De laatste decennia zien we een evolutie van een politie die geweld gebruikt als ‘ultimum remedium’ en zien we een toenemende nadruk op andere vormen van conflictoplossing en preventie. Er wordt dus meer en meer gestreefd naar een politieorganisatie die de ‘community oriënted policy-filosofie’ als uitgangspunt neemt. In België kadert die evolutie van een repressieve naar een gemeenschapsgerichte politie in het ruimere concept van de ‘integrale veiligheidszorg’ als antwoord op de legitimiteits- en effectiviteitscrisis die politie en gerechtelijk apparaat sinds de jaren ’80 van de twintigste eeuw ondergaat.

In de jaren ’80 hebben maatschappelijke veranderingen geleid tot toenemende criminaliteit en toenemende onveiligheidsgevoelens die niet konden worden gereduceerd door de bestaande organisaties van politie en gerecht. De politie van toen functioneerde volgens de traditionele politiemodellen zoals het militair-bureaucratische en het lawful-policing model. Binnen het militair-bureaucratische model staan hiërarchische en interne discipline centraal en het doel is het behouden van de openbare orde. Een politieorganisatie die functioneert volgens het lawful-policing model heeft wetshandhaving als middel en misdaadbestrijding als doel. Verder is het gebruik van legaal geweld of dwang een typisch kenmerk van politie.

Eind jaren ’80 en begin jaren ’90 bereikt de genoemde legitimiteits- en effectiviteitscrisis zijn hoogtepunt in België nadat door een aantal parlementaire onderzoekscommissies chronische, contraproductieve disfuncties aan het licht werden gebracht. Als antwoord hierop ontstond het concept ‘integrale veiligheidszorg’ dat eigenlijk het best te vertalen is als ‘veiligheid voor en door iedereen’. De veiligheid die beoogd wordt, heeft naast een integrale ook een geïntegreerde werking. Horizontaal geïntegreerd betekent dat alle actoren binnen eenzelfde niveau streven naar een verhoogde veiligheid. Het gaat hier dus om een keten van proactie, preventie, repressie en nazorg. Verticale integratie houdt in dat de verschillende niveaus samenwerken om tot een veilige samenleving te zorgen, van burger tot maatschappelijke instellingen. Het gaat om een partnerschap tussen deze actoren.

Uit deze evolutie van een ‘geweldgerichte’ naar een ‘gemeenschapsgerichte’ politiezorg kunnen we besluiten dat de Belgische politiedienst in de loop der jaren een steeds ruimere rol in de maatschappij heeft toebedeeld gekregen. Deze rolverbreding heeft echter ook een schaduwzijde. Het gevaar van deze ruime sociaal-maatschappelijke rol brengt het gevaar tot rolverwarring en grenzenvervaging met zich mee[13]. De politiedienst voelt zich ‘manusje van alles’ en dreigt ook door buitenstaanders als algemene probleemoplosser te worden gezien. In die zin dreigen de grenzen tussen de politiedienst en de sociale bijstandsdiensten te vervagen.

Hoofdstuk 3: De verschillende kwaliteitsmodellen per land gerangschikt, vergeleken en geanalyseerd

3.1. EFQM model[14]

3.1.1 Acht basisconcepten

Aan de basis van dit model liggen acht concepten:

- Results oriëntation (resultaatgerichtheid)

Een organisatie die zich wil onderscheiden van een andere organisatie, moet dit doen door resultaten te boeken. Het begrip ‘resultaten’ moet hier in de ruimst mogelijke betekenis van het woord worden begrepen. Het gaat hierbij zowel om output als outcome. Dus niet alleen over de producten die door de organisatie worden voortgebracht, maar evenzeer over het effect van die producten op de omgeving buiten de organisatie. Zowel de invloed op de partners binnen dezelfde sector/netwerk als binnen de maatschappij in de ruimste zin van het woord. Een organisatie kan zich maar onderscheiden van de andere in de sector of maatschappij waarin ze functioneert als ze erop gericht is om resultaten te boeken. Het is ook deels op deze manier dat haar legitimiteit wordt bepaald. Een organisatie die geen resultaten boekt, dreigt haar bestaansreden te verliezen.

- Customer focus (klantgerichtheid)

Voor een organisatie is het belangrijk om zicht te hebben op de noden, behoeften en verwachtingen van bestaande of potentiële klanten. Op die manier kan ze haar aanbod van producten beter afstemmen op wat er nodig is. De organisatie is zo ook in staat om zich te onderscheiden van haar concurrenten. Het is de bedoeling om aan de hand van monitoring voortdurend na te gaan of vraag (noden en behoeften van klanten) en aanbod overeenstemmen en om aanpassingen te doen aan het aanbod aan de hand van de vraag.

- Leadership and constancy of purpose (leiderschap en doelgerichtheid)

Een leider wordt in dit model gedefinieerd als iemand die duidelijk aangeeft in welke richting de organisatie moet gaan en ook in staat is om dit alles te communiceren. Een leider schept als het ware de structuur waarbinnen de organisatie functioneert, hij schept de randvoorwaarden waarbinnen iedereen kan functioneren. Het uiteindelijke doel is dat de organisatie zich kan profileren zodat ze aantrekkelijk is voor alle belanghebbenden. Leiders op verschillende niveaus zetten elkaar dan ook voortdurend aan tot betere prestaties zodat een synergetisch effect ontstaat. De leiders zijn de rots in de branding. In tijden van onrust zijn zij het die de koers moeten blijven varen die voorop gesteld was. In een snelle en voortdurende veranderende omgeving passen ze de koers die de organisatie vaart aan.

- Management by processes and facts (managen van processen rekening houdend met de omgeving)

Naast de resultaten (producten) die de organisatie boekt, is het ook van belang om aandacht te hebben voor de manier waarop deze resultaten tot stand komen. Tevens is het belangrijk te beseffen dat er factoren zijn die hun invloed hebben op die ‘productieprocessen’ en te weten welke die factoren zijn.

