Stress op het werk. Toepassing van de WEBA-analyse. (Kris Ulenaers)

“Werkstress bezorgt ons hartaanvallen” (N, 26.03.2003, p.1), “Stress kost E.U. jaarlijks 20 miljard euro” (Bulcke, 02.07.2002, p.13), “Vijfenveertig en uitgeblust” (Ghijs, 22.01.2003, p.5), “5 miljoen afwezigheidsdagen per jaar door jobstress” (De Vooght, 26.03.2003, p.7)… Dit zijn enkele koppen die de laatste jaren zijn verschenen in de Vlaamse pers. Overdreven cijfers en overhaaste conclusies door de sensatiegerichtheid van sommige auteurs? Ook al komt men tot de conclusie dat enkele gegevens in de (volgens de auteur) ‘juiste’ richting werden geïnterpreteerd, toch doet dit niks af aan het groeiend belang aan informatievergaring rond stress op de werkvloer en de gevolgen daarvan voor de individuele werknemer, voor zijn of haar nabije omgeving (collega’s op het werk, vrienden en familie), voor het bedrijf waar hij of zij werkt en voor de economie in het algemeen. Het opnemen van C.A.O. nr. 72 van 30 maart 1999 betreffende het beleid ter voorkoming van stress door het werk laat op een duidelijke manier zien dat in beleidskringen en bij de sociale partners een grote bekommernis is rond de hele problematiek van stress veroorzaakt door het werk (Vanspauwen, 29.12.2002).

Een eerste stap die ondernomen moet worden, is de situering van het onderwerp binnen een meer concreet kader. Het fenomeen werkstress en de toenemende belangstelling voor dit begrip lopen samen met bepaalde ontwikkelingen op het gebied van de Belgische economie. De voornaamste ontwikkelingen worden in dit eerste hoofdstuk besproken, met name de economie met het evolutiemodel, de productiviteitsgraad en de arbeidstevredenheid. Daarnaast wordt de relevantie van het probleem weergegeven, evenals de opbouw van de verhandeling.

De voorbije decennia heeft de Belgische economie een enorme gedaanteverwisseling ondergaan. Met de industriële revolutie is een wedloop begonnen van bedrijven om op een zo kort mogelijke tijd zo veel mogelijk te produceren. Tot en met de jaren ’60 van vorige eeuw bleef efficiëntie het belangrijkste performantiecriterium voor bedrijven. Maar na de Golden Sixties werden bedrijven verplicht om dit pad te verlaten. Massaproductie met het daaraan gekoppelde criterium efficiëntie moet dan niet alleen nagestreefd worden, ook de kwaliteit van het product blijkt een belangrijke factor. Terwijl deze twee criteria gedurende de jaren ’70 centraal stonden, kwam daar tijdens de jaren ’80 een derde bij. Organisaties moesten flexibel kunnen reageren op schommelingen in de vraag naar producten. De nadruk ligt dan niet meer op het produceren van een beperkt aantal producten, maar op een uitgebreid productgamma waarbij men moeiteloos kan overschakelen van het éne product naar het andere. Op het einde van de 21ste eeuw kwam daar nog een laatste criterium bij. De levenscyclus van een product werd almaar korter en korter en bedrijven werden genoodzaakt om zo innovatief mogelijk op te treden. Op deze markt streeft iedereen naar unieke producten die op maat van de klant moeten worden geleverd. Een en ander wordt voorgesteld in volgende tabel.

Al deze ontwikkelingen kennen hun voedingsbodem in de toegenomen globalisering van de economie waardoor de concurrentie tussen bedrijven meer en meer is opgedreven. Daarnaast moet ook de individualisering onderstreept worden. Het individu ontvoogdt zich verder uit traditioneel overgeleverde referentiekaders, waarden en normen en moet zelf zijn identiteit construeren door te kiezen uit een breed veld van velerlei mogelijkheden.

Deze ontwikkelingen blijven logischerwijs niet zonder gevolg voor Belgische ondernemingen. Overleven op de markt betekent dat men de verschillende criteria moeten voorzien van een passend antwoord.

Volgens een studie van de Internationale Arbeidsorganisatie (ILO) is de productiviteit van de Belgische werknemer het tweede hoogste van de wereld, na de Verenigde Staten. Als we ons enkel concentreren op de Europese Unie, dan kan er dus besloten worden dat de Belgische werknemers de grootste productiviteit voor de dag leggen. In het onderzoek van de ILO werden de Amerikaanse werknemers als meest productief gevonden, omdat geen rekening gehouden werd met de arbeidstijden. Amerikanen werden nu eenmaal langer dan Belgen waardoor hun productiviteit ook hoger is. Wanneer men de productiviteit per gewerkt uur bekijkt, dan presteren Belgische werknemers beter dan de werknemers uit de VS.

Studies met betrekking tot de arbeidsduur van Belgische werknemers laten zien dat deze de voorbije decennia stelselmatig is afgenomen. Begin jaren ’80 werkte een werknemer in België gemiddeld 1.700 uur per jaar, terwijl dit aantal 20 jaar later gedaald is naar ongeveer 1.530 uur per jaar (een daling van 10%). Niettegenstaande verhoogde de productiviteitsgraad in diezelfde periode van 39.000 US dollar naar 54.338 US dollar. Dit is een stijging van bijna 40%. (“New ILO study highlights labour trends worldwide: US productivity up, Europe improves ability to create jobs.”)

De economische omwentelingen, samen met een hoge productiviteitsgraad, zorgen voor een grotere druk bij werknemers. Van hen wordt immers meer en meer geëist wat onvermijdelijk gevolgen heeft voor welzijn en gezondheid (Vanspauwen, 29.12.2002). Ook de economische conjunctuur heeft de voorbije jaren voor de nodige problemen gezorgd. In tijden waar werkgevers het kostenplaatje van het bedrijf in het oog moeten houden en besparingen meestal implicaties hebben op het personeelsbestand, worden werknemers op verschillende manieren met stress geconfronteerd. Langs de ene kant moeten meer en meer bedrijven snoeien in hun personeelsbestand wat ten koste gaan van werkzekerheid. Langs de andere kant wordt er verwacht dat de overgebleven werknemers evenveel werk verrichten met minder arbeidskrachten. Dit allemaal heeft consequenties voor de arbeidstevredenheid.

De APS-survey ‘Sociaal-culturele verschuivingen in Vlaanderen’ is een jaarlijkse survey bij een steekproef van 1500 Nederlandstalige Belgen in het Vlaams Gewest en het Brussels Hoofdstedelijk Gewest. De survey werd uitgevoerd door de Administratie Planning en Statistiek van het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap met ondersteuning van een wetenschappelijk begeleidingscomité. In deze survey werd concreet gepeild naar de arbeidstevredenheid van de Vlamingen. Enerzijds wordt gevraagd om een globaal oordeel uit te spreken over het werk in zijn geheel (dit aan de hand van een vijf-puntenschaal), anderzijds wordt een aantal afzonderlijke werkaspecten aangeboden waarbij de respondenten kunnen aangeven in hoeverre ze ermee tevreden zijn (beoordeling op een zelfde vijf-puntenschaal). De resultaten worden in tabel 2 weergegeven.

Tevredenheid over verschillende aspecten van arbeid	zeer	Eerder	niet tevreden	eerder	zeer
In %	Ontevreden	ontevreden	/ niet	tevreden	tevreden
Bron: APS-survey 2002			Ontevreden
Arbeidsvoorwaarden
Loon	2,5	10,4	13,3	60,8	12,9
Werkzekerheid	2,7	6,7	9,5	49,2	31,8
Uurregeling	1,4	4,7	10,8	52,3	30,8
Kansen op promotie	11,3	14,0	34,2	33,1	7,5

Arbeidsomstandigheden
Fysieke werkomstandigheden	1,6	8,0	17,6	53,6	19,1
Werkdruk	4,0	16,8	23,7	44,8	10,7

Arbeidsverhoudingen
Directe chef	2,7	6,9	15,9	45,3	29,3
Collega's	1,0	2,9	11,8	48,1	36,1

Arbeidsinhoud
Inhoud job	0,7	2,7	9,4	55,9	31,3
Mogelijkheden om bij te leren	6,3	13,7	21,1	41,3	17,6
Mate waarin men zelf beslissingen kan nemen over werk	2,0	6,4	14,1	52,1	25,5
Mate waarin men kennis en vaardigheden kan gebruiken	2,0	6,2	9,2	53,5	29,1

Werk in zijn geheel	0,6	1,5	6,4	63,4	28,1

Vlamingen zijn in grote mate tevreden over hun job. Het globale oordeel laat zien dat meer dan 9 op 10 van de werkenden zeer tot eerder tevreden is over het werk in zijn geheel. Ook enkele deelaspecten, zoals bijvoorbeeld de uurregeling, de collega’s en de jobinhoud worden uiterst positief beoordeeld. Langs de andere kant zijn er aspecten van het werk die minder positief geëvalueerd worden. Eén op vijf van de respondenten is zeer tot eerder ontevreden over hun kansen op promotie, de mogelijkheid om bij te leren en de werkdruk. Een andere interpretatie is dat meer dan 75% van de werkenden niet kan zeggen dat ze tevreden zijn over de mogelijkheden bij ze krijgen om bij te leren en over het werktempo dat ze moeten aanhouden bij de uitoefening van hun job.

Stress op het werk heeft eerst en vooral een hoge maatschappelijke kostprijs. De hele problematiek kost de sociale zekerheid dan ook jaarlijks 250 miljoen euro (Jacobs, 2003, p. 21).

Een studie van de Vlaamse overheid heeft de economische kostprijs van stress op het werk gemeten. Uit vroegere, fragmentaire studies bleek dat stress en ontevredenheid op het werk de Vlaamse economie jaarlijks 2 miljard euro kosten (Haeck, 21.10.2003, p. 5). De grootste kosten worden onder andere veroorzaakt door vervroegde pensioenen en langdurige afwezigheden. De totale Belgische economie zou 4 miljard euro per jaar verlies lijden door werkverzuim en daarnaast zijn er nog bijkomende gevolgen zoals beroepsfouten, ondermaats presteren en een gebrek aan concentratie (Vanspauwen, 29.12.2002).

Naast het verlagen van het kostenplaatje van werkstress zijn er nog andere economische voordelen: door stress in organisaties te verminderen is het mogelijk om de werkzaamheidsgraad van de beroepsbevolking te verhogen. In het bijzonder voor de zwakkere groepen die als gevolg van de stressrisico's in het werk niet of niet meer kunnen deelnemen aan het arbeidsproces (Huys e.a., 2000, p. 18). Daarnaast primeert ook de gezondheid van de individuele werknemers in een organisatie. Onderzoek heeft aangetoond dat werkstress voor de Europese werknemer de voornaamste gezondheidsbedreigende factor is geworden. Een studie van de European Foundation for Improvement of Working and Living Conditions beweerde dat 23% van de Belgische werknemers stressklachten heeft. Daarnaast zou één derde van het langdurig ziekteverzuim een direct of indirect gevolg zijn van stress op de werkvloer (Jacobs, 2001, p. 21). Ook bij 20.000 Vlaamse werknemers werd in 2004 een studie uitgevoerd naar welzijn en stress op het werk. De onderzoekscel Innovatie & Arbeid van de SERV meette de werkbaarheidsgraad bij Vlaamse werknemers (“SERV doet peiling naar de kwaliteit van de arbeid”, 05.2004). Deze kwaliteitsmaatstaf bestaat onder andere uit de volgende meetindicatoren: psychische vermoeidheid, welbevinden in het werk, leermogelijkheden en de combinatie van gezin en arbeid. De studie kwam uit op een werkbaarheidsgraad van 52,3%. Bijna de helft van de Vlaamse werknemers wordt geconfronteerd met één of meerdere werkbaarheidsproblemen. Om duidelijk aan te geven waar de grootste problemen gesitueerd zijn en hoe acuut deze problemen zijn, worden per indicator de percentages gegeven. Ten eerste werd psychische vermoeidheid vastgesteld in 28,9% van de gevallen. Meer dan een op vier heeft werkstressklachten en bij 10,2% gaat het om acute werkstress. Ten tweede ervaren 18,7% van de Vlaamse werknemers hun job niet (langer) als boeiend en hierdoor ontstaan motivatieproblemen. Ernstige demotivatie vindt men terug bij 8% van de werknemers. Ten derde heeft bijna één op vier (22,6%) onvoldoende mogelijkheden tot competentie-ontwikkeling in de job. Ten slotte ondervindt 11,8% van de Vlaamse werknemers systematisch moeilijkheden met de combinatie van arbeid en gezinsleden. Bij 3,1% is dit zelfs een acuut conflict.

Via een aangepast stressbeleid en een aangepaste manier van werkorganisatie kan er iets gedaan worden aan de negatieve gevolgen van werkstress op de gezondheid van de werknemer, zowel op psychologisch, sociaal en fysiek vlak (Vanspauwen, 29.12.2002).

De Wet van 4 augustus 1996 betreffende het welzijn van de werknemers bij de uitvoering van hun werk verplicht elke werkgever een welzijnsbeleid te voeren. Hiervoor dienen de nodige preventiemaatregelen genomen te worden gericht op het voorkomen van risico’s, het bestrijden van risico’s aan de bron en op de vervanging van wat gevaarlijk is door dat wat minder gevaarlijk is. Deze welzijnswet werd in 1999 aangevuld met CAO nr. 72 waar niet meer de gestresseerde werknemer centraal staat, maar de stresserende arbeidssituatie. Werkstress wordt dan niet meer als een individueel probleem beschouwd, maar als een organisatorisch probleem dat structureel aangepast moet worden (Jacobs, 2003, p. 19).

De Vlaamse Regering heeft met het project Kleurrijk Vlaanderen duidelijk gemaakt dat de kwaliteit van de werkomstandigheden van de Vlaamse werknemer substantieel verbeterd dient te worden. Zij hebben samen met de sociale partners en de natuur- en milieuverenigingen een akkoord gesloten met hierin 21 doelstellingen voor de 21ste eeuw. Deze doelstellingen zouden tegen 2010 verwezenlijkt moeten worden. Dit akkoord staat bekend als het Pact van Vilvoorde dat werd ondertekend op 22 november 2001. Doelstelling 4 in verband met de kwaliteit van de arbeid werd als volgt geformuleerd: ‘dankzij een verhoging van de kwaliteit van de arbeid, de kwaliteit van de arbeidsorganisatie en de kwaliteit van de loopbaan, is in 2010 werkzaam worden en blijven voor iedereen aantrekkelijk. In 2010 ligt de werkbaarheidsgraad substantieel hoger’ (“Pact van Vilvoorde. Doelstellingen voor de toekomst van Vlaanderen”).

De bedoeling zal zijn om tegen het einde van dit decennium een grotere arbeidstevredenheid te verkrijgen door de kwaliteit van het werk gevoelig te verbeteren, waardoor aan elke Vlaming de motivatie wordt gegeven om langer in het arbeidscircuit te blijven.

In een eerste fase worden enkele stressmodellen voorgesteld. Bedoeling is om de diversiteit tussen verschillende benaderingen te overlopen en het theoretisch kader te situeren waarbinnen het thesisonderzoek valt. Een volgend hoofdstuk besteedt dan wat meer aandacht aan de theoretische invalshoek van deze studie. Daarvoor dienen eerst een aantal begrippen gedefinieerd te worden, waaronder het concept ‘kwaliteit van de arbeid’. Dit concept neemt een essentiële plaats in in de theoretische gedachtegang van dit project. Vervolgens kan de stap gezet worden naar de voorstelling van een werkinstrument om functie-inhouden te gaan beoordelen, namelijk de WEBA-methode. De theoretische basis van dit werkinstrument wordt voor deze voorstelling overlopen.

Na de theoretische omkadering en de voorstelling van het onderzoeksinstrument wordt het tijd om het praktische deel aan te snijden. In dit deel wordt eerst de onderzoekscase voorgesteld. Bij het bedrijf waar de studie plaatsvond, werd vorig jaar reeds een vooronderzoek gedaan naar risicofactoren in functies door middel van een vragenlijst. Deze resultaten van dit vooronderzoek worden eveneens gepresenteerd. Daarna is het de beurt aan de WEBA-analyse. De verschillende fasen van deze analyse worden doorlopen (voorbereiding, beschrijving en beoordeling) om daarna verbeteringsmaatregelen voor te stellen om risicofactoren binnen de functie-inhoud te voorkomen.

Het begrip werkstress wordt op verschillende manieren gedefinieerd. Kompier en Marcelissen (1990, p. 10) zien de term als een toestand waarin iemand zich niet in staat voelt om te voldoen aan de eisen die in het werk aan hem of haar worden gesteld. Christis (1998, p. 17) definieert werkstress in de eerste plaats als een door het werk opgeroepen emotionele spanning die meer is dan alleen angst. Hij spreekt van werkstress als de werknemer geconfronteerd wordt met gebeurtenissen of situaties op het werk die negatieve emoties oproepen zoals woede, angst of paniek, bedroefdheid, afgunst of jaloezie en walging. De mogelijke oorzaken van deze negatieve emoties kunnen ingedeeld worden in twee groepen: de persoonsgebonden oorzaken en de werkgebonden oorzaken. Hieronder worden een aantal stressmodellen gepresenteerd die ingaan op deze tweedeling tussen persoonsgebonden en werkgebonden oorzaken. Vervolgens wordt verduidelijkt op welk model het onderzoek in deze thesis gebaseerd is.

