzaam is bij Lerende Stad. Sinds juli vorig jaar is men immers begonnen met de integratie van de personeelsbestanden in het computerprogramma voor het personeelsbeheer binnen de Stad, wat zal toelaten lijsten te trekken waarop kan nagegaan worden hoeveel allochtonen er bij elke dienst werken. Momenteel kan dat echter nog niet. Er wordt tenslotte ook nog aangegeven dat het diversiteitsbeleid dat Lerende Stad voorstaat breder gaat dan enkel etnisch-culturele diversiteit. Zij willen dit beleid ook opentrekken naar bijvoorbeeld fysiek gehandicapten (Van Ballaer, 07.03.2003).

Met de stedelijke kinderdagverblijven werd deelgenomen aan het MEQ-project (Milestones towards Quality through Equality). Dit project kaderde in het Europese NOW-project (New Opportunities for Women). De Vlaamse invulling hiervan bestond in een opleidings- en tewerkstellingsproject voor migrantenvrouwen in de kinderdagverblijven, met een systeem van alternerend werken en leren. Het resultaat van dit project is dat acht allochtone begeleidsters instroomden bij de stedelijke kinderdagverblijven. Dit maakte dat in ’98 in het totaal vijftien allochtone begeleidsters werkzaam waren bij de Stad op een geheel van 230 (VBJK, 1998, pp.27-28 en pp.41-42).

Momenteel wordt het aantal allochtone begeleidsters nog steeds op tien à vijftien geschat. De stedelijke kinderdagverblijven worden geconfronteerd met een groot aantal allochtone kinderen en ouders. Het in huis hebben van specifieke kennis met betrekking tot gewoonten en taal van verschillende culturen, is dan ook een troef voor de kinderdagverblijven.

Uit de gesprekken met twee allochtone begeleidsters, bleek dat zij zeer positief zijn over het contact met hun collega’s en leidinggevenden. Regelmatig wordt er wel eens iets gedaan onder collega’s, en met nieuwjaar gaat men meestal eten of iets drinken, waarbij cadeautjes voor elkaar gekocht worden. Tevens waren over het MEQ-project positieve geluiden te horen. Ondanks het feit dat deze begeleidsters vroeger soms minder goede ervaringen hadden of enige vrees kenden om als één van de eerste allochtone werknemers in te stromen, verliep het werken voor de Stad heel positief en werden ze nooit geconfronteerd met racisme. Ook ten aanzien van allochtone kinderen en ouders wordt door autochtone collega’s positief gereageerd. Wel worden soms, naar aanleiding van onderwerpen in de krant of op televisie, meer veralgemeende negatieve uitspraken gedaan ten aanzien van allochtonen. Hoewel daarbij steeds benadrukt wordt dat dit zeker niet tegen de eigen collega’s gericht is, voelen zij zich soms toch wel een beetje aangesproken. Bepaalde gespreksonderwerpen worden in het contact met sommige collega’s ook bewust vermeden door de allochtone begeleidsters. Toch wordt dit niet echt als problematisch ervaren.

De autochtone begeleidsters geven zonder uitzondering aan dat het contact met hun allochtone collega’s niet verschillend is van het contact met de autochtone collega’s. Een van de autochtone begeleidsters geeft toe dat er inderdaad wel eens negatieve veralgemeende uitspraken gedaan worden, bijvoorbeeld naar aanleiding van de rellen in Borgerhout, maar dat dit nooit persoonlijk tegen allochtone collega’s gericht is. Zij benadrukken dan soms wel eens dat men niet alle allochtonen over dezelfde kam moet scheren, maar over het algemeen reageren ze eigenlijk weinig op dergelijke opmerkingen.

Uit de gesprekken met het leidinggevend team blijkt dat zij de allochtone begeleidsters op dezelfde manier behandelen als de autochtone. Dit onderscheid wordt zelfs over het hoofd gezien, men is er zich niet langer bewust van. Ook de reacties van de ouders op allochtone begeleidsters zijn zeer positief. Eén van de verzorgsters draagt zelfs een hoofddoek, maar daar zijn nooit opmerkingen over gekomen. Het feit dat de allochtone begeleidsters het Nederlands zeer goed beheersen en ouders vlot aanspreken, maakt dat eventuele vooroordelen ook snel wegsmelten.