- People development and involvement (ontwikkeling van werknemers en stimulering hiertoe)

Om haar doelen te kunnen bereiken, zal de organisatie moeten zorgen dat ‘de juiste man (vrouw) op de juiste plaats’ zit. Zowel bij de aanwerving als in het verloop van de loopbaan moet de organisatie erin slagen om de aanwezige en de te ontwikkelen competenties van haar personeel in kaart te brengen. Het stimuleren van werknemers tot het benutten of uitbreiden van hun competenties is deel van het beleid binnen de organisatie. Op deze manier moet het voor de organisatie mogelijk zijn om haar vooropgestelde strategie waar te maken.

- Continuous learning, innovation and improvement (continu leren, vernieuwen en verbeteren)

Dit concept is eigenlijk het best te verwoorden met de volgende uitspraak: ‘Stilstaan is achteruit gaan’. Het komt er als organisatie dus op aan om voortdurende aan de organisatie te blijven werken. Een organisatie is nooit af, er moet voortdurend aan gesleuteld worden om mee te blijven spelen op de markt, binnen de sector en binnen de maatschappij. Een moment van zwakte kan nefast zijn voor het voortbestaan van de organisatie. Alert blijven is een noodzaak om de greep op de zaken niet te verliezen. Inspelen op trends, voorspellen van evoluties, het voortdurend updaten van de organisatie op elk niveau en het voortdurend wikken en wegen van de resultaten van de organisatie door vergelijking met andere organisaties zijn daarvoor goede methoden.

- Partnership development (partnerships opzetten)

Wil een organisatie succesvol zijn, dan is het belangrijk om samen te werken met andere organisaties binnen of buiten de eigen sector. Het uiteindelijke doel van de samenwerking is verrijking, een meerwaarde betekenen voor elkaar. Door uitwisseling van ‘good practices’ bijvoorbeeld kunnen organisaties kostenbesparend werken. Organisaties ‘dwingen’ elkaar binnen die samenwerking ook naar een hoger niveau van dienstverlening. De samenwerking omvat dus zowel uitwisseling van expertise, middelen en kennis.

- Corporate social responsibility (als organisatie verantwoording afleggen aan de omgeving, maatschappij in ruime zin)

Dit concept komt tot uitdrukking in de waarden van de organisatie en is best geïntegreerd in de hele organisatiecultuur. Een organisatie die zich wil onderscheiden van de andere moet zich verantwoordelijk gedragen en in het kader daarvan aan alle betrokkenen, belanghebbenden verantwoording afleggen. Door middel van die open communicatie kennen beide partijen elkaars verwachtingen. Dit kan alleen de dienstverlening ten goede komen. De organisatie is zich ter dege bewust van de impact op de huidige en toekomstige maatschappij. De bedoeling is om een maximale positieve impact op de omgeving te hebben en een negatieve impact te voorkomen.

3.1.2 Negen componenten

Deze negen basisconcepten worden ingevuld door middel van negen componenten (door EFQM zelf ‘criteria’ genoemd).

De negen componenten zijn:

- Leadership (leiderschap)

De taak van de leidinggevenden is heel omvangrijk:

o Ontwikkelen van de missie, visie en waarden van de organisatie en aannemen van een voorbeeldfunctie bij het in de praktijk brengen van die visie, missie en waarden.

o Ontwikkelen, implementeren en verbeteren van het ‘organisatie management systeem’.

o Onderhouden van de relaties met klanten, partners en vertegenwoordigers van de samenleving.

o Verspreiden van een organisatiecultuur bij de medewerkers die gericht is op het behalen van prestaties.

o Oog hebben voor een veranderende omgeving en het bijsturen van de organisatie aan de veranderingen.

- Policy and strategy (beleid en strategie)

Vooraleer het beleid en de strategie van een organisatie kunnen worden bepaald moet een inschatting worden gemaakt van de huidige en toekomstige noden en verwachtingen van alle belanghebbenden. Daarvoor wordt gebruik gemaakt van verschillende methoden: prestatiemeetsystemen, onderzoek, studie en activiteiten buiten de organisatie. Wanneer een organisatie op de hoogte is van wat van haar verwacht wordt, worden beleid en strategie ontwikkeld. Bij een verandering in de verwachtingen wordt zowel het beleid als de strategie verbeterd en aangepast. Belangrijk is tevens dat het beleid en de strategie worden meegedeeld en opgebouwd binnen het referentiekader van de kernprocessen.

- People (mensen)

De capaciteit aan mensen wordt zo goed als mogelijk gepland, begeleid en verbeterd. Daarnaast worden kennis en competenties geïdentificeerd, verder ontwikkeld en ondersteund. Tussen de organisatie en zijn medewerkers wordt een sfeer van dialoog gecreëerd. De medewerkers genieten waardering, erkenning en de organisatie draagt zorg voor hen.

- Partnerships and resources (samenwerking en middelen)

Het gaat hier om het onderhouden van relaties met externe partners. Daarnaast worden financiën, gebouwen, materiaal, technologie, kennis en informatie beheerd.

- Processes (processen)

Processen worden uitgetekend en beheerd. Indien nodig, worden ze verbeterd zodat de organisatie kan tegemoet komen aan de veranderde noden en verwachtingen bij de belanghebbenden. Binnen deze processen worden producten en diensten in overeenstemming met deze noden en verwachtingen ontwikkeld en afgeleverd. Ook de relaties met de (interne en externe) klanten worden onderhouden en beheerd.

De volgende vier componenten zijn de resultaatgerichte componenten van het EFQM model. In deze gebieden wordt nagegaan of de organisatie resultaten boekt aan de hand van twee instrumenten: het meten van percepties van de verschillende belanggroepen en het meten, voorspellen en verbeteren van prestaties aan de hand van prestatie-indicatoren.

- Customer results (resultaten bij de klanten)

Bij het peilen naar de perceptie van de klanten van de organisatie worden volgende categorieën van indicatoren bevraagd:

o Het algemeen beeld van de organisatie: toegankelijkheid, communicatie naar de klant, transparantie, flexibiliteit,...

o Producten en diensten: kwaliteit, waarde, betrouwbaarheid, levering,...

o Verkoop en dienst na verkoop: capaciteiten en gedrag van de werknemers, advies en ondersteuning, mogelijkheid tot indienen van een klacht,...

o Loyaliteit: intentie om nog latere aankopen te doen, de wil om de organisatie aan iemand anders aan te raden,...