In het begin van de jaren zestig ontwikkelde een groep onderzoekers aan de universiteit van Michigan de zogenaamde rolstresstheorie. De nadruk in deze theorie ligt op de wijze waarop personen rollen waarnemen en ervaren, en niet op de structurele rolkenmerken van het werk. Deze onderzoekers nemen als uitgangspunt dat stress en de negatieve gevolgen ervan worden veroorzaakt door de interactie tussen kenmerken van het werk en kenmerken van personen. Omdat het werk eerst op een bepaalde manier moet waargenomen en ervaren worden, kunnen de kenmerken van het werk niet voldoende zijn. In totaal worden zes groepen variabelen opgenomen, waartussen causale relaties verondersteld worden. Deze zijn onder andere de aanwezigheid van een objectieve en subjectieve omgeving, spanningen die daaruit voort kunnen komen (gedragsmatig, psychologisch en fysiologisch) en consequenties daarvan voor de gezondheid van een werknemer. De rechtstreekse effecten van stressoren op stressreacties kunnen echter afgezwakt of versterkt worden door persoonlijkheidskenmerken en/of sociale ondersteuning.

Bron: Analyse van het stressrisico. Aanpak en knelpunten bij de analyse van het stressrisico.

Stressreacties, met alle mogelijke fysieke en psychische gevolgen voor de betrokken persoon, ontstaan pas na de subjectieve perceptie van de externe stressoren. De subjectieve reactie op stressoren die gekoppeld zijn aan het werk functioneert hier als mediator. Eénzelfde werk kan voor verschillende personen een verschillende uitkomst genereren. Sommigen zullen van een bepaalde job stressreacties vertonen, anderen hebben een hogere drempel en zullen geen problemen ervaren.

Dit gegeven is zeer belangrijk voor de risicoanalyse. De stressreacties die een negatief effect hebben op de gezondheid zijn niet rechtstreeks te voorspellen vanuit de externe factoren in het werk. Vanuit deze invalshoek kan geen ideale set van werkkenmerken geselecteerd worden die enkel positieve effecten hebben. De manier waarop een individu op de objectieve facetten van het werk reageert, verschilt immers bij iedereen. De psychische bril waarmee de werknemer kijkt naar zijn werkrealiteit, speelt een bepalende rol in het al dan niet ontstaan van stressreacties.

Volgens de transactionele benadering van Lazarus is het ontstaan van stressklachten niet afhankelijk van stabiele kenmerken van het werk, noch van stabiele persoonskenmerken, noch van de interactie tussen beide. Lazarus stelt voor om zowel de inter- als intra-individueel wisselende transacties tussen werk en persoon te bestuderen. Om werkstress preventief aan te pakken zijn maatregelen gericht op het werk maar gedeeltelijk succesvol, omdat er grote verschillen bestaan tussen de mensen die het werk uitvoeren. Ook individuele stressbehandelingen zijn ontoereikend, gezien deze te oppervlakkig zijn en de mensen behandelen alsof ze allemaal dezelfde zijn. De transactionele strategie wordt als oplossing naar voren geschoven, de nadruk ligt dan ‘on the person or group and the workenvironment taken as a single analytic unit, rather than as separate sets of variables to be manipulated independently (Lazarus, 1999, p. 11).

Een derde theorie vertrekt enkel vanuit de objectieve kenmerken van het werk bij de analyse van stress en stressrisico’s. Volgens dit perspectief bestaan er dus goede en slechte kenmerken die gemeten en diengevolge aangepast kunnen worden. Het werk wordt beoordeeld zonder rekening te houden met de uitvoerder van het werk. Wat zijn of haar verlangens of wensen zijn met betrekking tot de aspecten van het werk worden niet in rekening gehouden. Voor alle functies worden ontwerpregels opgesteld die de stressrisico’s kunnen verminderen. Voorbeelden van zulk een benadering zijn de WEBA-methode (Welzijn Bij de Arbeid), het jobs characteristics model van Hackman en Oldham en de sociotechniek.

Het model van Hackman en Oldham (Shofoluwe, 1993) stelt dat bij de werknemer een hoge intrinsieke werkmotivatie, een hoge arbeidstevredenheid en een hoge ‘groeisatisfactie’ tot stand zal komen en dat kwalitatief hoogwaardige arbeidsprestatie worden neergezet indien bij de werknemer drie psychologische kenmerken aanwezig zijn. De werknemer moet ten eerste de arbeid als zinvol ervaren. Ten tweede moet hij zich persoonlijk verantwoordelijk voelen voor de resultaten van de arbeid. Ten derde moet de werknemer de resultaten van zijn werkzaamheden kennen.

Deze drie condities zullen volgens het model aanwezig zijn indien de taken die de werknemer uitoefent aan de volgende kenmerken voldoen. Allereerst moet het werk de volgende drie taakkenmerken bevatten: skill variety, task identity en task significance. Skill variety is de mate waarin een beroep gedaan moet worden op hoog gewaardeerde vakkundigheid en vaardigheden. Task identity is de mate waarin het werk bestaat uit een afgerond en samenhangend geheel van taken en zodoende tot zichtbare resultaten leidt. Task significance is de mate waarin de baan een substantiële impact heeft op het leven of het werk van anderen. Dan zal de eerste conditie vervuld zijn. Ten tweede zal de werknemer zich persoonlijk verantwoordelijk voelen indien het werk voldoende autonomie inhoudt om beslissingen te nemen over de planning en uitvoering van het werk. Ten slotte is herhaalde en betrouwbare feedback vereist. Op deze manier weet de werknemer wat de resultaten zijn van zijn of haar arbeid en is dus voldaan aan de derde conditie.

Dit model geeft ook aan dat de aanwezigheid van deze taakkenmerken niet automatisch tot de verwachte uitkomsten zal leiden. Tussen werknemers bestaan immers individuele verschillen. Er zijn drie modererende individuele kenmerken (moderators) te onderscheiden. Ten eerste moet de werknemer over de noodzakelijke taakrelevante kennis en vakbekwaamheid beschikken. Indien deze kennis niet voldoende groot is, dan zal de uitdaging die van het werk uitgaat gering zijn. De taak kan bijvoorbeeld te moeilijk zijn, zodat de betrokken persoon gefrustreerd raakt door zijn achterblijvende arbeidsprestaties. Ten tweede moet de werknemer voldoende waarde hechten aan persoonlijke ontwikkeling. Hierdoor ontstaat een positieve reactie op een complexe en uitdagende taak. Een derde vereiste is dat de werknemer tevreden moet zijn met de werkomgeving. Als hij chronisch of in hoge mate ontevreden is over uiteenlopende aspecten van de werkomgeving (zoals bijvoorbeeld het loon of de arbeidsomstandigheden), dan zal hij niet op de verwachte wijze reageren op de taakkenmerken.

De sociotechniek vertrekt ook vanuit de kenmerken van de arbeidsplaats om naar werkstress te kijken. Christis (1998) onderscheidt vijf verschillende oorzaken die ervoor kunnen zorgen dat werknemers overspannen worden tijdens en door het werk: de aard van het beroep dat de werknemers uitoefenen, de wijze waarop het werk georganiseerd is, de wijze waarop de werkgever de werknemers behandelt, de wijze waarop de collega’s van de werknemer deze laatste behandelen en ten slotte de combinatie van het werk met activiteiten in andere levenssferen.

Het onderzoek dat na dit hoofdstuk uiteengezet wordt, kan in deze categorie van stressmodellen ondergebracht worden en steunt op volgende theoretische ontwikkelingen.

Een eerste theorie is het job demands-job control model van Karasek (1979). Deze omgevingsbenadering bestudeert de kenmerken van de werkplek en onderscheidt twee niveau’s die de kans op stress en leren beïnvloeden: de taakeisen verbonden aan de job en de regelmogelijkheden waarover men beschikt. De nadruk wordt gelegd op de stressoren die eigen zijn aan de arbeidsorganisatie en niet op de individuele eigenschappen van de werknemer. Op basis van het model worden vier soorten functies onderscheiden. Men spreekt ten eerste over gemakkelijke functies (zinloos werk) wanneer de taakeisen laag zijn en beslisruimte groot. Bij saaie functies (passief werk) zijn de taakeisen laag en kan men weinig beslissingen nemen. Overbelaste functies (slopend werk) worden gekenmerkt door hoge taakeisen gecombineerd met weinig beslisruimte. Een laatste categorie bestaat uit uitdagende functies (actief werk). Bij het ontwerpen van functies komt het er op aan om deze functies te creëren. Hoge taakeisen gaan hier gepaard met een hoge beslisruimte.

Het is duidelijk dat stressrisico’s zich het meest gaan manifesteren bij overbelaste functies. Leermogelijkheden zijn maximaal in uitdagende functies.

Essentieel in het theoretisch model van Karasek is dat het vergroten van regelmogelijkheden door meer autonomie in te bouwen in de functies kan verhinderen dat werkdruk aanleiding zou geven tot stress. Hieruit blijkt dat werkstress niet louter het gevolg is van te hoge taakeisen en de aanwezigheid van allerlei stressbronnen. Wanneer er echter veel eisen worden gesteld en slechts weinig beslissingsmogelijkheden worden geboden, ontstaat er een onevenwichtige werksituatie waarin stressrisico’s aanwezig zullen zijn. Bij werknemers die kwalitatief goed werk en hoog rendement moeten combineren in hun taak waarin ze weinig ruimte hebben om zelf beslissingen te nemen, is werken onder spanning onvermijdelijk. Wanneer er weinig eisen worden gesteld, is het evenmin een gunstige werksituatie. Eenvoudige routine zonder overdreven tempo en kwaliteitseisen, zonder eigen inbreng van de uitvoerder houdt nog altijd het gevaar in dat de werknemer met problemen te maken krijgt die hij niet zelf zal kunnen oplossen. De nadelige effecten van deze combinatie worden dan nog versterkt wanneer de werknemer weinig sociale ondersteuning krijgt. Een werknemer werkt in de meest ontspannen situatie wanneer beperkte eisen gecombineerd kunnen worden met ruime beslissingsmogelijkheden.

Volgens Hacker worden stress en leren niet verklaard uit de combinatie van twee dimensies van de arbeidssituatie (in tegenstelling tot Karasek), maar uit de wijze waarop deeltaken in een taak samenhangen (Vaas e.a., 1995b, p. 14). De samenhang tussen taken kan op twee manieren tot stand komen. Ten eerste kan een taak bestaan uit een samenhangend geheel van voorbereiden, organiseren, controleren, corrigeren en communiceren. Volgens Hacker is een taak ‘sequentieel’ volledig indien aan deze conditie voldaan is. Een tweede soort kan een taak ‘hiërarchisch’ volledig maken. Dit is het geval indien binnen een taak een afwisselend beroep wordt gedaan op cognitieve of mentale inspanningen van verschillend niveau. Voor bepaalde deeltaken is het noodzakelijk om voor de uitvoering daarvan na te denken. Andere deeltaken vereisen cognitieve inspanningen tijdens de uitvoering en andere handelingen gebeuren eerder routinematig.

Hacker spreekt dan van volledige taken wanneer beide typen samenhang in een taak aanwezig zijn. Uit onderzoek blijkt immers dat onvolledige taken gepaard gaan met beperkt welbevinden, slechte psychische gezondheid en lage arbeidstevredenheid en arbeidsmotivatie.

Dit alles werd door de sociotechniek verder uitgewerkt. De sociotechniek wordt door De Sitter gedefinieerd als ‘de studie en verklaring van de wijze waarop technische instrumentatie en arbeidsverdeling in onderlinge samenhang en in relatie tot gegeven omgevingscondities, het systeemgedrag, de systeemcapaciteit en systeemfuncties bepalen, alsmede de toepassing van deze kennis bij het ontwerpen en herontwerpen van productiesystemen’ (Delarue, 2002, p. 53). We zullen hier de relevante elementen van de theorie beknopt weergeven. De sociotechniek oppert dat de stressrisico’s die mensen in een organisatie ondergaan, bepaald worden door de arbeidsdelingstructuur. Deze structuur expliciteert de manier waarop het werk in een organisatie is verdeeld over de afdelingen, de machines en de functies (Delarue, 2002, p. 53). De arbeidsdelingstructuur wordt ingedeeld in de productiestructuur enerzijds en de besturingsstructuur anderzijds. De productiestructuur beïnvloedt de functiesamenstelling en de regelproblemen en de besturingsstructuur is determinerend voor de regelmogelijkheden. De verhouding tussen de functiesamenstelling en de regelproblemen langs de ene kant en de regelmogelijkheden langs de andere kant bepaalt de stressrisico’s die verbonden zijn aan een bepaalde functie.

Hierin zit het balansmodel dat door De Sitter werd opgesteld. Het zijn niet de problemen die stress veroorzaken, maar een gebrek aan regelmogelijkheden om deze problemen op te lossen. In dit balansdenken is het voornaamste uitgangspunt dat de regelbehoefte (= de som van alle mogelijke verstoringen, afwijkingen of onverwachte gebeurtenissen in het reguliere productieproces, die een regelingreep vereisen) proportioneel gelijk moet zijn aan de regelcapaciteit (= het vermogen om de verstoringen in het productieproces bij te sturen). De stressrisico’s kunnen dan bepaald worden door de problemen te inventariseren en daarna na te gaan welke regelmogelijkheden daartegenover staan (Delarue, 2002, p. 54).

In dit hoofdstuk werden de voornaamste theoretische uitgangspunten van het thesisonderzoek beschreven. Enkele stressmodellen werden kort behandeld, vertrekkende vanuit een rudimentaire indeling van oorzaken van stress: de persoonsgebonden en werkgebonden oorzaken. Het onderzoek dat in het vierde hoofdstuk wordt besproken, kijkt naar de werkgebonden oorzaken van stress op het werk. Een centraal concept hierbij is de ‘kwaliteit van de arbeid’. Dit concept wordt in het volgende hoofdstuk uitgebreid belicht.

In dit hoofdstuk wordt allereerst de inhoud van het concept besproken, daarna gaan we dieper in op de verschillende analyseniveaus en ten slotte wordt de normatieve component van het concept toegelicht.

Kwaliteit van de arbeid verwijst naar bepaalde voorwaarden waaronder gewerkt wordt. Zo moeten er zowel in het werk, de werkomgeving als het bedrijf condities vervuld zijn om voor kwaliteit van de arbeid te spreken. De inventarisatie van de objectieve criteria laat de hele discussie rond de subjectieve beleving van de werknemer geheel links liggen. Of een werknemer zich daadwerkelijk goed voelt in zijn werksituatie wordt niet bedoeld, de werkinhoud wordt enkel beoordeeld op basis van op voorhand vastgelegde objectieve criteria. Inhoudelijk wordt de kwaliteit bepaald door vier verschillende factoren: het soort van taken waaruit het werk bestaat, de omstandigheden waaronder deze taken moeten worden uitgevoerd, de beloning die de werknemers ontvangen in ruil voor de werkprestatie en het feit of werknemers over al de taken in hun onderneming ook iets te zeggen hebben. In het algemeen wordt over de vier A’s gesproken: arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhou-dingen. Deze worden hieronder besproken.

De arbeidsinhoud verwijst in de eerste plaats naar de aard en het niveau van het werk. Daarnaast heeft de term ook betrekking op de wijze waarop arbeidstaken verricht moeten worden. De arbeidsinhoud wordt in vele benaderingen als het belangrijkste kenmerk van de arbeidssituatie gezien: een uitdagende baan kenmerkt zich meestal door een aantrekkelijke, boeiende, gevarieerde arbeidsinhoud met voortdurende leermogelijkheden. Belangrijke aandachtspunten binnen de arbeidsinhoud zijn onder andere de taakstructuur, de autonomie, de samenwerkingsmogelijkheden en de kwalificatievereisten (Van Ruysseveldt, 2001, p. 9).

De taakstructuur wijst allereerst op breedte van de deeltaken binnen de functie. De vraag wordt gesteld in hoeverre de deeltaken gevarieerd of eenzijdig zijn. Ten tweede wordt nagegaan in welke mate het takenpakket uit kort-cyclische taken bestaat. Een derde en laatste dimensie gaat over de aard van het takenpakket: zijn de taken uitsluitend uitvoerend van aard of moeten er ook ondersteunende, voorbereidende, controlerende of administratieve taken uitgevoerd worden.

Autonomie is de mate waarin werknemers zelfstandig beslissingen kunnen nemen met betrekking tot de uitvoering van het werk en het oplossen van de problemen die zich daarbij voordoen. Voorbeelden van autonome beslissingen zijn het zelf mogen indelen van het werk, het eigenhandig bepalen van de werkmethoden en het werktempo.

Samenwerkingsmogelijkheden geven aan in hoeverre het werk ruimte biedt voor samenwerking of contact met collega's. Wanneer werknemers sterk aan hun werkplek gebonden zijn of thuis werken dan betekent dit dat hun mogelijkheden om rond te lopen en collega's te ontmoeten, vragen te stellen of overleg te voeren beperkt zijn.

Kwalificatievereisten ten slotte zijn de kennis en kunde die van werknemers gevraagd wordt bij het uitvoeren van de werkzaamheden. Kwalificaties zijn die kenmerken waarover de werknemer volgens de werkgever moet beschikken om zijn arbeidstaken te kunnen uitvoeren. De kans bestaat dat er naar aard of niveau een discrepantie bestaat tussen de voor de functie vereiste kwalificaties en de kwalificaties waarover men - gezien het scholingsniveau - beschikt.

Bij de arbeidsomstandigheden gaat het vooral om de fysieke omstandigheden waaronder gewerkt wordt. Voorbeelden zijn onder andere klimatologische omstandigheden, veiligheid, lawaai, verlichting en de aanwezigheid van gevaarlijke stoffen. Centraal staat de vraag in hoeverre deze arbeidsomstandigheden de werknemer lichamelijk en/of geestelijk belasten. (Van Ruysseveldt, 2001, p. 9)

Arbeidsvoorwaarden zijn alle afspraken tussen werkgever en werknemer over de voorwaarden waaronder arbeid verricht wordt. Deze afspraken worden meestal ook contractueel vastgelegd. Het kan daarbij gaan om loonafspraken, toeslagen en premies, pensioen- en spaarregelingen, vakantietoeslagen, verzekeringen tegen ziekte, ongevallen en/of werkloosheid, werktijdenregelingen, werkzekerheidsgaranties, de duur van het arbeidscontract, mogelijkheden voor kinderopvang, opleidings- en carrièremogelijkheden enz. Aangezien dit domein zeer ruim is, worden de arbeidsvoorwaarden doorgaans verdeeld in primaire, secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden. De primaire arbeidsvoorwaarden gaan over de aspecten die betrekking hebben op het loon, secundaire voorwaarden vinden we in regelingen omtrent arbeidstijden en vakanties en de tertiaire voorwaarden ten slotte beslaan onder andere opleidingsmogelijkheden en kinderopvang. Deze voorwaarden zijn belangrijk voor de kwaliteit van de arbeid, in die zin dat ze beschouwd worden als motiverende factoren voor werknemers (Van Ruysseveldt, 2001, pp. 9-10).