Naast het poetsen van de lokalen, staan de werksters ook in voor de afwas, het zetten van thee en koffie, het dekken van de tafels en het helpen van de kinderen bij het eten. Naderhand zorgen zij voor het afkuisen van de tafels en het vegen van de vloer. Afhankelijk van de grootte van de school waar de werksters tewerkgesteld zijn, werken zij samen met één tot negen collega’s. Ongeveer één keer per week is er contact met de ploegbaas. De werkverdeling wordt zo veel mogelijk onderling geregeld en ook problemen worden in de mate van het mogelijke binnen de teams opgelost. Lukt dit niet, dan wordt de ploegbaas ingeroepen om te bemiddelen. Over het precieze aantal allochtone werksters waren geen cijfers beschikbaar. De bevraagde werksters zelf bleken eigenlijk niet het gevoel te hebben dat er veel allochtone werksters bij de Stad werkten, zeker niet in vergelijking met bedrijven zoals bijvoorbeeld ISS. Ook de verantwoordelijke van de ploegbazen gaf aan dat er vermoedelijk niet zoveel allochtone werksters waren.

De autochtone werksters geven aan dat de samenwerking met allochtone collega’s in grote mate verloopt zoals de samenwerking met autochtone collega’s. De ramadan blijkt soms wel een problematische periode te zijn, omdat allochtone collega’s dan sneller moe zijn en minder werk verrichten. Ook het suikerfeest blijkt een moeilijk punt. Allochtone werksters krijgen immers die dag vrij, en op de officiële feestdagen krijgen zij ook vrijaf, gezien de scholen dan gesloten zijn. Dit wordt als oneerlijk ervaren. Tenslotte vinden enkele werksters dat het ongepast is dat allochtone werksters een hoofddoek zouden dragen, terwijl de schoolkinderen geen hoofddeksels mogen dragen.

Beide ploegbazen geven aan dat er een zwaar personeelstekort is onder de werksters. Er is momenteel een aanwervingsstop voor contractuelen van kracht en ook loopbaanonderbrekers mogen niet meer vervangen worden. Verder slonk het aantal ploegbazen van 21 naar negen. Dat betekent dat elke ploegbaas momenteel ongeveer 50 werksters onder zich heeft, gemiddeld verdeeld over een tiental scholen. Het contact met de werksters wordt daardoor sterk beperkt. Voor de ploegbazen impliceert dit ook dat zij voortdurend bezig zijn met het oplossen van problemen en het proberen ingevuld krijgen van de roosters door het schuiven met werksters tussen de scholen. Voor de werksters betekent dit toch wel redelijk stresserend werken op onregelmatige uren en op verschillende scholen. De motivatie en betrokkenheid zijn daardoor aanzienlijk lager dan vroeger.

Naar allochtone werksters toe houdt dit in dat er weinig ruimte is om extra tijd aan hen te besteden. Over het algemeen genomen is dit ook niet echt nodig, omdat de allochtone werksters de taal voldoende machtig zijn. Indien wel extra aandacht nodig is, blijkt de werkvloer hier, ondanks de hoge werkdruk, dikwijls toch zeer collegiaal. Zo is één van de allochtone collega’s nogal onderdanig en heeft ze de neiging steeds alle lastige taken en de schuld voor eventuele fouten op zich te nemen. Geregeld springen haar autochtone collega’s dan voor haar in de bres om te voorkomen dat ze zich teveel opoffert. Een andere collega spreekt heel weinig Nederlands en bleek ook niet te kunnen schrijven. De collega’s brengen nu het huiswerk van hun kinderen mee en oefenen op die manier met haar het schrijven. Op de verschillende kuisproducten werden tekeningen geplakt die aanduiden welk product gebruikt moet worden om wat te kuisen. Ook voor het invullen van de verlofkaart en dergelijke krijgt ze veel hulp van haar collega’s. Toch benadrukt één van de ploegbazen dat dit alles niet vanzelfsprekend is en dat er zeker maatregelen moeten genomen worden om deze mensen de kans te geven sneller Nederlands te leren. Voor de veiligheid levert de beperkte taalbeheersing immers problemen op, evenals voor het sociale contact met de kinderen op de scholen.