Daarnaast probeert de organisatie door resultaatmeting aan de hand van prestatie-indicatoren, haar prestaties in kaart te brengen zodat ze haar toekomstige prestaties kan voorspellen en verbeteren. In die zin wordt het algemeen beeld gemeten aan de hand van de manier waarop de organisatie in de pers komt, de mate waarin ze op vlak van haar producten en diensten competitief is met andere dienstverleners, het aantal klachten over haar producten, de mate waarin aan de vraag tot klachtenbehandeling kan worden voldaan,...

- People results (resultaten bij de medewerkers)

In het kader van de resultaten bij de medewerkers wordt gepeild naar de tevredenheid en motivatie van de werknemers. De prestaties van de medewerkers worden gemeten aan de hand van prestatie-indicatoren zoals de bereikte competenties, de productiviteit, ... Daarnaast wordt nagegaan of en hoe deze prestaties kunnen verbeteren.

- Society results (resultaten in de maatschappij)

Voor het meten van de resultaten van de organisatie in de maatschappij wordt op vlak van perceptie ondermeer aandacht besteed aan de mate waarin de organisatie erin slaagt om tegemoet te komen aan de noden en verwachtingen van de maatschappij, aan de mate waarop de organisatie door haar activiteit impact heeft op de lokale, nationale en wereldeconomie,...

- Key performance results (resultaten van de sleutelactiviteiten)

De resultaten met betrekking tot de sleutelactiviteiten is de organisatie vooral geïnteresseerd in de financiële en niet financiële outcomes. Voor het voorspellen van die outcomes wordt gebruik gemaakt van financiële (cashflow, depreciatie,...) en niet-financiële (processen, technologie, kennismanagement) informatie.

Figuur 3: het EFQM Model[15]

Deze negen componenten maken het mogelijk dat de negen basisconcepten kunnen worden ingevuld. Vanuit dit oogpunt worden deze componenten ook wel ‘enablers’ genoemd. Ze scheppen het kader waarbinnen de basisconcepten kunnen worden waar gemaakt.

Naast de ‘enablers’ vinden we in het model ook een blok ‘resultaten’ terug. Dit zijn zowel de resultaten van de organisatie bij haar klanten, personeel en in de maatschappij. Deze resultaten moeten het mogelijk maken om een terugkoppeling te maken naar de componenten van het model. De vastgestelde ‘resultaten’ moeten idealiter zorgen dat er aanpassingen worden gedaan aan de basiscomponenten zodat de organisatie een voortdurende vernieuwing en verbetering ondergaat.

Elke component in het model bestaat uit verschillende facetten[16]. Die gelaagdheid van de componenten (zowel van de enablers als de resultaten) heeft als gevolg dat de basiscriteria worden ingevuld op een interactieve manier. Dit wil zeggen dat bijvoorbeeld het basisconcept ‘results oriëntation’ wordt vervuld door facetten A, B, C en D van de component ‘beleid en strategie’, door facet B van de component ‘mensen’, door facet A en B van de component ‘processen’.

Ook de componenten van het resultatenblok kennen deze gelaagdheid. Elke component bestaat enerzijds uit het meten van de gepercipieerde resultaten en het meten van prestatie-indicatoren anderzijds. Het bereiken van het basisconcept ‘results oriëntation’ gebeurt door het meten van de effecten (resultaten) bij de klanten, bij het personeel, in de maatschappij en op de sleutelconcepten. Het meten van deze resultaten maakt echter ook deel uit van het nagaan of de processen op een degelijke manier werden gemanaged. Er is binnen het model tussen de verschillende componenten dus sprake van verwevenheid.

3.1.3 Methodiek

‘Hoe werkt dit model concreet?’ is de vraag die we bij deze willen beantwoorden.

3.1.3.1 Werkwijze voor de organisatiegerichte criteria (criteria 1, 2, 3, 4 en 5)

Elk criteria (‘enabler’) bestaat uit verschillende facetten/onderdelen. Per facet wordt een score gegeven in de vorm van percentages. De verdeling van de scores ziet er als volgt uit:

- 0%: er is geen bewijs van aanwezigheid

- 25%: er is een beetje bewijs van aanwezigheid

- 50%: er is bewijs van aanwezigheid

- 75%: er is duidelijk bewijs van aanwezigheid

- 100%: er is onweerlegbaar bewijs van aanwezigheid

De scores van de verschillende onderdelen van een component worden opgeteld en per component wordt er het gemiddelde berekend door het totaal van de componenten te delen door het aantal componenten[17]. Het berekenen van het gemiddelde per criteria geeft aan dat elk facet van een ‘enabler’ heeft hier hetzelfde gewicht in de berekening en dus als even belangrijk wordt aanvaard.

3.1.3.2 Werkwijze voor de resultaatgerichte criteria (criteria 6, 7, 8 en 9)

Voor de resultatenzijde wordt een andere werkwijze gebruikt.

De scoreverdeling bij de resultaatgebieden is als volgt:

- 0%: geen resultaten of informatie daaromtrent

- 25%: de resultaten dragen ¼ van de relevante doelen en activiteiten

- 50%: de resultaten dragen ½ van de relevante doelen en activiteiten

- 75%: de resultaten dragen ¾ van de relevante doelen en activiteiten

- 100%: de resultaten dragen alle relevante doelen en activiteiten

De verschillende facetten van de resultaatgerichte gebieden krijgen een score van 0-100% en daarna worden ze vermenigvuldigd met hun gewicht.

De verschillende facetten van de resultaatgebieden krijgen dus –in tegenstelling tot die bij de organisatiegerichte criteria- wel verschillende gewichten toegekend.

Resultaatgebieden 6, 7 en 8 bestaan uit: het meten van de percepties en het voorspellen van de werking van de organisatie aan de hand van prestatie-indicatoren.