De arbeidsverhoudingen gaan over de sociale verhoudingen in het bedrijf tussen de belangenpartijen. Wanneer een werkgever een werknemer in dienst neemt, ontstaat er een arbeidsverhouding waarbij beide partijen afspraken dienen te maken over de voorwaarden waaronder het werk zal worden verricht.

Men onderscheidt hier twee soorten: de formele en informele relatie of omgang met chef en collega’s (de ‘sociale’ arbeidsverhoudingen) en de ‘representatieve’ of collectieve arbeidsverhoudingen die betrekking hebben op de mate waarin de werknemers inspraak en medezeggenschap hebben in het bedrijf. Een voorbeeld hiervan is de vertegenwoordiging in de ondernemingsraad (Van Ruysseveldt, De Witte & Janssens, 2002, p. 7). Onderhandelingen tussen de betrokken personen kunnen voor bepaalde voorwaarden rechtstreeks gebeuren, over andere aspecten wordt voor een gehele bedrijfstak onderhandeld tussen de belangenorganisaties die deze personen vertegenwoordigen: de werkgeversorganisaties en werknemersorganisaties. Deze organisaties regelen bijvoorbeeld wijzigingen in het loonniveau of de lengte van de werkdag/week bij collectieve arbeidsovereenkomst (CAO). Bij arbeidsverhoudingen gaat het dus om de wijze waarop werkgevers en werknemers – zowel op de werkvloer als buiten het bedrijf – met elkaar omgaan (Van Ruysseveldt, 2001, p. 10).

Een belangrijk punt in de discussie over de kwaliteit van arbeid is de vraag welke niveaus in de analyse betrokken worden. Op dit vlak worden drie verschillende analyseniveaus onderscheiden: het microniveau, het mesoniveau en het macroniveau. Het microniveau is het laagste niveau en vertrekt vanuit de werkplek. Het mesoniveau gaat een etage hoger en neemt het bedrijf als uitgangspunt. Het macroniveau ten slotte zit op het niveau van de arbeidsmarkt. Op elk van de genoemde niveaus situeren zich specifieke factoren die de arbeid beïnvloeden en elk op hun manier relevant zijn voor het oordeel over de kwaliteit van die arbeid. De niveaus zijn ook van belang in de discussie over het verbeteren van de kwaliteit van arbeid. Interessante vragen zijn dan onder andere of ingrepen vooral op het niveau van de werkplek moeten doorgevoerd worden of moet er in de eerste plaats gekeken worden naar de structuur van de productie-organisatie of de gehanteerde technologie. Een voorbeeld van de eerste maatregel is dat er gesleuteld wordt aan het takenpakket van een bepaalde functie. We spreken dan onder andere van functieverbreding en taakverrijking. In het eerste geval worden bepaalde (opeenvolgende) taken samengevoegd, taakverrijking houdt in dat de leermogelijkheden verbeterd worden door de functie vollediger te maken. Een voorbeeld van een ingreep op mesoniveau is dat de indeling van functies door interne reorganisaties wordt gewijzigd door bijvoorbeeld in teams te gaan werken. Het verbeteren van de kwaliteit van de arbeid kan nog een trapje hoger gaan, namelijk door de reglementering in verband met veiligheid en welzijn op het werk aan te passen. Wetgevende initiatieven of collectieve arbeidsovereenkomsten kunnen bepaalde maatregelen ten aanzien van de kwaliteit van de arbeid opleggen aan bedrijven. De verschillende analyseniveaus worden hieronder overlopen.

Sommigen stellen dat een verbetering van de kwaliteit van de arbeid in de eerste plaats op het microniveau van de werkplek of de afdeling moet worden aangepakt (Hackman & Oldham, 1980). Op dit niveau richt de aandacht zich overwegend op de kenmerken van de afzonderlijke werkplek en de gevolgen die deze heeft voor de werknemer die deze bezet (bijvoorbeeld in termen van betrokkenheid bij en zeggenschap over het werk, mentale belasting, gezondheid, etc.). Daarbij wordt geen systematische aandacht besteed aan de omgeving van de werkplek, zoals bijvoorbeeld de productietechniek waarmee wordt geproduceerd, de mate van arbeidsdeling in de hele arbeidsorganisatie of de organisatiecultuur. Een goede illustratie van een benadering op het microniveau is het jobs characteristics model van Hackman en Oldham.

Analyses op dit niveau beperken zich niet tot het niveau van de afzonderlijke werkplek alleen. De invloed van technische en organisatorische processen op de kwaliteit van de arbeid worden onderzocht. De basisvraag is dan in hoeverre en op welke wijze factoren als productietechniek en de vormgeving van de arbeidsorganisatie de afzonderlijke arbeidssituaties beïnvloeden. De productietechniek slaat op de technische hulpmiddelen die in het productieproces worden ingeschakeld ter bewerking van grondstoffen en/of informatie, samen met de wijze waarop dit gebeurt. De arbeidsorganisatie is de wijze waarop in de organisatie het totaal van de te verrichten werkzaamheden worden opgesplitst en verdeeld over de werknemers en de wijze waarop deze opgesplitste taken gecoördineerd worden. Op deze manier is duidelijk dat de arbeidsorganisatie een rechtstreekse invloed heeft op de kwaliteit van arbeid.

Veel onderzoek op mesoniveau is gericht op het analyseren van de effecten van nieuwe productietechnieken op de kwaliteit van arbeid. Deze effecten kunnen beschreven worden vanuit een technologisch of politiek determinisme. De eerste visie beschouwt de productietechniek als een onveranderbaar gegeven dat de arbeidsorganisatie en de arbeidsverhoudingen bepaalt. De tweede visie stelt dat de ontwikkelingen in organisaties afhankelijk zijn van het machtsstreven van bepaalde groepen om hun eigen positie in de organisatie veilig te stellen. Managers sturen bijvoorbeeld de technologische ontwikkelingen op zulk een manier dat de factor arbeid in organisaties beter en beter wordt beheerst.

Een derde zienswijze vertrekt niet vanuit een dicterende factor binnen organisaties, maar vanuit de opvatting dat binnen organisaties voldoende technische en arbeidsorganisatorische speelruimte aanwezig is. Ontwikkelingen worden ingeleid door keuzeprocessen. Vanwege deze keuzemogelijkheden wordt gesproken over de 'organizational choice' benadering. Huijgen en Pot (1988) besluiten dat de technologie, de arbeidsorganisatie en de kwaliteit van arbeid het resultaat zijn van een ingewikkeld krachtenspel en van bedrijfsinterne en bedrijfsexterne voorwaarden.

Technologische ontwikkelingen hebben een effect voor de kwaliteit van de arbeid. Dit effect is afhankelijk van de wijze waarop de technologie wordt ingezet en toegepast. Automatisering van het productieproces kan er bijvoorbeeld toe leiden dat de werknemer enkel als verlengstuk van de machine wordt ingezet. Werkinhouden kunnen op deze manier sterk worden gestandaardiseerd. Complexe taken worden herleid tot eenvoudige, monotone arbeid. De inhoud van het werk wordt op deze manier uitgehold en er wordt minder beroep gedaan op het vakmanschap van de werknemer. Dit staat bekend als een degradatie-effect. Anderzijds kunnen machines ook ingezet worden als hulpmiddelen die de uitvoering van het werk lichter maken. De arbeidsinhoud zal dan complexer worden, meer specialistische kennis van de werknemers vereisen en een creatieve taakuitvoering mogelijk maken. Dit is een voorbeeld van een regradatie-effect.

Een laatste effect is het polarisatie-effect. Door de invoering van nieuwe productietechnieken stijgt bijvoorbeeld het aantal functies die slechts minimale kwalificaties vereisen. Hierdoor nemen het aantal werknemers dat louter uitvoerende arbeid verricht toe. Dergelijke functies kunnen door goedkope arbeidskrachten worden verricht. In een beperkt aantal hogere functies worden vervolgens de hogere kwalificaties en verantwoordelijkheden geconcentreerd. Hierdoor verdwijnen functies op het middenniveau.

Volgens de ‘organizational choice’ theorie is het niet de technologie die een regraderend, degraderend of polariserend effect veroorzaakt, maar is het de wijze waarop de technologie in het productieproces wordt ingezet die bepaalt welke gevolgen optreden. Die implementatiewijze is het resultaat van een proces waarin diverse werknemerscategorieën strategisch handelen en op die manier de uiteindelijke inrichting van het productieproces, de arbeidsdeling en de arbeidsinhoud beïnvloeden. Het management speelt in dit krachtenspel een doorslaggevende rol (Huijgen & Pot, 1988, p. 301). Het initiatief voor automatiseringsplannen en de bijbehorende veranderingen in de arbeidsdeling en arbeidsinhoud ligt in de meeste gevallen bij het management. En ook tijdens de implementatie vervullen zij doorgaans een sturende rol. Vertegenwoordigers van werknemersorganisaties en de leden van ondernemingsraden hebben minder zeggenschap. Ze worden meestal in een laat stadium bij de besluitvorming betrokken (Huijgen & Pot, 1988, p. 302). Een daadwerkelijke invloed op de keuze uit technisch-organisatorische alternatieven is dan uitgesloten.

Op het mesoniveau gaat het in de eerste plaats om bedrijfsinterne factoren en processen die voor de kwaliteit van de arbeid van belang zijn. Steijn en De Witte (1993) hebben de hierboven geschreven effecten op de kwaliteit van de arbeid onderzocht en zijn gekomen tot het formuleren van een nieuwe hypothese. Binnen de functie-inhoud bestaan twee dimensies: de complexiteit van de werkzaamheden en de autonomie binnen de werkzaamheden. In een kwalitatief onderzoek naar de gevolgen van automatisering van de arbeidsinhoud, waarin kernfuncties in vier arbeidsorganisaties werden onderzocht, werden beide dimensies tegelijkertijd geanalyseerd. De resultaten lieten zien dat de ontwikkelingen in de functieinhoud op deze twee dimensies niet in termen van regradatie of degradatie, noch van polarisatie konden worden geïnterpreteerd. De auteurs spraken van 'de interne-differentiatie hypothese'. De inhoud van functies die rechtstreeks door automatisering worden aangetast, worden enerzijds complexer, terwijl anderzijds de autonomie binnen deze functie afneemt. Een voorbeeld van de functie van een procesoperator in de raffinage kan dit verduidelijken. In deze sector hebben de technologische ontwikkelingen de functies sterk veranderd. Voor de technologische evoluties bestond de arbeid van procesoperators uit waarneming, interpretatie van meetgegevens en handregeling met behulp van regelafsluiters. Een nadeel van deze vorm van procesregeling is dat de productkwaliteit schommelt afhankelijk van het prestatievermogen van de operators. Na de oliecrisis stegen de prijzen voor ruwe olie, de afzetmarkt raakte stilaan verzadigt en in de olieraffinage ontstond overcapaciteit. Ook de concurrentie tussen de oliemaatschappijen nam flink toe. Een belangrijk performantiecriterium wordt het optimaliseren van het rendement. De computer speelt van dan af een grote rol, de voorheen analoge meet- en regelapparatuur wordt vervangen door digitale instrumentatie met beeldschermen. De procesoperator kan hierdoor gebruik maken van een geoptimaliseerd en complex meetinstrument dat automatisch het procesverloop regelt en stuurt.

Deze ontwikkelingen hebben vanzelfsprekend een effect op de inhoud van het werk van de operator. In de eerste plaats wordt de functie complexer. De operators worden vervangen door een procesbesturingsprogramma, waarin alle kennis over het productieproces in een computermodel is gevangen. Daarmee neemt de computer de bewakende, regelende en corrigerende taken van de operator over. De procesoperator heeft een controlerende functie, enkel bij defecten moet opgetreden worden. De bediening van een complexere installatie vereist meer begrip en een meer theoretisch abstractievermogen.

Anderzijds neemt het aantal procesinterventies door de operator af. De beslissingsproblematiek in het werk wordt geringer, waardoor de operator minder gaat bedienen en meer gaat bewaken. Hierdoor neemt de passieve arbeidstijd, de computer regelt immers zo lang mogelijk het proces. Computers worden steeds krachtiger en geavanceerder, waardoor de functie van de operator meer en meer geconfronteerd wordt met monotonie en onderbenutting. Operators zelf typeren hun werk als 99% verveling en 1% doodsschrik. De arbeidstijd wordt overwegend door de computer beheerst, wanneer het dan fout gaat moet de operator snel en doeltreffend de situatie inschatten en oplossen.

Op dit niveau worden de bedrijfsinterne factoren gekoppeld aan ontwikkelingen in de omgeving van bedrijven. Bij de omgeving denken we aan de relevante afzetmarkten, de nationale of regionale arbeidsmarkt, het onderwijssysteem, het beleid van de overheid, de wetgeving en de aanwezigheid van vakbonden en werkgeversorganisaties. Het bedrijf wordt dan opgevat als een open systeem. De bedrijfsinterne ontwikkelingen worden geplaatst tegen de achtergrond van een constante uitwisseling met de bedrijfsomgeving.

Opmerkelijk is dat organisaties meer en meer afhankelijk zijn van die omgeving. Sinds de jaren zestig wordt almaar vaker geconstateerd dat de wereld steeds ingewikkelder en onzekerder wordt. De technologische ontwikkeling gaat steeds op een sneller tempo vooruit, de concurrentie wordt almaar scherper en de productlevenscyclus wordt korter. Ook in het eerste hoofdstuk werd reeds onderstreept dat organisaties aan wisselende performantiecriteria moeten voldoen.

Deze veranderingen hebben ook een invloed op organisaties. In een omgeving vol turbulentie moeten ook hun prioriteiten verschuiven van de traditionele planning, controle en geleide groei, naar snelheid, innovatievermogen, flexibiliteit, productkwaliteit, klantgerichtheid, en kostenreductie. Het is deze dynamische omgeving die bedrijven voortdurend doet vernieuwen. Vernieuwingen met behulp van nieuwe productieconcepten (zoals bijvoorbeeld de moderne sociotechniek en Japanse managementmethoden als lean production) die onder andere gepaard gaan met de introductie van vormen van zelforganisatie en teamproductie, hebben een rechtstreekse invloed op de kwaliteit van arbeid.

De markt speelt een prominente rol bij de invulling van de bedrijfsvoering en de keuze voor bepaalde organisatiestructuren en daarbij passende werkplekken en werkmethoden. Omdat soms sprake is van een ware ‘dictatuur’ van de markt kan naar analogie met het technologisch determinisme gesproken worden van een economisch determinisme. Andere macrobenaderingen leggen de nadruk op het maatschappelijke niveau, meer bepaald bij de overheid en de sociale partners. In de vorm van collectieve arbeidsovereenkomsten, bijvoorbeeld tot stand gekomen door overleg tussen belanghebbende partijen, kan de kwaliteit van de arbeid gewijzigd worden. CAO’s kunnen uitgevaardigd worden op het terrein van arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden, waardoor bijvoorbeeld de veiligheid verbeterd kan worden. Dergelijke CAO’s kunnen afgesproken zijn op centraal niveau, per bedrijfssector of op bedrijfsniveau. Ook de overheid kan eenzijdig regelgeving uitgevaardigen. Daarnaast neemt ook de Europese Unie een steeds prominentere plaats in wat betreft regelgeving op het vlak van de arbeidsomstandigheden.

Een uitspraak over de kwaliteit van arbeid bevat ook altijd een normatieve component. Aan elk oordeel liggen waarden en normen ten grondslag. Waarden zijn een afspiegeling van wat we binnen onze samenleving belangrijk vinden om na te streven. De omzetting van waarden in concrete gedragsregels worden normen genoemd. In de moderne maatschappij die wij kennen, worden verschillende culturele waardenstelsels gehanteerd door het cultureel pluralisme. Daarom wordt ook over arbeid en de kwaliteit daarvan door verschillende groepen en individuen uiteenlopend gedacht.

Sommige werknemers zijn bijvoorbeeld sterk extrinsiek gemotiveerd: hun motivatie om te werken bestaat uit de opbrengsten die het werk oplevert, zoals onder andere loon, aanzien en status. Andere werknemers hechten overwegend een intrinsiek belang aan arbeid. Het belangrijkste voor deze werknemers is dat hun werk hen in staat stelt zich persoonlijk verder te ontwikkelen. Onze opvattingen over het aantrekkelijke of de zinvolheid van werk worden sterk beïnvloed door de heersende culturele omstandigheden.

Persoons- en cultuurgebonden factoren zijn plaats- en tijdsafhankelijk en worden de subjectief-culturele factoren genoemd. Naast deze subjectieve factoren worden ook objectieve-structurele factoren onderscheiden. De objectieve benadering poogt een universele norm te ontwikkelen. Men probeert dan kwaliteitskenmerken te vinden die algemeen toepasbaar zijn en onafhankelijk van veranderingen in de tijd. Het gaat om kenmerken die los van persoonlijke, tijd- en cultuurgebonden factoren geformuleerd kunnen worden.