Het relatief grote aantal allochtonen in de besproken diensten lijkt enerzijds het gevolg te zijn van de aanwezigheid van een groot aantal sociale tewerkstellingsplaatsen, zoals bij de Witte Tornado’s en bij Bijzondere Opdrachten. Anderzijds vloeit dit ook voort uit de specifieke dienstverlening, die zich richt op een zeer divers doelpubliek, zoals bij de buurttoezichters en de kinderdagverblijven. Bij de kinderdagverblijven heeft het MEQ-project hieraan een extra stimulans gegeven. Wat de werksters betreft, gelden deze factoren niet. Het feit dat het hier gaat om zeer laaggeschoolde arbeid, verklaart waarschijnlijk dat toch wel allochtonen instromen.

Wanneer de Witte Tornado’s en Bijzondere Opdrachten vergeleken worden, blijkt dat de allochtone werknemers zelf bij Bijzondere Opdrachten het tijdelijke tewerkstellingsstatuut als zeer onbillijk aanvoelen, terwijl dit bij de Witte Tornado’s enkel door de ploegbaas ter sprake werd gebracht. Verder worden wel dezelfde problemen aangekaart in beide diensten, maar lijkt men daar bij de Witte Tornado’s toch wel soepeler mee om te gaan. Verklarende factoren hiervoor liggen waarschijnlijk in het feit dat bij de Witte Tornado’s iedereen, zowel allochtonen als autochtonen, in een sociaal tewerkstellingsstatuut tewerkgesteld is. Tevens ligt het percentage allochtonen in deze dienst op bijna 50%, zodat diversiteit meer een wezenskenmerk wordt van de dienst en iedereen een beetje allochtoon is. Bij Bijzondere Opdrachten zijn de allochtone werknemers minder vertegenwoordigd, en lijken ze ook meer in een organisatie ingeplant te worden die niet echt voorbereid is op het werken met WEP+’ers. Allochtone werknemers worden daardoor door de ploegbazen en autochtone werknemers over het algemeen wel correct behandeld, maar tevens vaker ervaren als een belemmering in het werk of een bedreiging voor de veiligheid. De sterk geïntegreerde allochtone werknemers, worden dan inderdaad wel volledig aanvaard en voelen zich goed binnen de dienst.

Worden de buurttoezichters en de begeleidsters vergeleken, dan lijken de verschillen verklaard te kunnen worden door het feit dat bij de begeleidsters enkel vrouwen werken en door de aard van de dienstverlening. Het voornaamste probleem dat bij de buurttoezichters aan de oppervlakte komt, is immers het feit dat allochtone buurttoezichters soms meer dan noodzakelijk in hun eigen taal met buurtbewoners spreken en de andere collega er dan wat verloren bijstaat. Dit probleem komt voort uit het feit dat allochtone buurttoezichters onder meer net als functie hebben taalbarrières te overwinnen en dat teams slechts bestaan uit twee personen. Dat laatste versterkt ook weer de soms problematische samenwerking tussen mannelijke allochtone en vrouwelijke buurttoezichters, iets wat bij de begeleidsters uiteraard niet voorkomt.

Na het kleurrijk personeelsbeleid van Stad Antwerpen vanuit verschillende perspectieven belicht te hebben, is het nuttig even terug te koppelen en op die manier te komen tot een eerste evaluatie van dit beleid. Middels een SWOT-analyse zal getracht worden een aanduiding te geven van de sterke en zwakke punten van het gevoerde beleid. Tevens zal daarbij aandacht geschonken worden aan de kansen en bedreigingen waarmee dit beleid van buitenaf geconfronteerd wordt (voor een schematisch overzicht van de SWOT-analyse, zie bijlage 10).

Een aantal interne kenmerken van Stad Antwerpen als organisatie vertaalt zich in belangrijke zwakten voor het kleurrijk personeelsbeleid. Zo is vooral de financiële situatie problematisch. Besparingen op het personeel hebben immers tot gevolg dat het bestaande personeelskader niet verder uitgebreid kan worden. Ook werd de automatische vervanging van loopbaanonderbrekers geschrapt. In combinatie met de vaststelling dat het personeelskader op de lagere niveaus volledig opgevuld is, betekent dit dat de instroomkansen van allochtone werknemers sterk beperkt worden en dat voor de deelnemers aan sociale tewerkstellingsprojecten praktisch geen doorstroommogelijkheden bestaan. Het personeelstekort veroorzaakt bovendien een zeer hoge werkdruk, waardoor de werkvloer niet langer kan instaan voor de ondersteuning van zwakkere werknemers, zoals de kandidaten uit de sociale tewerkstellingsprojecten. Dit leidt tot weerstanden tegenover de deelnemers aan deze projecten, waaronder veel allochtonen. De ongunstige financiële situatie heeft tenslotte ook tot gevolg dat geen middelen en mankracht vrijgemaakt kunnen worden voor noodzakelijk onderzoek en voor de ondersteuning van het kleurrijk personeelsbeleid.