Voor de resultaatgebieden 6 (klanten) en 7 (medewerkers) wordt een gewicht van 0,75 toegekend aan de perceptiemetingen en een gewicht van 0,25 toegekend aan het voorspellen van de gedragingen van klanten en medewerkers aan de hand van prestatie-indicatoren. Concreet betekent dit dat een excellente organisatie drie maal meer belang moet hechten aan de percepties van deze twee belangengroepen dan aan de evolutie in hun noden en verwachtingen.

Voor resultaatgebied 8 (maatschappij) is de toekenning van gewichten net omgekeerd. Meer bepaald aan de percepties van de maatschappij ten aanzien van de organisatie wordt een gewicht van 0,25 toegekend, aan de voorspelling van trends in de maatschappij aan de hand van prestatie-indicatoren wordt een gewicht van 0,75 toegekend. Concreet betekent dit dat een excellente organisatie meer belang moet hechten aan de evolutie van de noden en verwachtingen van de leden van de maatschappij dan dat ze aandacht moet hebben voor de manier waarop ze door de maatschappij wordt gepercipieerd.

Bij resultaatgebied 9 (sleutelactiviteiten) wordt een gelijk gewicht van 0,50 toegekend aan de (financiële en niet-financiële) outcomes van de sleutelactiviteiten en aan de prestatie-indicatoren van die sleutelactiviteiten.

3.1.3.3 Berekening van de totale punten

We hebben nu per basiscomponent een getal. Dit getal wordt dan nog gewogen volgens volgende factoren:

- Leadership: gewicht: x 1,0 (aandeel van 10 % in de totaalscore)

- People: gewicht: x 0,9 (aandeel van 9% in de totaalscore)

- Policy & Strategy: gewicht: x 0,8 (aandeel van 8% in de totaalscore)

- Partnerships & Resources: gewicht: x 0,9 (aandeel van 9% in de totaalscore)

- Processes: gewicht: x 1,4 (aandeel van 14% in de totaalscore)

- People Results: gewicht: x 0,9 (aandeel van 9% in de totaalscore)

- Customer Results: gewicht: x 2,0 (aandeel van 20% in de totaalscore)

- Society Results: gewicht: x 0,6 (aandeel van 6% in de totaalscore)

- Key Performance Results: gewicht: x 1,5 (aandeel van 15% in de totaalscore)

Op basis van deze gewichtverdeling kunnen we besluiten dat de gebieden ‘leadership’, ‘processes’, ‘customer results’ en ‘Key Performance Results’ doorslaggevend zijn in het bepalen van de mate van de kwaliteit van de dienstverlening van een organisatie.

De score die uiteindelijk bekomen wordt, is een score op 1000. Indien een organisatie een score heeft lager dan 400 hoort ze in het stadium van ‘Commited to Excellence’. Daarvoor moet niet meer gebeuren dan de negen criteria van het EFQM model toepassen. Vanaf een score van 400 of meer op 1000 komt een organisatie in de categorie ‘Recognised for Excellence’. Vanaf 600 op 1000 maakt een organisatie kans op de European Quality Award.

3.2. Het INK managementmodel[18]

Het uitgangspunt van dit model zijn vijf kenmerken die aan een excellente organisatie worden toegeschreven: leiderschap met lef, resultaatgerichtheid, continu verbeteren, transparantie en samenwerking.

In dit model worden de processen binnen de organisatie centraal gezet. Verder wordt er gesproken van ‘aandachtsgebieden’ in plaats van ‘criteria’.

Binnen de ‘aandachtsgebieden’ is er een tweedeling te bemerken tussen de organisatiegebieden enerzijds en de resultaatgebieden anderzijds.

De organisatiegebieden beschrijven de inrichting en verrichting van de organisatie, de resultaatgebieden beschrijven/meten het effect dat de organisatie bereikt. Deze meting is van belang omdat er vanuit wordt gegaan dat de legitimiteit van de organisatie in haar omgeving ligt. Het doel van het model is om de organisatie geschikt te maken voor de toekomst. Door de verschillende aandachtsgebieden is het mogelijk om een analyse te maken van welke organisatorische maatregelen succesvol zijn geweest en van de waardering van de verschillende groepen belanghebbenden.

Figuur 4: Het INK Managementmodel[19]

Het INK managementmodel hanteert ongeveer dezelfde elementen als het EFQM model.

3.2.1 Organisatiegebieden

De ‘organisatiegebieden’ zijn:

- Leiderschap

De deelaspecten van leiderschap zijn: richten, inrichten en verrichten.

De leiding heeft als functie om de koers en richting van de organisatie te bepalen en de inrichting van de organisatie af te stemmen op de koers. Verder zorgt de leiding ervoor dat ze zich persoonlijk inspant om de organisatie te verbeteren en daarbij de medewerkers te betrekken en te stimuleren. Als de leiding merkt dat de oorspronkelijke omstandigheden waarin koers en richting zijn bepaald, zijn gewijzigd dan is het tevens haar taak om koers en richting aan te passen aan de gewijzigde omstandigheden.

- Strategie en beleid

De deelaspecten van strategie en beleid zijn: oriënteren, creëren en implementeren.

De organisatie ontwikkelt strategie en beleid op basis van zowel interne als externe organisatie. De inhoud van het beleid wordt dus bepaald, de resultaten worden gemeten en de evaluatie wordt uitgevoerd. De doelstellingen worden uiteindelijk geïmplementeerd in plannen waarin ook de budgetten om ze ten uitvoer te leggen worden vastgelegd.

- Management van medewerkers

De deelaspecten zijn: organiseren, investeren en respecteren.

In dit gebied wordt het personeelsmanagement afgestemd op de strategie en het beleid van de organisatie, de structuur van de organisatie, de kernprocessen die plaatsvinden en de ontwikkelingen die zich extern voordoen. De organisatie richt zich hierbij ook op de toekomst en gaat na welke kennis en vaardigheden ze nodig heeft in functie van die toekomst. Daarbij wordt zoveel mogelijk gestreefd naar een evenwicht tussen de doelen van de organisatie en de doelen van de individuele medewerker. Belangrijk hierbij is dat zowel de organisatie als de leidinggevenden met hun medewerkers respectvol omgaan. Dit houdt in dat ze hen bij dit ‘personeelsmanagement’ betrekken, hen daartoe stimuleren en hen erkennen. Verder betekent respect dat de medewerkers gewaardeerd worden voor hun werk door de organisatie en de leidinggevenden.