Een keuze voor een subjectieve dan wel een objectieve benadering van de kwaliteit van de arbeid heeft verregaande consequenties. Indien voor een subjectieve benadering gekozen wordt, dan is het onmogelijk een norm te hanteren die zowel algemeen aanvaard als onveranderlijk in de tijd is. De consequentie daarvan kan zijn dat één en dezelfde arbeidssituatie door verschillende werknemers uiteenlopend wordt beoordeeld. Een andere consequentie is dat een kwalitatief goed beoordeelde functie enige tijd later, als gevolg van gewijzigde opvattingen, aanzienlijk lager wordt gewaardeerd. Ook is het mogelijk dat de kwaliteit verbetert doordat de werknemer zijn verwachtingen naar beneden toe bijstelt zonder dat de inhoud van het werk zelf verandert. Een werknemer kan na enige jaren vergeefs proberen veranderingen te bewerkstelligen, zijn of haar aspiraties om een aantrekkelijk takenpakket te verkrijgen opzij zetten en zich neerleggen bij de relatief goede beloning voor het saaie werk.

In het kader van het (her)ontwerpen van arbeidssituaties met het oog op het verbeteren van de kwaliteit van de arbeid wordt het moeilijk om te vertrekken vanuit subjectieve (en dus veranderlijke) normen. Een ontwerpbenadering wordt dan opgesteld vanuit een objectief-structurele benadering. De consequentie van deze objectieve invalshoek is echter dat de geformuleerde kwaliteitscriteria afstand nemen van de opvattingen en/of motivatie van de betrokken werknemers. De opvattingen van de beoordelaar worden aan de werknemers opgelegd omdat ze nu eenmaal objectief tot optimale resultaten leiden. Dat wordt problematisch wanneer arbeidssituaties die objectief gezien hoog scoren op de criteria die door (her)ontwerpers zijn aangelegd, door werknemers weinig aantrekkelijk worden gevonden omdat het werk eenvoudig weg niet voldoet aan hun arbeidsmotivatie en beleving. Taakverrijking kan bijvoorbeeld in het kader van teamproductie objectief als kwaliteitsbevorderend worden gevonden, maar het is goed mogelijk dat de werknemers dit niet zo ervaren, omdat ze van mening zijn dat taakverrijking in dit geval zal leiden tot een verhoging van de taakbelasting.

Over de vraag of de kwaliteit van de arbeid op objectieve dan wel op subjectieve wijze moet worden vastgesteld bestaat geen overeenstemming tussen wetenschappelijke onderzoekers. Dat leidt tot een keuzedilemma: 'waar subjectief-culturele benaderingen worden verworpen omdat zij niet tegemoet komen aan de eis een algemeen aanvaarde en in de tijd onveranderlijke norm te hanteren, worden objectief-structurele benaderingen verworpen juist omdat ze aan deze eis voldoen en dus per definitie geen rekening houden met verschillen in opvattingen tussen mensen' (Jetten & Van Kooten, 1994).

Sommige auteurs kiezen voor een derde weg: een intersubjectieve beoordeling van de kwaliteit van de arbeid (Mok, 1990). Functies worden beoordeeld door een oordeel te vragen aan de werknemers, maar ook aan deskundige buitenstaanders die de situatie en de werknemers goed kennen. Uit onderzoek blijkt dat de beoordeling van taakkenmerken door experts sterk met die van de taakuitvoerders zelf overeenstemt, maar toch kunnen deze beoordelingen elkaar niet vervangen (Delarue, 2002, p. 137). Twee meetinstrumenten werden tegen elkaar uitgetest: een objectieve meting door een externe beoordelaar op basis van observaties en interviews en een vragenlijst ingevuld door de functiehouder. Beide meetinstrumenten werden ontwikkeld aan de hand van een analoge achterliggende theorie en conceptueel model. Toch werden verschillende resultaten opgemeten. In dit geval stemmen de objectieve oordelen niet overeen met de subjectieve oordelen, waardoor de intersubjectieve consensus niet aanwezig is. De intersubjectieve benadering levert dus niet altijd interpretatievrije resultaten op. De aantrekkingskracht van deze benadering is dat meningsverschillen (tussen taakuitvoerders en experten) duidelijk en mede daardoor bespreekbaar worden.

In een volgend hoofdstuk wordt besproken op welke manier het thesisonderzoek werd aangepakt. Het zal zich aansluiten bij de objectief-structurele benadering, waar dus vertrokken wordt vanuit universele normen. Deze normen stellen een externe beoordelaar in staat de functie te evalueren op zijn positieve en negatieve aspecten en kunnen aangewend worden om bij eventuele mankementen de functie te herontwerpen en op deze manier te optimaliseren.

Gebaseerd op deze theoretische specificaties, werd een werkinstrument ontwikkeld om werkstress, meer bepaald de stressrisico’s, te bestuderen. Dit instrument, de WEBA (Welzijn bij Arbeid)-methode (Vaas e.a., 1995b), poogt immers aan de hand van objectieve criteria als regelmogelijkheden, regelproblemen en informatievoorziening de arbeidskwaliteit te meten. Praktisch verloopt dit in twee fasen. In een eerste fase, de beschrijvende fase, wordt de werkplek zelf (de plaats waar de betreffende functie wordt uitgeoefend) geobserveerd en worden de functiehouder en eventueel de directe chef geïnterviewd. Op deze manier worden over drie kenmerken van de functie informatie vergaard: de functiesamenstelling, de regelmogelijkheden en de regelproblemen. Deze beschrijving gebeurt aan de hand van drie formulieren (zie bijlage 1).

In een tweede fase wordt de functie beoordeeld op basis van zeven welzijnscondities: volledigheid, niet-kort-cyclische taken, moeilijkheidsgraad, autonomie, contactmogelijkheden, organiserende taken en informatievoorziening. Deze zeven criteria worden in de handleiding voorzien van een operationele definitie om dubbelzinnigheid te vermijden. De bedoeling is dat elke onderzoeker die gebruik maakt van de WEBA-analyse de concepten op dezelfde manier begrijpt, zodat de betrouwbaarheid van het onderzoek niet lijdt onder een verschillende definiëring bij afzonderlijke toepassingen. De condities worden aan de hand van drie verschillende scores beoordeeld, in termen van voldoende, beperkt voldoende en onvoldoende. In de handleiding van de WEBA-analyse staan beslisbomen die gebruikt worden om uit te maken welke score toepasselijk is (Vaas e.a., 1995b, pp. 55-70). Het laatste formulier wordt gebruikt om de scores op de welzijnscondities samen te vatten in een algemeen welzijnsprofiel (zie bijlage 1).

De handleiding over het beschrijven en het beoordelen van functies werd uitgebracht als eerste deel in een collectie van vier delen. Naast het vaststellen van risicofactoren in een functie is het ook aangewezen om voor deze knelpunten mogelijke oplossingen aan te bieden. De maatregelen die men kan nemen bij een bepaalde stoorzender in een functie worden in de andere delen weergegeven. Meer concreet worden in een tweede boek (Peeters e.a., 1995) herontwerpregels voorgesteld. Het dient als ondersteuning van onderzoekers die de WEBA-methodiek hebben toegepast bij het terugdringen van welzijnsrisico’s. Wanneer de WEBA-analyse negatieve beoordelingen oplevert, worden in dit deel de regels voorgeschreven om daadwerkelijke verbeteringen te realiseren. Een derde deel (Vaas e.a., 1995a) geeft een meer algemeen beeld van de manier waarop de verbetering van organisaties en arbeid kan worden aangepakt. Een vierde en laatste deel (Middendorp e.a., 1995) bestaat volledig uit toepassingen. De theorie en de adviezen uit de drie vorige delen worden gehanteerd op veertien verschillende werksoorten. Het nut van dit deel is tweeledig. Enerzijds wordt de methode gepresenteerd voor uiteenlopende werksoorten waardoor het leerrijk wordt te zien hoe het concreet wordt toegepast in die situaties. Anderzijds worden functies geanalyseerd die nauw aansluiten op de functies die in dit thesisonderzoek worden besproken, waardoor het gebruikt kan worden als voorbereiding op het eigenlijke onderzoek. De WEBA-methode is immers enkel bruikbaar wanneer men voldoende vertrouwd is met de functie die geanalyseerd wordt. Oriëntatie op het bedrijf en de werksoort nemen hierbij een belangrijke plaats in.

De beoordeling van een functie door een externe beoordelaar is tot op zekere hoogte objectief. Uit onderzoek blijkt echter dat aan de betrouwbaarheid (correlatie tussen de beoordelingen van verschillende deskundigen) nog veel te verbeteren is. Een redelijke betrouwbaarheid kan alleen verkregen worden als alle beoordelaars op dezelfde manier getraind zijn en dezelfde referentie aanhouden voor een bepaald knelpunt. Eenzelfde referentiekader is nodig omdat anders de beoordeling te veel gekleurd wordt door de persoonlijke mening van de deskundige over wat onder welzijn verstaan dient te worden. Dit geldt met name voor moeilijke begrippen zoals ‘verantwoordelijkheid’ en ‘regelruimte’. Deskundigen kunnen van hetzelfde referentiekader voorzien worden door het doornemen van een handleiding, waarin de relevante begrippen zo goed mogelijk gedefinieerd worden en op dezelfde manier geïnterpreteerd worden.

Een ander voordeel is dat van een deskundige kan verwacht worden dat hij meer afstand neemt van de functie en zich minder laat leiden door de omstandigheden op dat moment. Bovendien heeft hij meer vergelijkingsmateriaal, waardoor de functie gewogen kan worden tegen vergelijkbare functies.

De methode laat toe om in vrij korte tijd een werkplek te beoordelen. Niettegenstaande is het onvermijdelijk dat sommige functies zich moeilijker laten beschrijven en beoordelen in vergelijking met andere functies. Bij het beschrijven van computerwerk of kantoorwerk worden meer problemen verwacht dan wanneer de functie van arbeiders aan de band moet beschreven worden.

Via de thesisbegeleider werd een interessante case gevonden voor het onderzoek. In het Zaventemse hightechbedrijf Asco Industries NV, een bedrijf dat gespecialiseerd is in het fabriceren en assembleren van vliegtuigonderdelen, werd eind vorig jaar een studie uitgevoerd naar stress en welzijn. De studie gebeurde in de vorm van een korte vragenlijst opgesteld door Premed Preventie en Bescherming om snel en efficiënt psychosociale en organisatorische risicofactoren in de arbeidssituatie en hun gevolgen voor het welzijn van de werknemers op te sporen. Het gaat hier om de S-ISW (Short Inventory on Stress and Wellbeing), een vragenlijst die in totaal 33 uitspraken omvat over de job en de manier waarop werknemers die job beleven. Voor elke uitspraak moet worden aangegeven in welke mate ze met de stelling eens zijn (op een zeven-punten schaal). Daarnaast worden ook enkele achtergrondkenmerken bevraagd, zoals geslacht, leeftijdsgroep, hoogst behaalde diploma,enz…

De S-ISW-vragenlijst is speciaal ontworpen om een snelle, maar duidelijke quick-scan uit te voeren van het bedrijf. Het werkt perfect als ‘knipperlichtonderzoek’, wat wil zeggen dat de vragenlijst kan aangeven dat er problemen bestaan bij bepaalde werknemers en hun respectievelijke jobs, maar dat een vervolgonderzoek aanbevolen is om de exacte oorzaken vast te stellen. Het WEBA-onderzoek dat hieronder wordt beschreven, zal pogen de oorzaken te vinden en waar mogelijk ook verbeteringen voor te stellen. Deze studie heeft voor alle betrokkenen positieve gevolgen, en dit om uiteenlopende redenen. Voor de mensen van Premed kan dit thesisonderzoek dienen als controlemiddel. De vragenlijst die ze ontwikkeld hebben, kan op betrouwbaarheid getest worden. Het onderzoek graaft naar oorzaken van werkdruk aan de hand van kenmerken van functies en stelt ook procedures van herontwerp voor om deze stressoren weg te werken. Hier ligt een uitgelezen mogelijk voor Asco Industries NV om het knipperlicht dat ging branden van een onschadelijke groene kleur te voorzien. Voor de auteur van deze verhandeling is motivatie een evidentie: namelijk een gefundeerd onderzoek.

Alvorens meer in te gaan op de resultaten van de S-ISW en de WEBA-analyse wordt eerst een woordje uitleg gegeven over het bedrijf waar het onderzoek plaatsvindt.

Asco Industries NV is een bedrijf opgericht in 1954 dat gespecialiseerd is in het vervaardigen en bewerken van vliegtuigonderdelen. Aanvankelijk fixeerde de onderneming zich vooral op militaire toepassingen tot het zich in 1980 louter op vliegtuigbouw ging richten. In het begin vooral voor Airbus, maar sinds de jaren negentig evenveel voor Boeing en de kleinere Canadair (Bombardier) en het Braziliaanse Embraer. Het is wereldmarktleider voor de slat tracks, de beweegbare onderdelen voor aan de vleugels die het vliegtuig doen stijgen en dalen. Het bedrijf is privaat bezit en opereert zelfstandig vanuit België. De hoofdzetel is gevestigd in Zaventem, In 2002 werden gemiddeld 556 werknemers tewerkgesteld, een stijging van 15% in vergelijking met 5 jaar daarvoor. In 1997 werkten gemiddeld 326 werknemers onder een arbeiderscontract, 5 jaar later is dit aantal relatief constant gebleven (332). Het aantal stafleden daarentegen is wel toegenomen. In 1997 werkten 160 werknemers als staflid, dit aantal is opgelopen tot 224 in 2002. De stijging van het aantal werknemers in 5 jaar tijd van 15% is dus volledig toe te schrijven aan een vergroting van het stafledenkorps.

Om de diverse vliegtuigonderdelen te fabriceren wordt gebruik gemaakt van de meest geavanceerde en innovatieve technologie die momenteel beschikbaar is.

Asco Industries is onderverdeeld in zes afdelingen, met elk hun eigen verantwoordelijkheden en taken. Bepaalde afdelingen staan in voor de productie van onderdelen, die vervolgens naar andere afdelingen of ateliers binnen dezelfde afdeling worden overgebracht voor specifieke bewerkingen. Binnen Asco Industries zijn dus gespecialiseerde diensten aanwezig die de geproduceerde stukken bewerken, zoals bijvoorbeeld montage en beschildering. Op deze manier vinden we vijf aparte gebouwen die rechtstreeks te maken hebben met bewerking en assemblage van onderdelen, een zesde afdeling is gesitueerd in het hoofdgebouw en wordt volledig bemand door kaderleden.

De Short Inventory on Stress and Well-being werd opgesteld door ISW. Deze organisatie bestaat uit een team van academisch geschoolde psychologen en psychotherapeuten, gespecialiseerd in welzijn op het werk, werkstress en werkgerelateerde psychische problemen. Tot de activiteiten behoren onder andere het begeleiden van organisaties bij het opzetten van een aangepast welzijns- en stresspreventiebeleid alsook het opsporen van psychosociale risicofactoren en hun gevolgen.

ISW heeft een geïntegreerd model ontworpen om concrete antwoorden te bieden op problemen rond welzijn en stress in arbeidssituaties. Dit operationele model (zie figuur 3) is wetenschappelijk onderbouwd en vormt een solide basis voor de ontwikkeling van onderzoeksinstrumenten, de uitvoering van screenings en audits, het geven van opleidingen en het ontwerpen en implementeren van bedrijfsinterventies en begeleidingen.

In dit model worden de drie belangrijkste componenten centraal gesteld: het individu, de werkomgeving en de privé-omgeving. Een individu heeft een bepaalde persoonlijkheid en een specifiek verleden dat hij of zij voortdurend met zich mee draagt. De werkomgeving omvat enerzijds de kenmerken van de werkorganisatie en anderzijds de taakkenmerken. Het gaat in het bijzonder over de arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden, arbeidsverhoudingen en arbeidsvoorwaarden die gelden voor de organisatie in zijn geheel en ook specifiek voor de functie die het individu uitoefent. Een laatste factor die meespeelt is de privé-omgeving van het individu. Deze drie componenten zijn voortdurend in interactie met elkaar en uit deze interactie kunnen stressindicatoren ontstaan, namelijk wanneer de afstemming tussen de persoon, de werkomgeving en de privé-omgeving niet op adequate wijze verloopt. Het zijn deze stressindicatoren (knelpunten en klachten) die worden geïnventariseerd. Primaire preventie moet ervoor zorgen dat risico’s vermeden worden. Deze maatregelen hebben als doel om de werkcondities te optimaliseren zodat de afstemming tussen de interagerende instanties vergemakkelijkt wordt. Indien bepaalde knelpunten zich toch ontwikkelen, kan secundaire preventie voorkomen dat ze uitgroeien tot klachten. Een laatste soort maatregelen werkt eerder curatief. Indien klachten zich manifesteren kan tertiaire preventie de schade beperken. De secundaire en tertiaire preventiemaatregelen hebben het nadeel in te grijpen waar het eigenlijk te laat is. Ze grijpen in op de gevolgen van welzijnsrisico’s, terwijl primaire preventie de oorzaak aanpakt. Vooraleer we over kunnen gaan tot de resultaten van het onderzoek, wordt eerst de vragenlijst besproken die op basis van het ISW-model werd ontwikkeld.

De vragenlijst bestaat exact uit veertig vragen (zie bijlage 2). De eerste 23 vragen peilen naar risicofactoren die te situeren zijn binnen de werkomgeving. Hiermee worden organisatie- of taakkenmerken bedoeld. Daarnaast peilen een tiental vragen naar knelpunten en somatische en psychische klachten. Een laatste batterij vragen met betrekking tot enkele sociodemografische variabelen waaronder het geslacht, het opleidingsniveau en de afdeling moet een nauwkeurige analyse vergemakkelijken.

De vragenlijst werd verspreid binnen de Asco Industries NV aan elke werknemer. In totaal werden 621 vragenlijsten uitgereikt. Met een responspercentage van 25,44% (156 vragenlijsten) was de opvolging eerder laag. Analyse van de kenmerken van de respondenten laat zien dat ze representatief blijken te zijn voor alle werknemers van het bedrijf.

De respondenten van Asco worden vergeleken met een referentiegroep. Er werden data verzameld bij een 6000-tal werknemers komende uit een amalgaam van bedrijven uit verschillende sectoren. Per risico- en welzijnsfactor kan de score van de werknemers van Asco vergeleken worden met de score van werknemers van willekeurige organisaties die dienst doet als algemeen gemiddelde.