Een tweede zwak punt is het feit dat de organisatiestructuur van Stad Antwerpen recent helemaal veranderd is. Dit vereist de nodige aanpassingen en vergt momenteel veel aandacht en energie van het management. Vooral ook de decentrale personeelsdiensten komen daardoor onder druk te staan, terwijl zij eigenlijk nog niet volledig operationeel zijn, gezien hun onderbemanning en gebrekkige software-ondersteuning. Kleurrijk personeelsbeleid kan onder die omstandigheden moeilijk een prioriteit zijn. De overbevraging van de decentrale personeelsdiensten zorgt er tevens voor dat er niet voldoende tijd is om werkbezoeken aan de werkvloer te brengen, waardoor de communicatie met de werkvloer te beperkt is. Belangrijke problemen kunnen daardoor soms niet adequaat aangepakt worden en het middenkader wordt bijgevolg wel eens geconfronteerd met een gevoel van machteloosheid.

Een derde probleem wordt gevormd door de wijze waarop de werving en selectie georganiseerd worden. Omwille van het feit dat Stad Antwerpen een openbaar bestuur is, zijn objectieve en transparante criteria voor de selectie van groot belang om politieke benoemingen tegen te gaan. De selectie gebeurt dan ook zeer diplomagericht. Doordat de aanwervingen bij de centrale dienst PM gebeuren, wordt men, zeker op het E- en D-niveau dikwijls met zeer grote aantallen sollicitanten geconfronteerd. Omwille van tijd en middelen, wordt het gebruik van schriftelijke selectietesten dan onafwendbaar. Om dezelfde reden wordt ook gebruik gemaakt van werfreserves, waarin kandidaten gerangschikt staan naar puntenaantal. Deze reserves blijven drie tot vijf jaar geldig. Tenslotte is voor de tewerkstelling in statutaire functies nog steeds de nationaliteit van een land uit de EU vereist. Al deze factoren vormen belangrijke belemmeringen voor de instroom van allochtonen.

Een aantal betrokkenen geeft ook aan dat de Stad een negatief imago heeft binnen de allochtone gemeenschap. Dit is soms het gevolg van foutieve beeldvorming die ontstaat doordat er weinig allochtonen tewerkgesteld zijn bij de Stad. Die allochtone werknemers die wel bij de Stad werken, bezetten bovendien bijna uitsluitend de laagste functieniveaus. Allochtonen denken daarom wel eens dat de Stad een ‘witte organisatie’ is, of dat ze allochtonen enkel aanwerft ‘om de straat te vegen’. Een tweede oorzaak ligt in het feit dat de dienstverlening naar allochtonen toe niet altijd even professioneel verloopt, waardoor allochtonen een negatief beeld krijgen van de Stad.

Een laatste zwakte tenslotte betreft de wijze waarop het kleurrijk personeelsbeleid werd aangepakt. De verschillende voorstellen en maatregelen die elkaar opvolgen, worden immers gekenmerkt door een inhoudelijke discontinuïteit. Om een overzicht te krijgen van deze opeenvolging, was het nodig een groot aantal nota’s, collegebesluiten en beleidsplannen samen te puzzelen (voor een overzicht van de opeenvolging van inhoudelijke maatregelen, zie bijlage 4). Tevens was het vaak erg moeilijk te achterhalen of bepaalde voorstellen daadwerkelijk uitgevoerd werden of niet. Heel wat inhoudelijke maatregelen die op de tweede werkgelegenheidsconferentie aan bod kwamen, verdwenen vervolgens uit de plannen. Een groot deel van deze maatregelen worden nu, in het Stappenplan Integratie, weer opnieuw opgenomen. Een aantal andere maatregelen, onder meer die uit het positief actieplan, werden wel uitgevoerd en geëvalueerd, maar lijken dan niet meer opgevolgd te worden. Het nagaan van de mate waarin wervings- en selectieprocedures remmend werken voor bepaalde risicogroepen is een item dat sinds 1998 blijvend terugkeert. Toch moet vastgesteld worden dat het onderzoek van NOA pas in 2000 uitgevoerd kon worden en dat begin 2003 opnieuw opdracht gegeven wordt om de aanbevelingen van NOA te operationaliseren. Dit gebrek aan continuïteit wordt vermoedelijk mee veroorzaakt door het feit dat het beleid ondersteund moest worden door een institutioneel kader dat nog volop in ontwikkeling was en moeilijkheden ondervond om zich te nestelen in de bestaande organisatie. Een tweede oorzaak lijkt te liggen in het feit dat redelijk vage plannen dikwijls niet geoperationaliseerd werden in concrete, uitvoerbare richtlijnen. Daarmee samenhangend moet ook vastgesteld worden dat het beleid vooral zijn oorsprong vindt in bureauwerk binnen een aantal diensten en niet voortkomt uit overleg met alle betrokken personen, zodat weinig betrokkenheid en dus weinig engagement vanuit het middenkader gecreëerd werd. Ploegbazen en werkleiders werden zelden bij het beleid betrokken, waardoor ook niet alle diensten voldoende voorbereid waren op het werken met allochtone werknemers, die bovendien dikwijls tot de groep van sociale tewerkgestelden behoorden en extra begeleiding en aandacht vergden. Een laatste zwak punt in de aanpak van het beleid betreft het feit dat over een aantal relevante aspecten, zoals uitstroom en doorstroom, geen gegevens verzameld werden.