- Management van middelen

Met ‘middelen’ worden hier alle middelen bedoeld die nodig zijn voor de werking van de organisatie namelijk: geld, materiaal, materieel, kennis en informatie. Het valt op dat hier de mensen in de organisatie niet toe worden gerekend. De filosofie hierachter is dat mensen en goederen niet gelijk kunnen worden behandeld, een uitgangspunt dat eigen is aan het Rijnlandse model dat in fel contrast staat met het Angelsaksische model[20]. Belangrijk in dit organisatiegebied is dat de middelen die ter beschikking zijn effectief en efficiënt worden aangewend.

Deelaspecten zijn: geld, kennis en technologie, materiaal en diensten.

Opdat ze de kenmerken van een excellente organisatie zal bereiken, zal de organisatie aandacht moeten schenken aan de verwerving, de toewijzing, het gebruik en het beheer van haar financiële middelen. Verder zal ze haar intellectueel kapitaal veilig moeten stellen. De strategie en het beleid bepalen de noodzakelijke kennis en technologie. Die kennis en technologie zal worden binnengehaald, ontwikkeld, verspreid en toegepast. Daarna moet ze worden geborgen.

De middelen moeten worden aangewend zodat ze een toegevoegde waarde betekenen voor de kernactiviteiten van de organisatie.

- Management van processen

Deelaspecten van dit gebied zijn: identificeren en ontwerpen, invoeren en beheersen, doorlichten en verbeteren.

Een organisatie moet tevens op basis van haar strategie en beleid haar processen identificeren, ontwerpen, beheersen en eventueel verbeteren. De vormgeving van de processen moet effectieve, efficiënte en flexibele bedrijfsvoering mogelijk maken. In die zin is het ook belangrijk dat de processen voortdurend worden verbeterd.

In het INK managementmodel staan deze processen centraal vanuit het uitgangspunt dat het deze processen zijn die het succes bepalen van een organisatie. Binnen die processen wordt er aandacht geschonken aan de kernprocessen enerzijds en de ondersteunende processen anderzijds. De kernprocessen zijn de daadwerkelijke activiteiten van de organisatie, een ondersteunend proces is bijvoorbeeld het informaticabeheer.

3.2.2 Resultaatgebieden

De ‘resultaatgebieden’ zijn:

- Medewerkers

Het is van belang dat het management op de hoogte is van de mening die haar medewerkers hebben over de organisatie. Medewerkers hebben zelf belang bij het (voort)bestaan van de organisatie. Hun oordeel en de invloed dat dat oordeel heeft op hun handelen staat hier centraal. In die zin vergroot de transparantie van de organisatie, het wordt helemaal duidelijk wat management en medewerkers van elkaar denken en verwachten. Dit komt ongetwijfeld de werking en de kwaliteit van de dienstverlening van de organisatie ten goede.

- Klanten en leveranciers

In dit aandachtsgebied wordt nagegaan of wat men voor klanten en leveranciers wilde bereiken ook wel degelijk bereikt is. In eerste instantie wordt dus gecheckt of het doel is bereikt en of dit resultaat op een juiste manier is gemeten. Daarna wordt de impact op de andere aandachtsgebieden nagegaan.

- Maatschappij

Het is als organisatie belangrijk om de belangen, verwachtingen en opvattingen binnen de maatschappij te kennen. De organisatie zal –intentioneel of niet- een zekere impact hebben op de maatschappij en dus is het wenselijk om ook de maatschappij als belanghebbende te beschouwen. Het is ook de maatschappij die deels bepaald of het nog zin heeft dat de organisatie bestaat. Als de normen en waarden van een organisatie regelrecht indruisen tegen die in de maatschappij, dan wordt het voor een organisatie heel moeilijk om in die omgeving stand te houden.

- Bestuur en financiers

Deze groep heeft de beslissende stem in de ontwikkeling en continuïteit van de organisatie. Als de financiële input stopt, kan de organisatie ook wel haar voortbestaan vergeten.

3.2.3 Vijf ontwikkelingsfasen

Aan die kenmerken werden door INK vijf ontwikkelingsfasen toegevoegd. Het vertrekpunt hiervoor is dat elke organisatie zijn niveau van kwaliteit heeft en dat de ‘aandachtsgebieden’ moeten worden aangepast aan de complexiteit van de organisatie. De vijf fasen zijn: activiteit georiënteerd, proces georiënteerd, systeem georiënteerd, keten georiënteerd en transformatie georiënteerd. In de eerste fase is de complexiteit van de organisatie gering, in de vijfde fase is de organisatie op het toppunt van zijn complexiteit.

Fase 1: Activiteit georiënteerd

Wanneer een organisatie ontstaat, of kleinschalig is dan zal ze zich vooral richten op de output. Dat is het enige criterium om te bepalen of er resultaat is.

Fase 2: Proces georiënteerd

In deze fase wordt niet alleen aandacht besteed aan de output van de organisatie maar ook aan de manier waarop die output tot stand komt. Ook de processen komen dus onder de aandacht. De monitoring van de organisatie gebeurt aan de hand van statistische technieken. Op die manier wordt nagegaan of de processen beheerst verlopen of niet.

Fase 3: Systeem georiënteerd

In deze fase wordt de organisatie beschouwd als een systeem waarin zich verschillende processen afspelen. Er wordt dan ook zoveel mogelijk geprobeerd om die verschillende processen op elkaar af te stemmen zodat ze gecoördineerd verlopen.

Fase 4: Keten georiënteerd

In deze fase wordt de organisatie beschouwd als een deel van een groter geheel, hier gezien als het netwerk dat ze heeft met haar diverse partners. De continuïteit van de organisatie is dus bij deze afhankelijk van de continuïteit van de andere partners in het netwerk.

Fase 5: Transformatie georiënteerd

In deze fase is de organisatie onderhevig aan voortdurende verandering onder invloed van de netwerken waar ze deel van uitmaken.