Uit de risicoanalyse blijkt dat werknemers van Asco gemiddeld genomen slechter scoren dan de referentiegroep. De gemiddelde score op alle risicofactoren samen bedraagt voor Asco 4,52, terwijl de referentie een score van 4,83 laat optekenen. Slechts drie risicofactoren (13%) worden door de werknemers van Asco positiever gequoteerd, met name de mate van verantwoordelijkheid in de job, jobcentraliteit en workload. Door de respondenten worden verloning, arbeidsorganisatie, informatie en sociale steun van leidinggevende als belangrijkste knelpunten aangegeven. Daarnaast vertonen de cijfers omtrent asociaal gedrag een negatief beeld. Hier overstijgen de cijfers van Asco die van de referentiegroep. Meer dan 20% van de respondenten geeft aan dat ze regelmatig het slachtoffer worden van pesten op het werk.

Vertrekkende vanuit de resultaten van de vragenlijst worden vervolgens preventiemaatregelen opgesteld. De primaire preventie die erop gericht is de oorzaken van stressrisico’s weg te werken stelt voor dat een WEBA-analyse kan bijdragen bij de opsporing van de knelpunten binnen het bedrijf.

In het vorige hoofdstuk werd aangegeven dat binnen het bedrijf Asco mindere resultaten op het vlak van welzijn op het werk worden opgetekend in vergelijking met een referentiegroep. De studie van ISW laat enkel het knipperlicht branden en kan niet eenduidig aangeven waar de problemen gesitueerd zijn en wat eraan gedaan kan worden. Vandaar dat nu de WEBA-methode wordt aangewend om deze leemtes in te vullen.

In deze studie wordt het werk van operatoren (arbeiders) en animatoren (de directe leidinggevenden van de arbeiders) geanalyseerd. Deze twee functies zijn hiërarchisch het laagst in de organisatie en zijn daarom het meest bruikbaar voor een WEBA-analyse. Het is namelijk de bedoeling om het takenpakket te ontleden en te beoordelen en bij operatoren en animatoren zijn de onderscheiden taken het best zicht- en meetbaar. Ook scoorden deze functies het slechtst tijdens het ISW-onderzoek.

Om de beschrijving van de functies die geobserveerd worden te vergemakkelijken en om een beter resultaat van de analyses te bekomen, wordt een degelijke voorbereiding vooropgesteld. Met name de beschrijving en de beoordeling worden meer betrouwbaar indien deze voorbereding gevolgd wordt. Deze voorbereiding wordt opgelegd en kan op verschillende manieren gebeuren. Allereerst moet men zich oriënteren op de werksoort. Wanneer een bepaalde werksoort niet goed gekend is of wanneer men gedurende geruime tijd niet meer in contact is gekomen met de functie die onderzocht wordt, kunnen geschreven bronnen in verband met de functie een efficiënt hulpmiddel zijn om het terrein te (her)ontdekken. Een tweede stap wordt dan de algemene oriëntatie op het bedrijf en in de afdeling waarin de functie wordt uitgeoefend. Vervolgens kan een werkplan opgesteld worden met de betrokkenen.

Aangezien deze voorbereiding het uiteindelijke onderzoek ondersteunt, werden de verschillende opties ook doorlopen.

Deel 4 van de WEBA-methode over werksoorten besteedt aandacht aan veertien functies waaronder ook leidinggevend middenkader. De functie als animator sluit hierbij aan. Dit hoofdstuk is aanbevolen literatuur alvorens de observaties te starten.

Deze oriëntatie houdt in dat vooraf schriftelijke informatie wordt gevraagd over het bedrijf, zoals een organigram en een functieomschrijvingsformulier. Deze gegevens werden dan ook verzameld. Naast het opvragen van schriftelijke documenten behoren korte gesprekken met functionarissen die iets over het bedrijf in het algemeen kunnen vertellen en met de afdelingschef tot mogelijke voorbereidingstaken. Gesprekken werden gevoerd met de directrice human resource en met directe chefs van de onderzoeksgroepen. Daarnaast werd mij een rondleiding aangeboden binnen het bedrijf.

Alvorens met de observaties te kunnen starten, werd samen met het diensthoofd van personeelszaken een werkplan opgemaakt. Aangezien zij een overzicht had over de planning en de roosters van de medewerkers in het bedrijf, kon worden vastgelegd wanneer welke functionarissen konden geobserveerd worden. Hierdoor konden de betrokkenen in het onderzoek tijdig op de hoogte worden gebracht van het bezoek van een extern onderzoeker.

De functie die onderzocht wordt, is in eerste instantie de functie als animator. Hieronder wordt meer informatie gegeven over wat deze functie inhoudt. In totaal werden elf animatoren in het werkplan opgenomen, maar wegens afwezigheden en opgelegde wijzigingen aan het werkplan werden in totaal acht animatoren gevolgd. Ze werden zodanig geselecteerd dat uit elke afdeling minstens één animator werd beoordeeld.

Uit alle operatoren werden er vijf geselecteerd door het diensthoofd van personeelszaken. Deze keuze was afhankelijk van het type operator. Binnen Asco werken zes types operatoren en uit elk type werd één operator geselecteerd. Enkel een operator onderhoud werd niet gevolgd.

De beschrijving van de functie als animator aan de hand de WEBA-analyse zal duidelijker worden indien eerst deze functie geplaatst wordt binnen de organisatie. Animatoren worden in het functiebeschrijvingsformulier als volgt in de organisatie gesitueerd:

Om de functie van animator te plaatsen binnen een breder kader van leidinggevende functies kan gebruik gemaakt worden van een indeling binnen de managementfunctie. Hier wordt een onderscheid gemaakt tussen het institutioneel, strategisch, structurerend en operationeel management.

De functie als animator binnen Asco Industries kan gesitueerd worden onder het operationeel management. Binnen deze categorie wordt vervolgens onderscheid gemaakt tussen verschillende niveaus, namelijk het hogere, het midden- en het lagere kader. Voorbeelden zijn onder andere: de bedrijfsleider, de afdelingschef, de ploegleider en de voorman of de ploegbaas.

Een animator behoort tot het lagere kader. De functie wordt ingezet als tussenpersoon tussen een hoger geplaatste kaderlid, namelijk de meestergast en een lager geplaatste arbeider (zie organigram). Hieruit volgt dat een animator relatief veel arbeiders moet aansturen, namelijk diegene die op zijn afdeling werkt. Naast het aansturen van arbeiders behoort de controle ook tot het takenpakket.

Als voornaamste taken van leidinggevenden in het lagere kader vinden we het organiseren van en het leidinggeven aan het uitvoerende werk, zodat het productieproces continu kan verlopen. Daarbij hoort het inspelen op wisselende omstandigheden en onverwachte storingen.

Binnen Asco Industries bestaan officiële functiebeschrijvingen die schriftelijk aan de functionarissen worden bezorgd. Op drie pagina’s (zie bijlage 3) worden de voornaamste taken van een animator weergegeven. Een beknopte omschrijving van de functie zegt het volgende: animeren, opvolgen, optimaliseren van werkprocessen en organiseren van de PE (Productie-Eenheid) of groep arbeiders.

Daarnaast vinden we ook de verantwoordelijkheden terug, de instructies en uitrusting voor de taken, technologieën en technieken.

Aan de animatoren werd gevraagd om zelf weer te geven wat de job als animator inhoudt. Bij deze denkoefening wordt snel duidelijk dat het moeilijk is om de verschillende taken op te sommen en om er een percentage bij te plaatsen overeenkomstig de tijd die de taak in beslag neemt gedurende een normale werkdag.

Bijna alle animatoren geven vijf verschillende taken op. De meest voorkomende taak die opgegeven wordt is de opvolging van de productie. De animatoren worden verondersteld om de productie te coördineren, zodat elke probleem op passende wijze van een oplossing wordt voorzien en alle bewerkingen in de productie en de assemblage continu kunnen uitgevoerd worden.

Een andere taak die vrijwel altijd wordt vermeld, is de controle van de afgewerkte stukken. Via het stempelen van technische fiches die bij de afgewerkte producten worden geplaatst, laat de animator zien dat het product werd goedgekeurd en dat naar een volgende stopplaats kan getransporteerd worden. Hierbij hoort ook het optreden van de animator in geval van fouten bij bepaalde producten. Dan moet een technische fiche ingevuld worden met het product en de reden. Deze fiches worden naar hogerhand gestuurd.

Een derde taak is administratief van aard en bestaat erin de arbeiders op te volgen. Allerhande statistieken dienen bijgehouden te worden per arbeider. Hiervoor moet de animator instaan. Voorbeelden van statistieken zijn onder andere de objectieve performantie. Op bepaalde fiches wordt bijgehouden wat elke arbeider geproduceerd heeft. Daarnaast worden ook de afwezigheden nauwgezet bijgehouden.

Enkel voor diegenen die in ploegen werken, is een extra taak ook om verslag uit te brengen aan de tweede ploeg. Deze taak zorgt voor een continue werking van de productie. Aan de collega animator dient aangegeven te worden wat al geproduceerd is en waar speciaal aandacht op moet gevestigd worden.

Dit zijn de taken die het meest voorkomen in de bevraging, daarnaast vinden we nog enkele andere taken specifiek aan de afdeling waar men tewerkgesteld is, zoals het programmeren van machines, het beantwoorden van telefoons.

Voor een arbeider in Asco Industries wordt de term operator gebruikt. In het bedrijf vinden we zes verschillende types van operatoren. Het meest voorkomende type is de operator die aan de machine staat. Meestal zijn dit computergestuurde bewerkingsmachines (CNC-machine). Wanneer bepaalde stukken geproduceerd zijn, dienen ze naar andere afdelingen of ateliers gestuurd worden voor specifieke bewerkingen. Deze specifieke bewerkingen zijn onder andere monteren en beschilderen. Een andere aparte dienst binnen Asco Industries is het magazijn. Daar worden de afgewerkte producten opgeslagen om later verder te vervoeren naar hun bestemming. Een laatste type operator is gesitueerd binnen de afdeling productie. Een gescheiden atelier staat in voor allerhande problemen met gereedschappen die andere operatoren gebruiken. Wanneer een mankement vastgesteld wordt, zal de operator (of de animator) het defecte gereedschap naar dit atelier brengen om het te laten nakijken en te optimaliseren (met vermelding wanneer het terug in orde moet zijn).

Een zesde type (een operator die instaat voor het onderhoud) kon niet worden opgenomen in de planning.

Na de voorbereidingsfase wordt in het volgende hoofdstuk overgegaan tot de uiteindelijke WEBA-analyses. Na een bondige functiebeschrijving worden de functies van animatoren en operatoren beoordeeld om uiteindelijk voor elke functie een welzijnsprofiel uit te tekenen. Voor elk van de twee geanalyseerde functies wordt ook een algemene evaluatie van de functieprofielen gegeven.

In dit gedeelte wordt de specifieke functie geanalyseerd met het WEBA-instrument. Hiervoor doorlopen we drie stappen. In een eerste fase wordt de functiesamenstelling beschreven (zie bijlage 2). Het gaat hier meer bepaald over de taakinhoud. Op het eerste formulier worden de verschillende uitvoerende taken opgesomt en voor elke taak wordt nagegaan in welke mate de functiehouder zelf mag instaan voor de voorbereiding en de ondersteuning ervan. Bij voorbereidende taken horen onder andere het voorbereiden van materiaal en het vooraf bepalen van de werkmethode. Onder ondersteunende taken vallen onder meer onderhoud of reparatie en het bewaken van de kwaliteit. Op het tweede formulier worden de regelmogelijkheden geïnventariseerd. Gegevens in verband met autonomie en contactmogelijkheden worden hier verzameld per uitvoerende taak. Op een derde formulier worden de regelstrategie en de werkdruk geanalyseerd. Per regelprobleem wordt nagegaan of deze door een bepaalde regelstrategie kan worden opgelost. Indien dit niet het geval is, is er sprake van werkdruk.

Het uitvoerend werk van een operator bestaat bijna overal uit slechts één taak. Enkel de operator die werkzaam is in het magazijn moet naast administratief werk ook de binnengekomen artikelen controleren op kwaliteit en kwantiteit. De andere operatoren hebben als uitvoerende taak datgene wat specifiek is voor de afdeling waar te werken. Deze afdelingen zijn beschildering, montage, productie, gereedschappen en magazijn.

De mate dat voorbereidend werk inbegrepen is in de functie is verschillend voor elke operator. Een operator in de beschildering heeft twee voorbereidende taken, namelijk het voorbereiden van middelen en materiaal, een operator in de montage daarentegen heeft geen enkele voorbereidende taak. Opvallend is dat geen enkele operator de werkmethode vooraf moet bepalen. De werkmethode wordt op voorhand door hoger geplaatsten vastgelegd.

De meeste ondersteunende taken worden door de operatoren zelf uitgevoerd. Twee daarvan worden zelfs door alle operatoren gedaan, namelijk onderhoud of reparatie en het bewaken van de kwaliteit. Aangezien men werkzaam is met high-tech materiaal in de luchtvaartindustrie staat kwaliteit hoog aangeschreven. Op sommige afdelingen worden ook het aantal geproduceerde aantallen bijgehouden (administratie en registratie).

Op het vlak van cyclustijd scoort het werk van de operatoren goed. In de bewerkingen vinden we geen hoge frequenties van kort-cyclische aard.

De moeilijkheid van de bewerkingen is wel problematisch. Elke operator werkt volgens voorgeschreven regels, waarbij weinig cognitief-belastende inspanningen vereist zijn.

Op het vlak van autonomie wordt slecht gescoord. Werkvolgorde en werkmethode wordt opgelegd door schriftelijke regels. Bij de machines worden technische fiches uitgehangen waarop de werkprocedure vermeld staat. In de meeste gevallen kan de werkplek verlaten worden of kan een operator het werktempo zelf bepalen, maar aangezien er doelstellingen opgemaakt worden vóór de uitvoering van het werk, wordt deze vorm van autonomie voor een groot stuk belemmerd. Ook afspraken met andere werknemers beïnvloeden het tempo dat vereist is.

De contactmogelijkheden zijn over het algemeen goed. Op elke afdeling zijn directe collega’s aanwezig die hulp kunnen bieden bij eventuele problemen. Bij één operator die gevolgd werd, was functioneel en sociaal contact problematisch door de situering van de machine binnen de afdeling (geïsoleerd) en door de geluidsoverlast.

Ook de organiserende taken worden bij de meeste operatoren positief geëvalueerd. Bij (acute) problemen kan de hulp van de leidinggevende animator ingeroepen worden. Deze zal autonoom het probleem proberen op te lossen of de hulp inschakelen van specialisten. Op periodieke tijdstippen worden vergaderingen gehouden om overleg te plegen over het functioneren van de afdeling.

Regelproblemen komen regelmatig voor. Voor sommige operatoren worden die tijdig opgelost, maar bepaalde problemen vinden geen passend antwoord. Dit geldt voor twee van de vijf operatoren. In het ene geval is het probleem gesitueerd in het interactienetwerk. Overleg wordt hier als problematisch ervaren, enerzijds zorgen lawaaihinder en een geïsoleerde opstelling van de werkplek voor extra moeilijkheden tijdens het werk. Anderzijds wordt aangehaald dat er voor en na het werk geen overleg plaatsvindt binnen de afdeling.

In het andere geval zorgen hulpmiddelen en eveneens het interactienetwerk voor werkdruk. Overleg wordt hier afgeremd door communicatieproblemen tussen operatoren onderling en tussen operatoren en hun oversten. In het bedrijf werken Nederlandstaligen en Franstaligen. Bij specifieke problemen of tijdens vergaderingen worden sommige zaken eenvoudigweg niet vermeld omdat ze niet uitgesproken kunnen worden, en indien dat toch gebeurt, is het meestal niet duidelijk wat bedoeld wordt. Hoewel men vanaf de functie van animator verondersteld wordt tweetalig te zijn, is dit niet voor iedereen het geval. Ook hulpmiddelen zorgen voor problemen. In geval van tekorten inzake materiaal dient de leidinggevende op de hoogte gebracht te worden. Deze zou dan instaan voor de aanvoer van het gewenste materiaal. Maar het gebeurt regelmatig dat de oproep voor bijkomend materiaal geen gevolg krijgt waardoor het werk stilligt.

Hierboven werden reeds de regelproblemen beschreven die niet op autonome wijze, via contactmogelijkheden of via organiserende taken worden opgelost. Dan is er sprake van werkdruk. Via de WEBA-analyse worden aldus twee functies van operatoren beschouwd als functies met werkdruk.

De functie bestaat uit één uitvoerende taak. Alle voorbereidende taken, evenals ondersteunende taken zijn aanwezig, behalve de voorbereidende taak ten aanzien van de methode. Daarom is de functie beperkt voldoende.

Alle bewerkingen die worden uitgevoerd zijn gemakkelijk. Het percentage niet-moeilijke taken is 100%.

Er komen regelproblemen voor die niet door middel van autonomie kunnen opgelost worden.

Alle resterende regelproblemen worden door contactmogelijkheden opgelost. Hier scoort de functie voldoende.

Er zijn geen organiserende taken vereist om overblijvende regelproblemen op te lossen. De voorkomende problemen werden reeds door contactmogelikheden opgelost. Aangezien bij de uitvoerende taak de organiserende taken (werkoverleg en functionele contacten) voorkomen, is dit aspect voldoende.

Er zijn meerdere uitvoerende taken. Voor de kwalificatie ‘voldoende’ zouden er drie voorbereidende taken overwegend aanwezig moeten zijn. Dit is niet het geval waardoor de functie op dit aspect beperkt voldoende scoort.

Voor de administratie en de controle van binnengekomen artikelen moeten geen moeilijke taken uitgevoerd worden. Voor beide is het percentage eenvoudige taken 100%.