Naast deze lijst van zwakke punten, dient toch ook opgemerkt te worden dat het gevoerde beleid een aantal zeer sterke punten heeft. Zo heeft Stad Antwerpen een pioniersrol opgenomen op het gebied van kleurrijk personeelsbeleid binnen lokale besturen en heeft zij daarbij als voorbeeld voor andere lokale besturen gefungeerd. Binnen de stedelijke organisatie heeft er bovendien reeds een belangrijke cultuurverandering plaatsgevonden. Diversiteit is een item geworden dat bespreekbaar is, daar waar men er vroeger niet eens bij stilstond dat het überhaupt een item was. Een derde sterk punt betreft het feit dat men er binnen een aantal stadsdiensten, zoals de Witte Tornado’s, toch in slaagt om de samenwerking tussen allochtonen en autochtonen op een zeer positieve wijze te laten verlopen. Deze diensten kunnen naar voren geschoven worden als ‘best practice’ en er kan ervaring uit gepuurd worden voor andere diensten. Tenslotte dient opgemerkt te worden dat momenteel een zeer beloftevol institutioneel kader gecreëerd werd, dat ook het potentieel heeft om problemen die leven op de werkvloer ter sprake te brengen en er een oplossing voor te zoeken. De ontwikkeling van een registratiesysteem met nulmeting in 1998 biedt tevens een zeer waardevol instrument ter evaluatie van het gevoerde beleid.

Van buiten Stad Antwerpen boden zich een aantal kansen aan, die inderdaad aangegrepen werden ter ondersteuning van het door Stad Antwerpen gevoerde beleid. In het kader van het VESOC-akkoord werkte de Stad een positief actieplan uit. Verder werd, onder de coördinatie van Vitamine W, deelgenomen aan het Antwerpse WEP+-project. Tenslotte werden de handen ineengeslagen met een aantal lokale actoren voor de uitbouw van toeleidingsnetwerken.

Toch presenteren zich van buitenaf ook een aantal bedreigingen voor het kleurrijk personeelsbeleid. Zo is een voorrangsbeleid naar allochtonen toe wettelijk gezien onmogelijk in België. Verder is de Stad ook onderworpen aan de verplichting allochtone kandidaten met een buitenlands diploma te vragen een gelijkstelling van dit diploma te bekomen. Tevens moeten deze kandidaten een taalattest behalen. Deze verplichtingen bemoeilijken de toegang voor allochtonen tot het werknemersbestand van de Stad. De ‘Krachtlijnen Kelchtermans’ tenslotte verplichten tot het aanbieden van een vastgelegd aantal uren opleiding per werknemer. Het nakomen van deze verplichting vergt bijzonder veel tijd en inspanningen en gaat ten koste van een geïntegreerd opleidingsbeleid met opvolging op de werkvloer, wat voor allochtone werknemers in het bijzonder zeer positief zou zijn.