3.2.4 Methodiek

Het toepassen van het INK managementmodel kan 4 doelen hebben:

1) Bewustmaking

Hier is het de bedoeling de organisatie en zijn verschillende geledingen bewust te maken van de plaats die ze inzake kwaliteit innemen.

2) Een organisatiediagnose uitvoeren door middel van 4 methoden:

a) Quick scan

Deze vragenlijst bestaande uit 25 onderwerpen moet de organisatie een beeld geven van het kwaliteitsniveau. Deze quick scan gebeurt door leidinggevenden op alle niveaus.

b) Positiebepaling

Hieruit blijkt in welke ontwikkelingsfase de organisatie zich bevindt, door de spinnenweb en de profielschets wordt het duidelijk waar de punten voor verbetering liggen.

c) Zelfevaluatie

Het resultaat van een zelfevaluatie is een rapport waarin de organisatie wordt beschreven aan de hand van de structuur van het INK managementmodel. Dit rapport is de basis voor het plan tot verbetering en de prioriteiten die hierin worden gesteld.

d) Auditing

Hierin wordt het zelfevaluatierapport, de positiebepaling en een voorbeeld van een uitgevoerd verbeterproject getoetst aan de praktijk door een aantal gekwalificeerde auditors.

3) Verbeteren van de bedrijfsvoering van de organisaties

Het INK is op dit vlak bedoeld om organisaties te stimuleren tot een verbeterde bedrijfsvoering maar het zijn de organisaties zelf die deze uiteindelijk moeten toepassen. Bewustmaking en diagnose zouden voldoende nieuwe ideeën moeten aanleveren om tot een verbeterde werking te komen.

4) Besturing

Hierbij wordt het INK managementmodel gebruikt als een besturingsinstrument. Het kan worden gebruikt voor rapportage, jaarplannen...

5) Erkenning

Bij buitengewoon goede prestaties kunnen organisaties in aanmerking komen voor één van de INK-erkenningen.

3.3. Baldrige National Quality Program[21]

Dit model is van Amerikaanse oorsprong en gaat uit van 11 basiswaarden die de gebruikte criteria kenmerken.

3.3.1 Elf basiswaarden[22]

‘Visionary leadership’ is leiderschap waarbij er een duidelijke richting voor ogen is met duidelijke en zichtbare waarden en, als gevolg van dit alles, hoge verwachtingen. Belangrijk is tevens dat er door de leider een evenwicht wordt gevonden tussen de belangen van alle belanghebbenden. Aan de hand van duidelijke waarden en strategie is het mogelijk om alle activiteiten en beslissingen binnen de organisatie in goede banen te leiden.

Een tweede basiswaarde die wordt onderscheiden, is de ‘customer-driven excellence’.

Dit houdt in dat een organisatie zich focust op de klanten. Bij het vervaardigen van haar producten en diensten wordt aldus rekening met die karakteristieken van producten en diensten en toegangsmogelijkheden die aan de klanten de hoogste toegevoegde waarde geven. De toegevoegde waarde die een klant ondervindt van producten en dienstverlening, moet groter zijn dan bij de concurrentie om de klant te kunnen binden. Klantenbinding betekent enerzijds het zo goed mogelijk bedienen van bestaande klanten en het onderhouden van de ‘producent-klantrelatie’ die zo ontstaat. Anderzijds zal een organisatie ook rekening houden met haar toekomst en daartoe nieuwe klanten aantrekken waarmee tevens een ‘producent-klantrelatie’ wordt opgebouwd.

Een derde waarde die wordt nagestreefd is ‘organisational and personal learning’.

‘De lerende organisatie’ houdt in dat een organisatie zich voortdurend aanpast en dat ze dan ook steeds nieuwe doelen vooropstelt. Naast die ‘lerende organisatie’ is er ook ‘het lerende individu’ dat voortdurend mee moet evolueren om te kunnen mee functioneren in de steeds complexer wordende organisatie.

Op die manier is de organisatie in staat om betere producten en diensten te ontwikkelen en zich beter aan te passen aan de omgeving op een vernieuwende en efficiënte manier. Bijgevolg slaagt de organisatie erin zich te vestigen op de markt, waardoor ze betere prestaties bereikt met tevreden en gemotiveerde medewerkers.

In vierde instantie streeft een organisatie naar ‘valuing employees and partners’.

Betere prestaties zijn mogelijk door medewerkers (interne partners) tevreden te houden, zich de kans te geven zich verder te ontwikkelen en door rekening te houden met hun welzijn. Het ‘intern partnerschap’ geeft medewerkers de mogelijkheid elkaar verder te ontwikkelen, het creëren van netwerkrelaties tussen werkeenheden om de flexibiliteit en kennisvermeerdering te verhogen.

Externe partners kunnen de toegang verzekeren tot andere (nieuwe) markten of kunnen een basis zijn voor nieuwe producten of diensten. Bijvoorbeeld: klanten en leveranciers.

Wil een organisatie in een verruimd perspectief succes boeken, dan is ‘ablity’ vereist.

Dit houdt in dat een organisatie in staat moet zijn om in te spelen op veranderende trends, behoeften, verwachtingen, enz. Succes betekent in dit geval dat de organisatie standhoudt in een competitieve omgeving.

Het is voor een organisatie echter niet voldoende om efficiënt, effectief en met tevreden medewerkers en klanten in het hier en nu te functioneren. Om te kunnen overleven in een steeds veranderende en complexer wordende omgeving, moet een organisatie rekening houden met de toekomst en dit in alle facetten van haar werking. Die ‘focus on the future’ bevat niet alleen korte- maar ook langetermijnperspectieven zowel wat betreft de klanten, werknemers, leveranciers en partners, het publiek en de maatschappij.

Samenhangend met het toekomstperspectief en de snelle aanpasbaarheid van een organisatie is er nood aan voortdurende vernieuwing. Vernieuwing houdt een organisatie up-to-date en laat haar toe om een rol te spelen op de steeds competitievere markt. De toekomstige uitbreiding van Europa zal steeds meer spelers op een steeds grotere markt brengen. Dit betekent ook dat een organisatie zich steeds meer zal moeten onderscheiden van de andere aanbieders van dezelfde producten en diensten. Het is aan de organisatie om door middel van ‘managing for innovation’ haar prestaties te verbeteren.