Alle bestaande regelproblemen worden door middel van autonome handelingen opgelost. Het administratief werk in het magazijn wordt op een zelfstandige manier uitgevoerd. Daarom scoort de functie op dit aspect voldoende.

Er zijn geen contactmogelijkheden vereist om overblijvende regelproblemen op te lossen. Voor beide uitvoerende taken komen alle contactmogelijkheden voor (functioneel contact en sociaal contact met collega’s).

Ook hier zijn geen organiserende taken vereist om de overblijvende regelproblemen op te lossen. Alle organiserende taken komen voor. De organiserende taken zijn daarom voldoende.

Er worden geen regelproblemen gerapporteerd ten aanzien van informatievoorziening.

In de functie komt slechts één uitvoerende taak voor. Niet alle voorbereidende en ondersteunende taken komen voor, maar wel genoeg om op dit aspect beperkt voldoende te scoren.

Er komen geen kort-cyclische handelinge voor in de functie. Het percentage kort-cyclische taken is onder 10%.

Twee van de drie regelproblemen worden niet opgelost door autonome beslissingen.

De regelproblemen met betrekking tot de hoeveelheid dat men moet doen en de operaties die men moet uitvoeren, worden niet door contactmogelijkheden opgelost. Op dit aspect scoort de functie onvoldoende.

De resterende regelproblemen (hoeveelheid werk en operaties) worden opgelost door organiserende taken.

Het functie bestaat uit één uitvoerende taak. Niet alle voorbereidende en ondersteunende taken komen voor, maar wel een essentiële ondersteunende taak, namelijk kwaliteit bewaken.

Een klein gedeelte van het uitvoerend werk bestaat uit kort-cyclische taken, toch genoeg om van beperkt voldoende te spreken. Het percentage is namelijk 20%.

De bewerkingen die uitgevoerd moeten worden zijn niet moeilijk. Het percentage is 100%.

Drie van de vier regelproblemen worden niet tijdig opgelost door autonomie. De functie scoort hier onvoldoende.

Ook van drie resterende regelproblemen wordt geen enkele opgelost door contactmogelijkheden.

De regelproblemen inzake te bewerken materiaal (grondstoffen) en middelen worden opgelost door organiserende taken, maar het probleem met betrekking tot het interactienetwerk wordt niet opgelost. Daarom een onvoldoende.

Geen enkel regelprobleem inzake informatie (doel, opdrachtinformatie en feedback) wordt niet opgelost door een of andere regelstrategie.

Voor de vierde maal vinden we slechts één uitvoerende taak. Alle voorbereidende taken zijn afwezig, terwijl de ondersteunende taken wel aanwezig zijn. Daarom scoort de functie inzake volledigheid beperkt voldoende.

Van de drie regelproblemen wordt geen enkel opgelost door een autonome regelstrategie. De functie scoort hier daarom onvoldoende. Problemen zijn er met betrekking tot de middelen die gebruikt moeten worden, het interactienetwerk en de normen over de opdracht.

De normen over de opdracht worden opgelost door contactmogelijkheden. De andere twee worden niet tijdig opgelost. Daarom een onvoldoende inzake contactmogelijkheden.

De overblijvende regelproblemen worden niet tijdig opgelost door organiserende taken.

Van de resterende regelproblemen vinden we geen enkel terug in de categorieën in verband met informatievoorziening. Dit aspect scoort voldoende.

De mate van volledigheid van de functie geeft aan of het takenpakket van de werknemers uit een logisch samenhangend geheel van voorbereidende, uitvoerende en ondesteundende taken bestaat. Voor vier operatoren bestaat het uitvoerende werk maar uit één taak, waardoor het belangrijk is dat bepaalde ondersteunende en voorbereidende taken aanwezig zijn om van een voldoende volledigheid te kunnen spreken. En inderdaad, alle functies moeten instaan voor de kwaliteit van het werk, zodat ze allen beperkt voldoende scoren. Bij de functie met twee uitvoerende taken (de operator magazijn), komen de voorbereidende taken in mindere mate voor, zodat we ook de beoordeling beperkt voldoende krijgen.

De welzijnsconditie niet-kort-cyclische taken krijgt ook een positief rapport. In twee gevallen wordt de functie beoordeeld als zijnde beperkt voldoende, in de andere drie gevallen is het voldoende. Alle functies die beoordeeld werden bestaan uit routinematige arbeid, maar niet in die mate dat bewerkingen kortcyclisch van aard zijn.

De moeilijkheidsgraad is problematisch. Voor elke operator wordt een onvoldoende gegeven voor deze conditie. Zoals hierboven werd gesteld, bestaan de deeltaken uit routinematige handelingen die nauwelijks cognitief-belastende inspanningen vragen. De voorgeschreven regels bij elke handeling voorspellen op elk moment de gedragingen waardoor creativiteit en inventiviteit worden ingeperkt.

Op het vlak van autonomie scoort de functie als operator zeer slecht. Verscheidene regelproblemen kunnen niet autonoom opgelost worden. Reeds bij de inventarisatie van de regelmogelijkheden was duidelijk dat een operator over weinig autonomie beschikt. De werkmethode en werkvolgorde worden doorgaans voorgeschreven, zodat autonome beslissingen met betrekking tot deze materies niet genomen kunnen worden. Het werktempo kan in principe wel gekozen worden (het werk verloopt niet aan een lopende band die de snelheid van uitvoering aangeeft), maar aangezien er normen moeten gehaald worden, heeft dit toch een weerslag op het werktempo. Eenzelfde redenering geldt voor het verlaten van de werkplek. In principe is dit mogelijk, maar te lang wegblijven komt het behalen van de norm niet ten goede.

De operator die in het magazijn werkt ervaart geen regelproblemen die niet door autonome handelingen opgelost worden.

Deze conditie zorgt voor verdeeldheid. Twee operatoren (magazijn en beschildering) hebben voldoende contactmogelijkheden om hun regelproblemen op te lossen. In het geval van de magazijnier zijn er geen regelproblemen meer op te lossen. Hier volstaat het hebben van functioneel en sociaal contact met collega’s. De drie andere operatoren hebben na het inschakelen van contactmogelijkheden nog onopgeloste regelproblemen.

Eén operator kan met behulp van organiserende taken de overblijvende regelproblemen uitschakelen. Bij de andere twee operatoren zijn de organiserende taken aanwezig, zodat ook zij voldoende scoren.

Op het gebied van informatievoorziening is het over de hele lijn positief. Elke operator wordt op voldoende wijze geïnformeerd over de verschillende aspecten van het werk (het doel, feedback en informatie over de methode en de hoeveelheid) en indien ze niet voldoende worden geïnformeerd, wordt dit probleem toch tijdig opgelost door een of andere regelstrategie.

Net zoals bij de functiebeschrijving van de operatoren bestaat deze sectie uit drie verschillende delen. Eerst wordt de functiesamenstelling beschreven, bestaande uit de inventarisatie van de uitvoerende, de voorbereidende en ondersteunende taken en een beschrijving van de cyclustijd en de moeilijkheidsgraad per uitvoerende taak. Daarna worden de regelmogelijkheden geïnventariseerd. Hier wordt ingegaan op de mate van autonomie, contactmogelijkheden en organiserende taken en dit per uitvoerende taak. De laatste stap is een beschrijving van de regelproblemen en de regelstrategieën die in de functie vervat zitten om deze problemen op te lossen. Uiteindelijk kan een uitspraak gedaan worden in verband met de werkdruk die de functie met zich meebrengt.

De uitvoerende taken van animatoren kunnen in het algemeen ondergebracht worden in drie categorieën: organiserende taken, administratieve taken en controlerende taken. Animatoren geven zelf wel aan dat hun werkzaamheden uit meer dan drie taken bestaan, maar de meeste deeltaken kunnen onder een bepaalde categorie geplaatst worden. Op het gebied van organisatie gaat het voornamelijk over het garanderen van de continue werking op de afdeling. Elke operator moet weten welk uitvoerend werk hij of zij moet doen en in geval van pannes wordt de animator ingeschakeld om het euvel tijdig te verhelpen. In één bepaald geval bestaat het organiserende werk uit het programmeren van machines zodat de operatoren aan de machines kunnen werken. 40% tot 60% van de arbeidstijd wordt aan deze taken besteed. Een tweede categorie bestaat uit administratieve taken. Deze taken worden meestal uitgevoerd aan de pc en moeten bijdragen tot overzichtelijke beschrijvingen van hoe het er in de afdeling aan toe gaat. Cijfers worden bijgehouden over het personeel en over de geproduceerde stukken. Deze gegevens gaan dan over eventuele afwezigheden en de reden hiervoor tot het aantal geproduceerde stukken per dag. Over het algemeen bestaat het werk van de animatoren voor 20% tot 30% uit administratieve taken. Daarnaast hebben ze ook controlerende taken. Animatoren maken op regelmatige tijdstippen een ronde door het atelier om bij elke operator de (in dat stadium) afgewerkte stukken te controleren. Hiervoor worden de technische fiches bij de stukken voorzien van een gepersonaliseerde stempel. Deze stempel geeft aan dat de stukken voldoen aan de normen waardoor ze naar een volgend stadium kunnen overgebracht worden. Ook aan deze taak wordt 20% tot 30% van de arbeidstijd besteed.

Er bestaan enkele verschillen tussen animatoren. Op een bepaalde afdeling moet een animator voor 30% van de arbeidstijd instaan voor de productie van stukken, wat ten koste gaat van administratieve bezigheden. In een andere afdeling is een call center gevestigd waar in de éne richting afgewerkte stukken gestockeerd worden en in de andere richting gestockeerde stukken kunnen opgevraagd worden. De uitvoerende taken van de animator die dit call center verzorgt, bestaan uit het afhandelen van bestellingen en transacties (20%), het uithalen en uitboeken van onderdelen (60%) en de organisatie van de afdeling (20%). Een laatste verschilpunt vinden bij een animator die naast de drie hoofdtaken ook voor 10% van de tijd ingezet wordt voor de opvolging van nieuwe projecten in de afdeling.

Voorbereidende taken komen nauwelijks voor. Enkel voor administratieve taken en controlerende taken moeten middelen voorbereid worden. Dit gaat dan bijvoorbeeld in de vorn van het meenemen van documenten die gebruikt worden om de gegevens te noteren en het opstarten van de pc en het juiste programma om de administratie te verwerken. Het vooraf bepalen van de werkmethode en het voorbereiden van materiaal komen zelden voor.

Kwaliteit is een criterium dat zeer belangrijk is binnen de organisatie. Aangezien de hoofdbezigheid het fabriceren en assembleren van vliegtuigonderdelen is, dienen de kwaliteitsnormen strikt gecontroleerd te worden. Gevolg hiervan is dat het bewaken van de kwaliteit een ondersteunende taak is die door elke animator voor elke taak in de functie is opgenomen. Animatoren moeten er ook voor zorgen dat hun bureau (in de mate van het mogelijke) ordelijk wordt gehouden. Voor bepaalde taken wordt de administratie bijgehouden.

De drie hoofdtaken bestaan niet uit kort-cyclische bewerkingen. Eén animator staat voor 30% van de tijd in voor de productie van bepaalde stukken. Deze taak bestaat volledig uit kort-cyclische handelingen.

Het opvolgen van de administratie en het controleren van afgewerkte stukken bestaan voor 100% uit eenvoudige taken. Enkel bij het verzorgen van de interne werking komt het regelmatig voor dat een animator op een creatieve manier moet inspelen op problemen bij operatoren. Niet elke bewerking wordt vanuit routine gedaan. Aangezien de animatoren met betrekking tot deze organiserende taak niet overdreven veel geconfronteerd worden met nieuwe problemen, inventariseren we een percentage eenvoudige taken dat tussen de 60% en de 80% ligt.

De mate van autonomie in de functie verschilt van taak tot taak. Over het algemeen vinden we veel autonome handelingen bij animatoren, maar ze worden belemmerd door de afstemming met anderen. Een animator kan op elk moment aangesproken worden door onder andere de operatoren en collega-animatoren waardoor de werkvolgorde binnen taken en het werktempo belemmerd worden. Problemen dienen zo snel mogelijk opgelost te worden. Ook de taakvolgorde wordt gehinderd door de voortdurende aanspreekbaarbeid van animatoren.

Voor elke animator zijn voldoende contactmogelijkheden aanwezig voor elke taak. Directe collega’s kunnen op elk moment aangesproken worden. De functionele en sociale contacten worden in sommige ateliers wel belemmerd door enige vorm van geluidshinder, maar het maakt de contacten niet onmogelijk.

Ook functionele contacten met leidinggevenden komen voor. Een animator wordt per definitie aanzien als de schakel tussen de operator en de meestergast, hij dient als verslaggever voor zijn afdeling en brengt informatie over naar de meestergast. Op regelmatige tijdstippen worden vergaderingen gehouden om feedback te geven over de voorbije periode en om de doelstellingen (planning) te formuleren voor de periode nadien. Tijdens deze teamvergaderingen kunnen vastgestelde problemen gesignaleerd worden.

In de uitvoering van de functie worden animatoren geconfronteerd met regelproblemen. Op zich geeft dit geen enkel negatief effect, indien ze tijdig door een of andere regelstrategie worden opgelost. Voor animatoren komen gemiddeld drie à vier regelproblemen voor, een totaal van dertig voor de acht animatoren samen. In een grote meerderheid van de gevallen worden deze problemen autonoom opgelost (75%). Aan de animator werden de bevoegdheden toevertrouwd om intern de problemen die zich voordoen te verhelpen. De continue werking binnen de afdeling moet gegarandeerd worden zodat voldoende autonomie in de functie moet zitten.

Bij vijf van de acht animatoren blijven regelproblemen ondanks autonome bevoegdheden bestaan. In al deze gevallen blijken contactmogelijkheden ontoereikend om voor een oplossing te zorgen. Organiserende taken moeten dan als laatste regelstategie werkdruk vermijden. Voor vier van de zeven overblijvende regelproblemen zorgen organiserende taken voor een oplossing, maar drie regelproblemen blijven onopgelost waardoor twee animatoren met werkdruk te kampen hebben.

Drie regelproblemen worden niet tijdig opgelost. Voor een animator situeren de problemen zich in het interactienetwerk en in het verloop van het productieproces. In sommige omstandigheden (bij problemen) moeten leidinggevenden of gespecialiseerden gecontacteerd worden. Maar het gebeurt regelmatig dat ze onbereikbaar zijn en hierdoor worden de problemen niet opgelost. Ook het overleg met anderen verloopt moeizaam. Directe aanleiding is de afwezigheid van draagbare telefoons op de werkvloer. Bepaalde mensen zouden sneller gecontacteerd kunnen worden wanneer de animator een mobiele telefoon zou kunnen gebruiken in noodgevallen.

Een andere animator krijgt de normen over de opdracht niet opgelost door de verschillende regelstrategieën. Gezien zijn unieke functie (call center) worden hier unieke problemen aangetroffen. Werkoverlast kan niet opgevangen worden, waardoor het werk dat op een dag niet gedaan kan worden, blijft liggen tot de dag nadien. Dit kan enkel opgelost worden door overwerk.

Op het vlak van volledigheid scoort de functie beperkt voldoende, omdat de ondersteunende taak bewaking van de kwaliteit overwegend aanwezig is. Er zijn echter te weinig voorbereidende en ondersteunende taken aanwezig om de functie voldoende te noemen.

Alle taken zijn eenvoudig, deels te wijten door het administratief en controlerend werk wat bestaat uit registratie van gegevens over het personeel en het aantal bewerkte stukken en door het volgen van voorgeschreven regels inzake het instellen van machines. Het percentage is 100%, dus onvoldoende.

De regelproblemen die ontstaan worden tijdig opgelost door autonome handelingen. De functie scoort voldoende.

Er blijven geen regelproblemen meer over. Bij de inventarisatie van contactmogelijkheden werden alle contacten positief beoordeeld. Functioneel en sociaal contact met collega’s zijn aanwezig waardoor de functie op het vlak van contactgegevens voldoende scoort.

Voor deze welzijnsconditie geldt dezelfde redenering als hierboven. Alle organiserende taken zijn aanwezig.

Er blijven geen informatieproblemen over. Diegene die aanwezig zijn, worden opgelost door autonomie.

Ook hier scoort de functie qua volledigheid beperkt voldoende. Ondersteunende en voorbereidende taken zijn niet voldoende aanwezig. Een essentiële ondersteunende taak, namelijk de bewaking van de kwaliteit, is wel aanwezig.

Het functie bestaat niet uit kort-cyclische taken. Het percentage is voor elke uitvoerende taak 0%.

De organiserende taak scoort op het vlak van de moeilijkheidsgraad matig, de andere taken slecht. Het percentage moeilijke taken is voor het garanderen van de continue werking 40%. Bij problemen dient soms een creatieve oplossing gevonden te worden. Deze taak verloopt niet altijd routinematig. Voor de andere taken hebben we een percentage van 0%. Hierdoor scoort de functie onvoldoende (het percentage eenvoudige taken bedraagt 76).

Van de overblijvende regelproblemen wordt slechts één opgelost door contactmogelijkheden.

Het overblijvend regelprobleem wordt door een beroep te doen op andere afdelingen en de bedrijfsleiding opgelost. Organiserende taken zijn dus voldoende.

Geen resterende regelproblemen in verband met informatie dat versterkt moet worden.

De meeste ondersteunende taken zijn overwegend aanwezig, maar dit geldt niet voor de voorbereidende taken. De ondersteunende taak ‘bewaken van kwaliteit’ is wel overwegend aanwezig, vandaar de score beperkt voldoende.

De vier uitvoerende taken bestaan allen uit niet-kort-cyclische handelingen. Het percentage is nul.

Bepaalde taken bestaan uit moeilijke handelingen, die nieuwe oplossingen vragen. Dit is bijvoorbeeld het geval bij de opvolging van nieuwe projecten. Hiervoor bestaan geen bekende opties. Ook bij de organiserende taak worden regelmatig problemen gesignaleerd die een creatieve invulling eisen. Toch is de afwisseling tussen eenvoudige en moeilijke taken onvoldoende, het percentage eenvoudige taken is 76.