Ook de Antwerpse arbeidsmarktsituatie is enigszins nadelig voor het kleurrijk personeelsbeleid. Zo is er slechts een beperkt aanbod aan hogergeschoolde allochtonen. De toename aan bevoegdheden die de Stad kende heeft echter vooral tewerkstelling op de hogere scholingsniveaus gecreëerd. Bovendien beschikt een groot aandeel allochtone werkzoekenden over een buitenlands diploma, wat zoals eerder aangegeven moeilijkheden voor de aanwerving met zich meebrengt. Tenslotte blijken allochtone werknemers soms terughoudend tegenover dienstverlenende functies naar de eigen doelgroep toe. Een groot deel van de stedelijke functies betreft echter net dienstverlening.

Een derde bedreiging gaat uit van de politieke situatie. Enerzijds zijn er de hoge verkiezingsscores van het Vlaams Blok. Anderzijds hebben ook de relletjes die na de moord op Mohamed Achrak ontstonden in Borgerhout en de heisa rond de figuur van Abou Jahjah de gevoeligheid rond het thema bij de burger nog versterkt. Het is dan ook niet echt vanzelfsprekend zich politiek te profileren met het kleurrijk personeelsbeleid. De negatieve berichtgeving over Stad Antwerpen in de media zorgt tenslotte voor een versterking van het slechte imago van de Stad.

[1] Migrant moet hier opgevat worden als persoon van een andere dan de Belgische nationaliteit. Dit is enigszins misleidend, omdat een steeds grotere groep allochtonen de Belgische nationaliteit heeft of verkrijgt, terwijl ze nochtans dezelfde problemen ondervinden als niet-Belgen (Werkgelegenheidscel Stad Antwerpen, 1998, p.93).

[2] De tewerkstellingsparagraaf is een regeling waarbij kandidaat-contractanten die in aanmerking willen komen voor een overheidsopdracht voor werken of leveringen, verplicht worden een vast percentage laaggeschoolde en/of langdurige werklozen in dienst te nemen om die opdracht uit te voeren (Van Brempt & Leroy, 1997, p.157).

[3] WEP+ staat hier voor werkervaringsplan. Dit programma is erop gericht langdurig werklozen de kans te geven voor een bepaalde duur werkervaring op te doen, met als doel doorstroming naar een stabiele tewerkstelling op de arbeidsmarkt. Het programma wordt gefinancierd via activering van uitkeringen (STC-Antwerpen, z.d.; Wuyts, 2000, pp.5-6).

[4] Smetbanen of dienstenbanen werden gelanceerd door voormalig Minister van Arbeid en Tewerkstelling Miet Smet. Doelstelling is de tewerkstelling van werklozen bij een werkgever voor bepaalde taken. De werkloosheidsvergoeding wordt daarbij gedeeltelijk gebruikt als loonsubsidie voor de werkgever (ACV, z.d.).

[5] Volgens art.60§7 van de OCMW-wet kunnen steuntrekkenden tewerkgesteld worden bij de eigen diensten of via terbeschikkingstelling aan andere werkgevers. Op die manier worden deze steuntrekkenden geregulariseerd voor sociale uitkeringen en verwerven zij tevens werkervaring (STC-Antwerpen, z.d.).

[6] Het ACTIVA-plan heeft als bedoeling de tewerkstelling te bevorderen van langdurig werkloze werkzoekenden, al dan niet met een vervangingsinkomen. De werkgever ontvangt, afhankelijk van een aantal criteria, een tijdelijke en gedeeltelijke RSZ-vrijstelling of een vermindering van het nettoloon via een werkuitkering of een activering van de OCMW-uitkering (STC-Antwerpen, z.d.).

[7] Werkgevers met meer dan 50 werknemers zijn verplicht een bepaald percentage startbaners aan te werven. Het doel van een startbaanovereenkomst is werkzoekenden, en dan voornamelijk jongeren, een eerste of een nieuwe kans op de arbeidsmarkt te bieden (STC-Antwerpen, z.d.).

[8] Dit werd bevestigd door de omzendbrief van 27 mei (“Omzendbrief van 27 mei 1997 (WEL-97/04) betreffende de uitvoering van de beslissing van de interministeriële conferentie voor het migrantenbeleid van 6 november 1996”, 25.06.1997, z.p.).

[9] Omzendbrief betreffende de algemene weddeschaalherziening en gemeenschappelijke krachtlijnen voor een samenhangend personeelsbeleid in de lokale en regionale besturen van 3 september 1993 (Vlaamse Codex, 03.09.1993).

Deel II: Kleurrijk personeelsbeleid binnen Stad Antwerpen