Om te weten wat de organisatie verwezenlijkt heeft en wat ze in de toekomst zou moeten doen, is ze afhankelijk van metingen. Dit ‘management by fact’ laat toe om in te spelen op verwachtingen van de klanten, om producten en dienstverlening aan te passen, om te vergelijken met de anderen op de markt, en dergelijke. Bij metingen is er telkens de problematiek van de keuze en het gebruik van prestatiemetingen en het bepalen van de gehanteerde indicatoren.

Belangrijk bij dit alles is vooral niet te vergeten dat de organisatie tegenover de belanghebbenden verantwoording verschuldigd is. Binnen die ‘social responsibility’ is er aandacht voor ethisch handelen en het beschermen van de publieke gezondheid, het welzijn en het leefmilieu.

De resultaatgerichtheid en de waardecreërende functie van een organisatie is nog een vereiste voor ‘succes’. Die ‘focus on results’ en de ‘creating value’ maken prestatiemetingen iets makkelijker. Door de resultaatgerichtheid is er voldoende materiaal om de prestaties te bepalen, de waardecreërende functie geeft aan de organisatie een reden van bestaan. De legitimiteit van een organisatie wordt bepaald door de loyauteit die ze ondervindt van medewerkers, klanten, leveranciers en andere externe partners. Zonder deze belanghebbenden zou een organisatie geen draagvlak hebben in de maatschappij en snel van het toneel verdwijnen.

Een laatste punt maar zeker niet het onbelangrijkste is het feit dat een organisatie beschouwd moet worden als een systeem. Een systeem dat bestaat uit verschillende processen die op zich weer bestaan uit verschillende processen. Belangrijk hierbij is dat er plaats is voor synthese. Naast synthese moet er binnen een organisatie ook eensgezindheid zijn. De neuzen moeten als het ware in dezelfde richting staan. Belangrijk is dat de verschillende visies, ideeën worden geïntegreerd tot één geheel. Enkel met een eenduidige strategie, visie en missie kan een organisatie efficiënt en effectief functioneren. De kern– en ondersteunende processen zijn de uitvoering van de strategische objectieven en actieplannen en moeten hiertoe als één geheel, één systeem worden gezien waarin het ene onderdeel afhankelijk is van het andere. Loopt er binnen het ene proces iets mis, dan heeft dit gevolgen voor het volgende proces. Gebreken in de processen kan tot gevolg hebben dat bepaalde strategische doelen niet worden gehaald. Vanuit dit belang is een ‘systems perspective’ dus onontbeerlijk.

Figuur 5: Baldrige National Quality Program[23]

3.3.2 Opbouw en analyse van het Baldrige National Quality Program

Binnen het Baldrige model wordt onderscheid gemaakt tussen criteria die organisatorische, leidinggevende grondslag hebben en criteria die gefocust zijn op resultaten.

Het vertrekpunt is de beschrijving van de omgeving, relaties en uitdagingen van de organisatie, ook wel het profiel van de organisatie genoemd. Dit is de basis en tevens ook de plaats waarnaar teruggekoppeld wordt na meting van het gerealiseerde.

Het model bestaat uit zeven criteria die kunnen worden onderverdeeld in:

- criteria die het belang van leiding aangeven in functie van strategie en klanten. Hieronder vallen de criteria: leiderschap, strategische planning en klant- en marktgerichtheid.

en

- criteria die het werk makkelijker maken en in die zin de organisatie aanzetten tot betere prestaties. Hieronder horen: medewerkers, procesmanagement en bereikte resultaten.

Verder is er het centrale blok ‘measurement, analysis and knowledge management’ die voor de hele organisatie de prestaties meet en analyseert. De opgedane kennis die daaruit voortvloeit wordt beheerd en dient als terugkoppeling naar de strategie, visie en missie van de organisatie. Indien nodig worden hierin aanpassingen aangebracht om op die manier steeds beter voorbereid te zijn op de toekomst en steeds beter te kunnen inspelen op veranderingen in de verwachtingen, behoeften en wensen van de verschillende belangengroepen waarmee een organisatie geconfronteerd wordt.

In het ‘organisatieprofiel’ wordt stilgestaan bij een beschrijving van de omgeving waarin ze functioneert, wie haar klanten zijn en de relatie tegenover klanten, leveranciers en partners. Daarnaast wordt in het organisatieprofiel de marktomgeving geschetst, de strategische uitdagingen van de organisatie uiteengezet en wordt aandacht besteed aan de wijze waarop de organisatie haar prestaties wil verbeteren.

In het blokje ‘leiderschap’ wordt enerzijds de functie van ‘senior leaders’ als leider en rots in de branding van de organisatie beschreven. Naast diegene die zorgt voor standvastigheid in een organisatie is de leider ook diegene die communiceert met zijn medewerkers en op die manier er in slaagt om hen aan te moedigen om beter te presteren.

Anderzijds wordt binnen ‘leiderschap’ ook de structuur en de sturing binnen de organisatie beschreven en wordt ingegaan op de wijze waarop de organisatie verantwoording aflegt aan de belanghebbenden. Het gaat hier dus over de visie van de organisatie op ‘ethisch handelen’.

In ‘strategische planning’ wordt de strategie die de organisatie wenst te volgen uitgetekend en wordt ook ingegaan op de manier waarop die strategie concreet zal worden toegepast. Het gaat hier dan over het opstellen van actieplannen op basis van de strategische doelstellingen. Op basis van die actieplannen worden dan indicatoren bepaald aan de hand waarvan in een later stadium resultaten kunnen worden gemeten.

Het beschrijven van de ‘klant- en marktfocus’ geeft aan hoe de organisatie tegemoetkomt aan de verlangens, verwachtingen en voorkeuren van haar cliënteel. Belangrijk hierbij is dat de organisatie op de hoogte is van die wensen, verlangens door bevraging van haar cliënteel. Op die manier is ze in staat om voortdurend in te spelen op veranderingen in wensen en verlangens. Tevens kent de organisatie ook best haar concurrenten op de markt.