Alle regelproblemen worden opgelost door autonome handelingen. De werkzaamheden verlopen vlot op de afdeling. In geval van problemen kunnen die door de animator zelf verholpen worden.

Alle regelproblemen werden reeds opgelost. Functioneel en sociaal contact zijn voldoende aanwezig in de functie.

Alle regelproblemen werden reeds opgelost. Organiserende taken zijn voldoende aanwezig.

De informatieverstrekking in de functie is voldoende. Er zijn geen resterende regelproblemen in verband met informatie over het doel van het werk, de opdrachtinformatie en feedback.

Voorbereidende taken zijn onvoldoende aanwezig om het maximum te scoren op dit welzijnscriterium.

Zoals voor de organiserende taken van elke animator bestaat een deel van deze taken uit moeilijke handelingen. Maar dit percentage (30%) is te laag om positief te scoren op de afwisseling van eenvoudige en moeilijke taken.

Bepaalde regelproblemen worden autonoom opgelost, anderen niet. Hierdoor een onvoldoende op autonomie.

De regelproblemen worden wel opgelost door organiserende taken. Hiervoor scoort de functie een onvoldoende.

Er werden geen regelproblemen geïnventariseerd met betrekking tot informatieverstrekking, waardoor de functie de score ‘voldoende’ krijgt.

De volledigheid is beperkt voldoende. Er bestaan niet voldoende ondersteunende en voorbereidende taken in de functie.

Enkel de uitvoerende taak coördinatie van de afdeling (dus het garanderen van de continue werking) bestaat voor een gedeelte uit moeilijke taken, maar niet genoeg om een positieve evaluatie te krijgen.

Twee van de drie regelproblemen worden opgelost door middel van autonomie, maar één regelprobleem niet. Daarom een onvoldoende voor de mate van autonomie in de functie.

Niet alle regelproblemen worden opgelost door functioneel of sociaal contact met collega’s.

Alle regelproblemen worden opgelost als beroep gedaan wordt op andere afdelingen of de leidinggevende.

Opnieuw vinden we een beperkt voldoende volledigheid op basis van de beperkte aanwezigheid van een aantal voorbereidende taken.

Deze animator moet voor 30% van zijn arbeidstijd instaan voor de productie van stukken. Deze bestaan volledig uit kort-cyclische taken. De functie scoort beperkt voldoende.

De meeste taken bestaan volledig uit eenvoudige handelingen. Het percentage is 84.

De problemen werden met de aanwezige autonomie opgelost. De meeste contactmogelijkheden zijn aanwezig, waardoor de functie voldoende scoort.

Het bewaken van de kwaliteit is overwegend aanwezig. Hierdoor scoort de functie beperkt voldoende. De voorbereidende taken in de functie zijn nauwelijks aanwezig.

De helft van de regelproblemen worden door autonomie opgelost. Anderen dus niet en daarom scoort de functie onvoldoende.

De overblijvende regelproblemen worden niet opgelost door functioneel of sociaal contact. Hierdoor scoort de functie onvoldoende.

De resterende regelproblemen vallen niet onder de categorieën in verband met informatieverstrekking.

Niet alle voorbereidende en organiserende taken zijn voldoende aanwezig. De taken die wel voldoende aanwezig zijn: middelen voorbereiden, administratie of registratie en kwaliteit bewaken.

Vier van de vijf regelproblemen worden autonoom opgelost. Aangezien niet alle regelproblemen op deze manier worden opgelost scoort de functie onvoldoende op autonomie.

Het overblijvende regelprobleem wordt niet opgelost op deze manier. Daarom een onvoldoende op contactmogelijkheden.

Ook hier scoort de functie een onvoldoende omdat het regelprobleem niet opgelost wordt.

Autonomie, contactmogelijkheden en organiserende taken zorgen ervoor dat regelproblemen in verband met informatieverstrekking tijdig opgelost worden.

Het takenpakket van een animator bestaat uit een relatief samenhangend geheel van ondersteunende, voorbereidende en uitvoerende taken. Dat takenpakket omvat voor alle animatoren drie of vier uitvoerende taken. De meeste voorbereidende taken zijn overwegend afwezig, terwijl de ondersteunende taken meestal aanwezig zijn. Alle functies scoren beperkt voldoende op volledigheid.

Over de welzijnsconditie niet-kort-cyclische taken kunnen we positief zijn. Alle animatoren oefenen taken uit die niet kort-cyclisch zijn, behalve de animator die op bepaalde tijdstippen moet instaan voor de productie van stukken. Deze animator scoort beperkt voldoende (30% van de uitvoerende taken bestaat voor 100% uit kort-cyclische taken), de andere animatoren scoren voldoende. Gezien de functieomschrijving van een animator is dit resultaat evident.

De uitvoerende taken inzake administratie en controle bestaan niet uit moeilijke taken. De organisatie van de afdeling zorgt wel voor moeilijke deeltaken, maar niet in die mate dat we kunnen spreken van voldoende afwisseling tussen moeilijke en eenvoudige taken.

Op het vlak van autonomie krijgen zes van de acht animatoren een onvoldoende. Toch is deze conclusie niet eenzijdig negatief. Veel regelproblemen worden door middel van autonomie opgelost. Zoals reeds eerder werd vermeld, worden drie van de vier problemen op deze manier opgelost. Bij de inventarisatie van de autonomie werden al veel autonome handelingen vastgesteld. Deze worden in talrijke situaties aangewend om acute problemen te counteren.

Bij elke animator blijven de overblijvende regelproblemen (wanneer autonome handelingen geen uitkomst bieden) ook na de inschakeling van functionele of sociale contacten onopgelost. De animatoren die geen regelproblemen meer ondervinden, kunnen gebruik maken van voldoende contactmogelijkheden in hun functie.

Organiserende taken bieden voor drie animatoren een adequate oplossing voor hun overblijvende regelproblemen. Voor twee animatoren is dit helaas niet het geval en daarom hebben ze te maken met werkdruk. Wanneer er geen regelproblemen meer moesten opgelost worden, bleken de organiserende taken voldoende uitgebouwd om een positieve evaluatie te geven.

De welzijnsconditie informatievoorziening scoort positief. Alle animatoren ondervinden geen regelproblemen die niet opgelost worden door autonome handelingen, contactmogelijkheden of organiserende taken.

In dit hoofdstuk werden de WEBA-analyses uitgewerkt voor twee functies: operatoren en animatoren. Nu vastgesteld is waar de problemen precies gesitueerd zijn, kan in het volgende hoofdstuk overgegaan worden tot het aangeven van maatregelen om deze problemen weg te werken.

In dit deel wordt aangetoond wat we concreet met de observaties en analyses kunnen doen. Indien de WEBA-analyses stressrisico’s hebben vastgesteld in de geobserveerde functies, dan is een logische stap om daar oplossingen voor te zoeken. De eerste doelstelling van herontwerp van functies is daarom het ondersteunen van hen die de WEBA-methodiek toepassen bij het terugdringen van welzijnsrisico’s. Na de beoordeling van de functies, worden ontwerpregels voorgesteld die de al dan niet vastgestelde risico’s moeten reduceren.

Herontwerp kan op verschillende niveaus: op organisatieniveau, op afdelingsniveau en op functieniveau. Op het niveau van de organisatie wordt de produktie-organisatie onder de loep genomen. Onder produktie-organisatie wordt verstaan de produktiestructuur en de besturingsstructuur. Er wordt dan nagegaan op welke wijze de produktie-organisatie kan worden opgebouwd, zodanig dat er optimale condities ontstaan voor de verhoging van de kwaliteit van de arbeid.

Op afdelingsniveau wordt de vraag gesteld hoe de afdeling kan gereorganiseerd worden zodanig dat er arbeidsplaatsen met een betere functie-inhoud ontstaan. Herontwerp op functieniveau ten slotte houdt enkel rekening met de taakkenmerken zoals regelmogelijkheden en regelproblemen van individuele functies.

In het bestek van deze thesis kan enkel het herontwerp op functieniveau besproken worden. De WEBA-methodiek sluit ook het best aan bij functie-herontwerp.

In het algemeen moet het herontwerpen van functies gericht zijn op twee doelstellingen: het reduceren van stressrisico’s en het bevorderen van leer- en ontwikkelingsmogelijkheden. Deze twee doelstellingen worden hieronder besproken evenals de ontwerpregels die eruit afgeleid worden.

De eerste aanpak is gericht op het reduceren van regelproblemen. Men gaat dan op zoek naar oplossingen voor een aantal geïnventariseerde regelproblemen. Deze maatregelen worden aanpassingsmaatregelen genoemd. Ze beperken zich tot het oplossen van die problemen die op korte termijn aangepakt of gereduceerd kunnen worden, waardoor de functie-inhoud zelf niet verbeterd wordt.

Ontwerpregel: Als de functie stressrisico’s bevat, zorg er dan allereerst voor dat nader te bepalen regelproblemen op korte termijn geëlimineerd worden (door middel van aanpassingsmaatregelen). Per regeldomein moet vastgesteld worden welke regelproblemen op korte termijn kunnen weggewerkt worden (Peeters e.a., 1995, p. 32).

De tweede aanpak is gericht op het vergroten van regelmogelijkheden. Deze strategie werkt efficiënter. Wanneer een werknemer gebruik kan maken van een grotere regelcapaciteit, wordt men gewapend tegen zowel de huidige als de toekomstige problemen. Dit noemt men verbeteringsmaatregelen.

Ontwerpregel: Als de functie stressrisico’s bevat, tracht dan de volgende aspecten te verbeteren, in de aangegeven volgorde:

Ga per autonomie-aspect (tempo, methode, volgore, omgeving) na of de mogelijkheden om zelf te kunnen regelen verruimd kunnen worden.

Verbeter de ondersteuningsmogelijkheden door het creëren van overlap met het werk van collega’s.

Vergroot de functionele contacten door een externe regelbevoegdheid te creëren voor die problemen die na het verbeteren van de autonomie en na het verbeteren van de ondersteuningsmogelijkheden nog steeds niet opgelost kunnen worden (Peeters e.a., 1995, p. 42, pp. 48-49).

Naast het vergroten van de regelmogelijkheden, kan het vergroten van leermogelijkheden positieve consequenties hebben voor de functievervuller. De leer- en ontwikkelingsmogelijkheden hangen af van de mate waarin er voorbereidende en ondersteunende taken in de functie aanwezig zijn. Deze mogelijkheden worden dus vergroot als de functie vakmatig vollediger wordt gemaakt door herschikking van voorbereidende, uitvoerende en ondersteunende taken in en rondom de functie. Bij aanpassingsmaatregelen werd de verdeling van het werk nog ongemoeid gelaten, verbeteringsmaatregelen daarentegen zijn erop gericht om voorbereidende, uitvoerende, ondersteunende en organiserende taken tussen werknemers opnieuw te verdelen. Ook de voorwaarden waaronder de verschillende taken dienen uitgevoerd te worden, worden aangepast (verbeterd). De volgende ontwerpregel wordt hiervoor opgesteld:

Ontwerpregel: Aan onvolledige functies dienen systematisch uitvoerende, voorbereidende en ondersteunende taken toegevoegd te worden. Integreer uitvoerende taken door taakroulatie en functieverbreding. Integreer voorbereidende en ondersteunende taken in de functie door vormen van ‘functieverrijking’ (Peeters e.a., 1995, p. 43, pp. 51-52).

De verschillende maatregelen voor functieherontwerp kunnen als volgt geschematiseerd worden:

In volgende tabel wordt de relatie weergegeven tussen de verschillende maatregelen en de zeven welzijnscondities waarop de functies beoordeeld worden. Op deze manier wordt duidelijk welke maatregelen een invloed hebben op elke conditie.

Welzijnscondities	Bijhorende maatregelen
1. Vakmatige volledigheid	- integreren van uitvoerende, voorbereidende en ondersteunende taken
2. Organiserende taken	- meest effectief: integreren van organiserende taken - in eerste instantie wellicht ook mogelijk: aanpassingsmaatregelen
3. Cyclustijden	- integreren van uitvoerende taken
4. Moeilijkheidsgraad	- integreren van voorbereidende en ondersteunende taken - indien te veel moeilijke taken: aanpassingsmaatregelen
5. Autonomie	- meest effectief: integreren van autonomie - in eerste instantie wellicht ook mogelijk: aanpassingsmaatregelen
6. Contactmogelijkheden	- meest effectief: integreren van contact- en ondersteuningsmaatregelen - in eerste instantie wellicht ook mogelijk: aanpassingsmaatregelen
7. Informatievoorziening	- aanpassingsmaatregelen voor de productie-opdracht en het resultaat

Naast aanpassings- en verbeteringsmaatregelen bestaat er nog een derde categorie maatregelen die de arbeidsverdeling ingrijpend veranderen. Deze worden vernieuwingsmaatregelen genoemd. De gevolgen van vernieuwingsmaatregelen zijn verregaand: de organisatie wordt structureel gewijzigd, waardoor de productie-organisatie vernieuwd wordt. Deze maatregelen hebben daarom een invloed op de structurele arbeidsverdeling, daar waar de verbeteringsmaatregelen enkel inwerken op de operationele arbeidsverdeling. De analyses in deze thesis gebeuren enkel op niveau van een functie, zulke ingrijpende maatregelen kunnen hierdoor niet weergegeven worden.

Binnen Asco Industries vinden we grosso modo zes verschillende types operatoren (montage, productie, magazijn, beschildering, gereedschappen en onderhoud). De eerste vijf types werden geïnventariseerd, waarvan twee een negatief rapport kregen: een operator montage en een operator in de productie. Deze eerste wordt geconfronteerd met onopgeloste regelproblemen doordat communicatie vrij moeizaam verloopt. De reden hiervan is het taalprobleem binnen de afdeling. De directe chef wordt verondersteld Nederlands en Frans te spreken, maar in de praktijk blijkt dit niet het geval te zijn. Hierdoor kunnen bepaalde problemen niet uitgelegd worden en krijgen deze ook geen passend antwoord. Bij technische problemen (waar een specifieke woordenschat nodig is om het probleem duidelijk over te brengen) worden de grootste moeilijkheden inzake communicatie ervaren. Daarnaast blijft nog een ander regelprobleem onopgelost. Het materiaal dat men in de montagehal nodig heeft, moet op geregelde tijdstippen bijgevuld worden. Wanneer dit niet of te laat gebeurt, moeten de werkzaamheden tijdelijk stopgezet worden waardoor het behalen van de norm op een helling komt te staan. De gebruikelijke procedure is dat een tekort aan materiaal kenbaar wordt gemaakt door het indrukken van een knop om een signalisatielampje te doen branden. Op deze manier wordt aan de directe chef duidelijk gemaakt dat bepaalde onderdelen niet voldoende aanwezig zijn en dat het magazijn moet gecontacteerd worden om de noodzakelijke stukken bij te leveren. Het probleem is dat het signaal niet altijd wordt opgevolgd en indien het wel het geval is, gebeurt het soms laattijdig.

De operator die instaat voor de productie van stukken heeft ook het interactienetwerk als problematische factor. In zijn geval moet de productie uitgevoerd worden op een zeer geïsoleerde manier. In zijn nabije omgeving werkt niemand, zodat sociaal contact onmogelijk is. Hiernaast produceren de machines een soms onuitstaanbare lawaaihinder. De operator heeft al eens zelf de beslissing genomen om de werkplaats te verlaten. Op een gegeven moment was het lawaai zo hinderlijk dat de operator naar huis is gegaan. De communicatie met werknemers in dezelfde afdeling wordt door het isolement en het geluidsniveau fel bemoeilijkt.

In wat volgt, worden voor al deze problemen aanpassings- en verbeteringsmaatregelen voorgesteld om de stressrisico’s inherent aan de functie aan te pakken.

Voor de eerste operator waren de storende factoren het interactienetwerk en het aanbrengen van materiaal. Het eerste probleem kan weggewerkt worden door een nauwkeurige opvolging van de communicatievaardigheden van de directe chefs. Samenwerking wordt in belangrijke mate beïnvloed door het in staat zijn om de ander te begrijpen. Een animator die in contact komt met Nederlandstaligen en Franstaligen zal bijgevolg beide talen moeten beheersen. Taalcursussen worden hiervoor wel gegeven, maar ze zorgen in de praktijk niet overal voor het gewenste resultaat. Een mogelijke oplossing kan zijn om de scores op de taalproeven van de animatoren niet op te nemen in de evaluatiecriteria (om nadien de score te berekenen en het overeenkomstige loon uit te betalen), maar om het te beschouwen als een noodzakelijke voorwaarde om de functie uit te oefenen.

Inzake de materialen die niet of te laat worden aangevoerd naar de operatoren kunnen de communicatiekanalen gewijzigd worden. Momenteel worden eerst de animatoren ingelicht bij een tekort. Zij moeten op hun beurt het magazijn inschakelen. Een mogelijke oplossing is een directe koppeling tussen de operatoren die bepaalde materialen missen en de magazijniers die deze materialen kunnen aanbrengen. De traditionele manier van werken (via de animatoren) lijkt eenvoudig, zodat het moeilijk te begrijpen is waarom het toch fout loopt. Daarom wordt voorgesteld dat alle werknemers binnen deze afdeling in overleg bespreken waarom de toelevering van materialen niet op de gebruikelijke wijze kan gebeuren.

De tweede operator ondervindt hinder van lawaaierige machines en werkt eerder in een geïsoleerd omgeving. Daarom moet gekeken worden of diens werkzaamheden niet op een andere lokatie kunnen plaatsvinden. Langs de ene kant verder verwijderd van de geluidsoverlast van andere machines en langs de andere kant korter bij collega’s waardoor de sociale component niet verwaarloosd wordt.

De meer efficiënte aanpak poogt niet regelproblemen weg te werken, maar de regelmogelijkheden uit te breiden. Concreet kan ingegrepen worden in drie belangrijke pijlers die de regelmogelijkheden van een functie aangeven: autonomie, contact- en ondersteuningsmogelijkheden en functionele contacten. Inzake autonomie wordt gekeken naar de mogelijkheden van de functievervuller om een invloed uit te oefenen op het werktempo, de werkmethode, de volgorde en de werkomgeving. De functies van de operatoren werden op het gebied van autonomie over het algemeen negatief beoordeeld. Het welzijnsprofiel liet zien dat vier operatoren een onvoldoende kregen en de vijfde een voldoende. Verbeteringsmaatregelen kunnen aangewend worden om meer autonomie te integreren in de functie. Deze maatregelen moeten dan inwerken op het werktempo, de werkmethode, de werkplek en de werkvolgorde, op zo een manier dat de functievervuller voorzien wordt van meer mogelijkheden om deze domeinen zelf in te vullen. Omdat de operatoren strikte procedures volgen, kan binnen deze domeinen moeilijk meer autonomie ingebracht worden.

Een tweede categorie verbeteringsmaatregelen werkt in op de contactmogelijkheden die in de functie vervat zitten. Belangrijk is het dat de werkzaamheden van operatoren zo veel mogelijk overlappen met de werkzaamheden van andere operatoren. De geïsoleerde operator moet in dit geval niet alleen in de omgeving van andere operatoren werken, maar ook met ongeveer dezelfde taken bezig zijn zodat ondersteuning verbeterd wordt. Ook het inschakelen van geluidsarme machines of geluidsarme apparatuur bevordert de sociale communicatie.

Een derde categorie heeft als doelstelling om organiserende taken te integreren in de functie. Concreet kunnen de resterende regelproblemen opgelost worden door een externe regelbevoegdheid te creëren. Aan de operator die problemen ondervindt met de toelevering van materialen moet de mogelijkheid gegeven worden om dit dispuut te communiceren naar een hogere instantie.

Verbeteringsmaatregelen zijn er ook op gericht om de functies vollediger te maken door enerzijds taakroulatie en functieverbreding en anderzijds taakverrijking. De functie van een operator bestaat meestal maar één uitvoerende taak waardoor taakroulatie een oplossing kan zijn voor het monotone werk. De operatoren productie en montage zijn verantwoordelijk voor één machine of één product. Taakroulatie zorgt er voor dat ze ingeschakeld kunnen worden voor meerdere machines of producten waardoor er minder eenzijdige lichamelijke belasting ontstaat. De functie van operator wordt hierdoor boeiender: de arbeider kan wisselend tewerkgesteld worden aan bepaalde machines waardoor ook nieuwe vaardigheden worden aangeleerd. Hierdoor werkt het ook positief voor een eventuele doorstroming naar de functie van animator. Binnen het bedrijf worden vacante betrekkingen eerst kenbaar gemaakt aan alle werknemers van het bedrijf zelf. Een hogere functie wordt liefst ingevuld met een werknemer van Asco door middel van promotie. Deze werknemer is immers bekend met de typische kenmerken en de bedrijfscultuur. Taakroulatie maakt de werknemer vertrouwd met meerdere deeltaken binnen een afdeling, zodat het inschattings- en het coördinerend vermogen (belangrijke eigenschappen voor een animator) vergroot worden.

De functies van vijf animatoren werden onderworpen aan een WEBA-analyse. Twee hiervan bleken geconfronteerd te worden met regelproblemen die stressrisico’s kunnen veroorzaken. Hieronder worden de oorzaken van de problemen weergegeven, evenals mogelijke aanpassingsmaatregelen om ze op korte termijn te elimineren.

Bij een eerste animator worden onopgeloste regelproblemen gegenereerd door de operaties die uitgevoerd moeten worden en ook door het interactienetwerk. In het eerste geval verlopen de werkzaamheden anders dan volgens het plan. Dit komt door de vele storingen tijdens het werk en de slechte communicatie. Interne communicatie binnen de afdeling of externe communicatie met andere afdelingen worden verhinderd door gebrekkige communicatiemiddelen. Hierdoor kent het interactienetwerk enkele pijnpunten. Overleg wordt problematisch en komt meestal te laat.

Een tweede animator wordt geconfronteerd met een te grote werklast. Deze animator staat in voor het afhandelen van transacties in het magazijn (call-center). De normen die gesteld werden konden niet gehaald worden, waardoor al het werk zich opstapelt. Gevolg hiervan zijn massale overuren.

Aanpassingsmaatregelen kunnen ingevoerd worden in de vorm van betere communicatiemiddelen. Door gebruik te maken van mobiele telefoons op de werkvloer kunnen animatoren veel sneller de aangewezen persoon/dienst contacteren.

Het probleem van de tweede animator kan opgelost worden door de normen bij te stellen. Dit kan gebeuren door de werklast te verminderen door de personeelsbezetting op de voeren. Enerzijds kunnen twee personen aangesteld worden voor deze functie. Momenteel is de functie een dagtaak waar slechts één persoon voor aangesteld is. Het inschakelen van een tweede persoon die voor en na de uren van de andere de niet afgewerkte dossiers in orde maakt. Anderzijds kan de werklast verminderd worden door een tweede werkkracht via een andere telefoonlijn een deel van de binnenlopende oproepen te laten overnemen.

Het vergroten van de autonomie in de functie van animatoren is niet nodig. Inzake werkmethode, werktempo en werkvolgorde hebben de animatoren voor de meeste taken voldoende autonomie. Voor deze functie is het ook noodzakelijk dat de functievervuller een grote mate van flexibiliteit heeft om beslissing te nemen. Een animator is verantwoordelijk voor een groep operatoren en moet per deeltaak zelfstandig kunnen handelen.

Met betrekking tot de contactmogelijkheden en de functionele contacten moeten er eigenlijk geen maatregelen genomen worden. Misschien kan de sociale communicatie wel verbeterd worden door de geluidsoverlast binnen de muren van het bedrijf overal te milderen. Het machinepark zorgt automatisch voor lawaaihinder, wat eventueel kan getemperd worden door meer isolatiematerialen te gebruiken of door de machines op een andere manier op te stellen in de werkplaatsen.

Het vollediger maken van de functie is zeer moeilijk. De functie bestaat uit verschillende deeltaken die op zich al voldoende gevarieerd zijn, maar ook voldoende belastend. Functieverbreding is daarom niet aangewezen. Taakroulatie is door de eigenheid van de functie niet in te passen.

Om de animatoren in de uitvoering van hun werk te helpen kunnen speciale trainingen en cursussen aangeboden worden die gericht zijn op sociaal-communicatieve en organisatorische vaardigheden. Het coördineren van een groep operatoren vraagt niet enkel vak-technische vaardigheden, maar ook het overbrengen van de informatie naar de operatoren en het begeleiden van operatoren bij hun werkzaamheden. Daarom moet meer aandacht geschonken worden aan communicatie binnen een team. Dit begint met een gedegen kennis van de twee belangrijkste landstalen. Binnen elke afdeling worden immers Franstalige en Nederlandstalige arbeiders tewerkgesteld zodat verondersteld wordt dat de coördinator en verantwoordelijke (een animator) van zulk een groep werknemers deze twee talen behoorlijk begrijpt en spreekt. Dit probleem werd reeds aangehaald bij de aanpassingsmaatregelen bij de functie van operatoren. Daarbij kunnen ook andere cursussen of opleidingen aangeboden worden die er bijvoorbeeld op gericht zijn om het organiserend vermogen van animatoren aan te scherpen.

Maar niet enkel interne communicatie is belangrijk, er is ook nood aan externe communicatie: de communicatie tussen verschillende afdelingen over werkgerelateerde zaken die voor alle werkgroepen gelden. Zoals eerder werd gezegd bestaat het werk van animatoren uit een bundeling taken die voor elke animator apart op een andere manier worden ingevuld. De werkmethodes en de werkindeling zijn daarom altijd anders. Daarnaast verschilt ook de manier waarop de animatoren worden beoordeeld. De beoordelingen worden uitgevoerd op basis van bepaalde voorgeschreven criteria. Voor elk criterium worden punten toegekend en het totaal van de punten bepaalt de eindscore en van daaruit ook het loon. De criteria zijn voor iedereen hetzelfde, maar ze worden door de beoordelaars voor elke animator op een andere manier gewaardeerd. Eén criterium is bijvoorbeeld de tweetaligheid van de animator. Indien een animator nog problemen heeft met een bepaalde taal maar toch de taallessen volgt, worden soms nog de maximale punten toegekend omdat hij door het volgen van de lessen aantoont bereid te zijn de taal te willen leren. Anderen worden ondanks hun inspanningen negatief beoordeeld op dit criterium omdat tijdens het beoordelingsgesprek de taalvaardigheid wordt getest. Tijdens de interviews met animatoren werd aangehaald dat dit voor spanningen zorgt, omdat deze verschillende behandeling niet als rechtvaardig beschouwd wordt. Ze vragen zich dan ook af waarop die verschillende behandeling gebaseerd is en waarom dit niet voor iedereen hetzelfde kan zijn.

Wanneer aan alle animatoren en meestergasten wordt overgebracht op welke manier een animator moet worden beoordeeld en welke de meest efficiënte werkmethode is (op basis van eigen werkervaringen), kan dit enkel positieve bijdragen leveren aan het functioneren van animatoren binnen de verschillende afdelingen.

In dit laatste deel werden de vastgestelde problemen tijdens de WEBA-analyses van een oplossing voorzien. De WEBA-methodiek zorgt niet enkel voor de inventarisatie van stressrisico’s, maar ook voor een aantal ontwerpregels om deze stressrisico’s weg te werken. Het herontwerpen gebeurt enkel op functieniveau, en dit voor twee verschillende functies binnen Asco. Voor de functies als animator en operator werden de ontwerpregels gebruikt om de regelproblemen aan te pakken of te reduceren (aanpassingsmaatregelen) en om de regel- en leermogelijkheden binnen de functies te vergroten (verbeteringsmaatregelen).

In deze eindverhandeling werd een bestaand meetinstrument toegepast op een bedrijf waar problemen vastgesteld werden inzake welzijn en stress op het werk. Een eerdere studie binnen de organisatie had een knipperlicht doen branden, maar was niet bij machte de oorzaak van het probleem te achterhalen. Een WEBA-analyse is dan nuttig gebleken om binnen bepaalde functies vast te stellen welke regelproblemen een aanleiding zijn voor werkdruk. De WEBA-methode gaat zelfs nog een stap verder door ook herontwerpregels voor te stellen. De vastgestelde regelproblemen kunnen aan de hand van aanpassings- en verbeteringsmaatregelen geëlimineerd worden, waardoor de kwaliteit van de arbeid geoptimaliseerd kan worden.

De reikwijdte van dit thesisonderzoek is op het eerste zicht redelijk beperkt. De tijdrovende observaties en interviews sluiten het gebruik van een grotere steekproef uit. Niettegenstaande heeft dit onderzoek op verschillende vlakken een nuttig bijdrage willen leveren. Het ISW-onderzoek stelde knelpunten vast binnen de organisatie en via een kwalitatief meetinstrument moest de WEBA-analyse dienen als controlemiddel. De functies die onderzocht werden, vertoonden inderdaad tekenen van stressrisico’s die via de methode ook gesitueerd konden worden.

Dit onderzoek heeft eveneens een bijdrage willen leveren voor het onderzoeksobject zelf. Via de herontwerpregels werden mogelijke maatregelen aangereikt die de geïnventariseerde stressrisico’s kunnen reduceren en/of elimineren. Aangezien binnen het bedrijf nog geen verdere stappen in deze richting konden worden ondernomen, is het zinvol om een vervolgstudie uit te voeren op het moment dat sommige maatregelen reeds zijn omgezet. Op deze manier kan deze bijdrage op zijn waarde getest worden.

Analyse van het stressrisico. Aanpak en knelpunten bij de analyse van het stressrisico. [06.04.2004, Prevent: http://nl.prevent.be/p/4DFD00A245EC3361

Benschop, A. (1998). Kwaliteit van de arbeid: begrippen, theoriëen, onderzoek, beleid. Amsterdam: UvA.

Bulcke, B. (02.07.2002). Stress kost EU jaarlijks 20 miljard euro. De Standaard, p. 13.

Christis, J. (1998). Arbeid, organisatie en stress. Een visie vanuit de sociotechnische arbeids- en organisatiekunde. Amsterdam: Het Spinhuis.

Cooper, C.L., & Payne, R. (1988). Causes, coping and consequences of stress at work. Wiley: Chichester.

Delarue, A. (2002). Het meten van stress: de stress van het meten. [Licentiaatsthesis]. Leuven: KULeuven.

De Vooght, I. (26.03.2003). 5 miljoen afwezigheidsdagen per jaar door stress. Financieel Economische Tijd, p. 7.

Gaillard, A. (1996). Stress, productiviteit en gezondheid. Amsterdam: Nieuwezijds.

Geurts, R. (2002). Sociotechnische operationalisering van stress binnen de banksector: case-studies binnen de IT-sfeer. [Licentiaatsthesis]. Leuven: KULeuven.

Haeck, B. (21.10.2003). Vlaamse overheid meet stress op het werk. Financieel Economische Tijd, p. 5.

Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1980). Work redesign. Reading, MA: Addison Wesley.

Huijgen, F., & Pot, F. (1988). Recent onderzoek naar automatisering en arbeidsorganisate in Nederland. Te Elfder Ure, 41, pp. 290-309.

Huys, R., Sels, L., & Van Hootegem, G. (2000). Trendrapport: Organisatieconcepten en hun arbeidsmarktimplicaties. Onderzoek naar de haalbaarheid van een meer op de vraagzijde gericht arbeidsmarktonderzoek. Leuven: HIVA.

Jacobs, C. (2003). Naar een nieuwe visie van preventiebeleid. Stress en welzijnsbeleid binnen een onderneming. UVV-info, 20/1, pp. 19-24.

Jetten, B., & van Kooten, G. (1994). Kwaliteit van arbeid: van theorie naar toetsing. Rotterdam: Risbo-paper.

Karasek, R. (1979). Job demands, job decision latitude and mental strain: Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24, pp. 285-306.

Kompier, M.A.J., & Levi, L. (1994). Werkstress: oorzaken, gevolgen en preventie. Gids voor het midden- en kleinbedrijf. Luxemburg: Bureau voor Officiële Publikaties der Europese Gemeenschappen.

Kompier, M.A.J., & Marcelissen, F.H.G. (1990). Handboek Werkstress: systematische aanpak voor de bedrijfspraktijk. Amsterdam: Nederlands Instituut voor Arbeidsomstandigheden (NIA).

Lazarus, R. 1995 ‘Psychological stress in the workplace’. In: R. Crandall, P. Perrewé (eds), Occupational stress. Bristol: Taylor and Francis.

Lenderink, A. (2001). Werkdrukinstrumenten: door de bomen het bos zien. Arbeidsomstandigheden, 77 (6), pp. 7-9.

Middendorp, J., Keijsers, G., Vethman, A., Dirksen, T.A. & Licher F.G. (1995). Vernieuwde WEBA-methode. Deel 4: De WEBA-Methode: Werksoorten. Alphen a/d Rijn: Samsom Bedrijfsinformatie.

Mok, A.L. (1990). Kwaliteit van de arbeid. Sociologische Gids, 3, pp. 138-165.

New ILO study highlights labour trends worldwide: US productivity up, Europe improves ability to create jobs. [14.02.2004, International Labour Organisation: http://www.ilo.org/public/english/bureau/inf/magazine/48/kilm.htm].

Peeters, M.H.H., Mossink, J.C.M., Boeke, H., Dirksen, T.A. & Licher, F.G. (1995). Vernieuwde WEBA-methode. Deel 2: Herontwerp. Alphen a/d Rijn: Samsom Bedrijfsinformatie.

Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen. Pact van Vilvoorde. Doelstellingen voor de toekomst van Vlaanderen. Brussel: Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen. [30.07.2004, SERV: http://www.serv.be/dispatcher.aspx?page_ID

SERV doet peiling naar kwaliteit van de arbeid. Trends, mei 2004, z.p. [28/07/2004, Archief van HR square: http://www.hrsquare.be/trend.aspx?nr=17

Shofoluwe, M.A. (1993). Relationships between Construction Job Characterictics and work outcomes. Greensboro: North Carolina A & T State University [18.03.2004, Department of Construction Management and Safety: http://asceditor.unl.edu/archives/1993/shofoluwe93.htm].

Steijn, B., & de Witte, M. (1993). De interne differentiatiehypothese nader onderzocht. De invloed van automatisering op complexiteit, autonomie en arbeidsbeleving. Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, 9(3), pp. 253-262.

Stoop, L., & Bouwer, H. (1991). Werkstress: aanpak en preventie. Amsterdam: Veen.

Vaas, S., Mossink, J.C.M., Dhondt, S., de Gier, H.G., Peeters, M.H.H., Vethman, A., Dirksen, T.A. & Voskamp, P. (1995a). Vernieuwde WEBA-methode. Deel 3: De WEBA-Methode: De aanpak van verbetering van organisatie en arbeid. Alphen a/d Rijn: Samsom Bedrijfsinformatie.

Vaas, S., Dhondt, S., Peeters, M.H.H., & Middendorp, J. (1995b). Vernieuwde WEBA-methode. Deel 1: De WEBA-Methode: Handleiding. Alphen a/d Rijn: Samsom Bedrijfsinformatie.

Van Hootegem, G. (2000). De draaglijke traagheid van het management. Leuven: Acco.

Vanspauwen, L. (Prod.). (29.12.2002). Het Vermogen: De prijs van stress [TV-uitzending]. Canvas.

Van Ruysseveldt, J. (2001). Kwaliteit van de arbeid: ontleding van een meerdimensioneel begrip. OVER.WERK, Tijdschrift van het Steunpunt WAV, 4, pp. 9-12.

Van Ruysseveldt, J., De Witte, H., Janssens, F. (2002). Welzijn in het werk op de weegschaal. Leuven: HIVA.