Naast het kennen van de verlangens van haar klanten is het voor een organisatie aan te raden om aandacht te besteden aan het creëren en onderhouden van relaties met haar (interne en externe) klanten. Zo is het mogelijk zich een beeld te vormen van de sleutelfactoren die bepalend zijn voor de tevredenheid van het cliënteel. In functie daarvan zijn het creëren van loyaliteit en klantenbinding aan te raden. De invloed die klanten en markt hebben op (eventuele) uitbreiding en op al dan niet voortbestaan van de organisatie is niet te onderschatten.

In het onderdeel ‘Measurement, Analysis and Knowledge Management’ wordt enerzijds stilgestaan bij de manier waarop een organisatie haar resultaten/prestaties meet, analyseert, herbekijkt en verbetert op alle niveaus en in alle afdelingen.

Daarnaast wordt ook een beschrijving gegeven van de manier waarop de kwaliteit en de beschikbaarheid van de nodige data en informatie door de organisatie verzekerd wordt voor medewerkers, leveranciers, partners en klanten. Rond het beheren van die informatie wordt door de organisatie een beleid opgezet.

De ‘human resource focus’ bestaat uit verschillende aspecten.

Ten eerste is het belangrijk om het werk zo te organiseren dat medewerkers aangezet worden om betere prestaties te boeken. Dit kan ondermeer door compensaties te voorzien na een zware werkperiode of het vervullen van een moeilijke taak, door medewerkers de mogelijkheid te geven om vooruitgang te boeken in hun carrière, door samenwerking op de werkvloer aan te moedigen, door aan medewerkers een zekere mate van ‘empowerment’ te geven.

Naast een degelijke organisatie van het werk, moet er ook aandacht worden besteed aan de mogelijkheid dat medewerkers hun kennis bijscholen. Als medewerkers dit niet uit zichzelf doen is het aan de organisatie om hen hierin te stimuleren. Zowel voor de organisatie als de medewerker is dit een win-win situatie. Door het uitbreiden van zijn kennis, competenties en capaciteiten kan de medewerker zijn persoonlijke resultaten verbeteren. Dit zal zeker gevolgen hebben op het vlak van loopbaanontwikkeling. Door middel van competente medewerkers kan de organisatie betere resultaten boeken en zijn positie op de markt handhaven of verbeteren. In laatste instantie is het voor een organisatie ook aan te raden om te zorgen voor welzijn en tevredenheid van het personeel. Op die manier kunnen medewerkers ook meer aangemoedigd worden om zich verder te ontwikkelen.

In het ‘procesmanagement’ wordt stilgestaan bij de kernprocessen die al dan niet een waardecreërende functie hebben voor het cliënteel en die ervoor zorgen dat de organisatie succesvol is en in die zin uitgebreid kan worden. Naast de kernprocessen zijn er binnen een organisatie ook ondersteunende processen. Ook deze laatste moeten in kaart worden gebracht om een organisatie beheersbaar te houden. Het gaat hier in dit geval over: ICT, financiën, personeelsbeleid en dergelijke meer.

Ook binnen de ‘business resultaten’ zijn diverse aspecten te onderkennen.

Enerzijds zijn er de resultaten die voortvloeien uit de aangeboden producten en diensten. Voor een organisatie is het handig deze resultaten uit te splitsen naar de verschillende soorten producten en diensten, naar de doelgroepen en de marktsegmenten. Op die manier kan men zich een duidelijk beeld vormen van wat men bereikt heeft en waar er aan gesleuteld moet worden.

Ten tweede zijn er de resultaten die men bij de klanten zelf heeft geboekt. Is de cliënt tevreden, heeft hij gevonden wat hij zocht? zijn vragen die een organisatie aan haar cliënteel kan stellen om te weten of ze op die koers kan verder gaan. Belangrijk voor een goed overzicht is ook hier het onderscheid te maken tussen de verschillende groepen klanten die een organisatie heeft zodat ieders verwachtingen, belangen en wensen in beschouwing worden genomen.

Belangrijk is tevens om de resultaten op financieel gebied en in de markt per klantengroep of marktsegment te meten en te analyseren. Zo kan bepaald worden aan de hand van indicatoren of op financieel gebied en op marktniveau die resultaten worden geboekt die men als organisatie had vooropgesteld.

Ook de resultaten die een organisatie boekt bij haar medewerkers zijn niet onbelangrijk. Zo kan worden geëvalueerd of de doelstellingen op het gebied van werkorganisatie, bijscholing, ontwikkeling van competenties, welzijn, tevredenheid en dergelijke zijn bereikt. In die zin is het ook aan te raden om aandacht te hebben voor de diversiteit binnen het personeel en dus onderscheid te maken in de verschillende types en categorieën van werknemers.

Ook de effectiviteit van de organisatie wordt geëvalueerd. Heeft de organisatie de effecten bereikt die ze vooropgesteld had te bereiken? Indien ja, hoe kan dit in de toekomst nog beter? Indien nee, hoe is dit te verklaren en hoe kan de organisatie ervoor zorgen dat ze de doelstellingen die ze vooropgesteld had toch bereikt?

In laatste instantie wordt ook het leiderschap binnen de organisatie geëvalueerd. Naast de leiding wordt ook een evaluatie gemaakt van de structuur en de wijze van sturing binnen de organisatie. Er wordt ook bewezen dat de organisatie op een ethische manier handelt, fiscale bijdragen doet en dergelijke meer. Op die manier wordt de sociale verantwoordelijkheid die de organisatie pretendeert in kaart gebracht.

Opvallend is dat er binnen het Baldrige model vertrokken wordt vanuit de organisatie zelf. Het profiel van de organisatie wordt opgesteld en wanneer achteraf de resultaten teleurstellend zijn, wordt dit profiel aangepast. In tegenstelling tot de andere modellen wordt er dus hier de omgekeerde weg gevolgd. De organisatiestructuur wordt geprefereerd boven het feit of ze effectief functioneert.

3.3.3 Methodiek