1. Inleiding

1.1. Toelichting

Sidmar dat deel uitmaakt van de groep Arcelor is momenteel het 2^de grootste
staalbedrijf op wereldschaal.

Globalisering lijkt het ordewoord om te kunnen overleven binnen het huidige economisch gegeven.

Door de invoering van de Richtlijn in 1996 is de Europese ondernemingsraad niet meer weg te denken.

Binnen deze Europese ondernemingsraad komen werknemers van verschillende vestigingen in contact met elkaar. Wat zijn deze contacten en welke waarde bezitten zij?

Komt men tot een grensoverschrijdende vakbondswerking?

• Is er een vlotte communicatie tussen de verschillende vakbonden binnen een Europese onderneming?

• Zijn er structuren aanwezig om tot deze grensoverschrijdende communicatie te komen?

• Wat is het gegeven van de Europese ondernemingsraad in de ontwikkeling van een spontaan of gestructureerd internationaal contact tussen de verschillende vakbondswerkingen?

• Kan men zeggen dat de afgevaardigden van deze EOR te ver van de vakbondsvloer zijn verwijderd en daardoor de communicatie niet kunnen brengen naar de vloer van een vakbondswerking?

Er van overtuigd dat kennis en communicatie binnen elke organisatie uitermate belangrijk is wil ik me binnen de vakbond de vraag stellen dat mits de voorhanden zijnde structuren en communicatiemiddelen het contact met de basis binnen de vakbeweging in deze globaliserende wereld aanwezig is.

1.2. Probleemstelling

Communicatie is moeilijk !

Duidelijke communicatie binnen om het even welke structuur is moeilijk.

Zelf maak ik deel uit van een Sidmar-LBC-structuur waar eenvoudige statuten, een democratische werking zo goed mogelijk probeert na te streven.

Toch merk ik op dat er af en toe misverstanden ontstaan op basis van een slechte communicatie. Het woord is niet altijd zo duidelijk en vraagt verduidelijking en begrip van de luisteraar.

Is communicatie moeilijk tussen vakbonden binnen de eigen vestiging?

In de vestiging van Arcelor zijn er zes vakbonden aanwezig, drie bediendevakbonden en drie arbeidersvakbonden. De samenwerking tussen twee bediendevakbonden verloopt goed, maar gezamenlijke standpunten formuleren met alle vakbonden is niet zo evident. Hier heb ik de indruk dat de verschillenden vakbondsculturen en het onderscheid tussen arbeiders, bedienden en kaders, de communicatie bemoeilijken.

Is communicatie moeilijk tussen vakbonden binnen ondernemingen met vestigingen op verschillende locaties !

Ondernemingen hebben, door de steeds stijgende globalisering, nog zelden een lokaal beleid. Het beleid zit vaak ver weg van de onderneming. De diverse sites bevinden zich op verschillende locaties. Voor een onderneming zijn er geen landsgrenzen meer aanwezig. Hoe wordt er hier grensoverschrijdend gecommuniceerd?

Met de bedenking dat communicatie al moeilijk is binnen de eigen vestiging, hoe lopen dan die contacten tussen de vakbonden uit de verschillende vestigingen?

Welke zijn de elementen die deze communicatie bevorderen of in de weg staan?

Is communicatie moeilijk door de verschillen tussen landen met elk hun eigen taal, volkscultuur, bedrijfscultuur, vakbondscultuur,…?

Er is overal wel een of andere vakbondswerking aanwezig. Deze vakbondswerkingen zijn in elk land verschillend in historiek als in organisatie. In Duitsland spreken we over Mitbestimmung en in het zuiden over ‘strijdsyndicalisme’.

Worden hier oplossingen geboden door bestaande nationale, Europese, internationale vakbondsstructuren.

Samengevat, wil ik mij de vraag stellen of er communicatie bestaat over de verschillende grenzen heen binnen de werknemersorganisaties. Ik wilde ook nagaan of er een kader bestaat waarbinnen er mogelijkheden worden geboden om tot deze communicatie te komen en welke de struikelblokken zijn die dit bemoeilijken.

Een eerste deel moet de huidige situatie, het kader en de problematiek verduidelijken aan de hand van een literatuurstudie.

Het tweede deel bestaat uit een enquête aan vakbondsvertegenwoordigers binnen de EOR.

Hierin is op zoek gegaan naar bestaande communicatie binnen 19 internationaal georganiseerde bedrijven.

Door dit onderzoek en haar manier van vraagstelling wil ik inzicht krijgen in de problematiek van de communicatie tussen haar werknemersvertegenwoordigers binnen een internationaal gestructureerd bedrijf.

Van overtuigd dat een vakbeweging moet worden gedragen door solidariteit en dat deze solidariteit niet enkel meer binnen de plaatselijke site zich kan afspelen maar grensoverschrijdend zou moeten zijn, leek me dit onderwerp ernstig genoeg om op onderzoek uit te gaan.

2. Beïnvloeden globalisering en de werking van de EOR de communicatie tussen vakbonden?

Literatuurstudie

2.1. Inleiding

In het op zoek gaan naar literatuur of studies die het domein van de communicatie tussen vakbonden binnen een multinationale onderneming onderzoeken, werd ik geconfronteerd met twee domeinen die voor mij belangrijk werden om deze paper te ondersteunen.

Een eerste domein, rijkelijk in de literatuur aanwezig, is de uitdaging van de vakbonden om te gaan met globalisering. Hier wilde ik te weten komen of globalisering de vakbondsstructuren aanzette om zich te gaan organiseren. Voorzien zij mogelijkheden, structuren, ondersteuning, om de grenzen die er bestaan tussen de verschillende vakbonden binnen Europa, te laten vervagen. Slagen zij er in om de verschillende vakbondsorganisaties met elkaar te laten communiceren.

Het tweede domein, ook voldoende aanwezig in de literatuur, is de werking van de EOR.

Op dit tweede domein ga ik, aan de hand van twee rapporten, dieper in omdat als er communicatie zou bestaan, ik het waarschijnlijk vind dat deze van hieruit zou kunnen vertrekken.

Op één rapport “European works councils in practice”(Weiler, 2004) ga ik misschien iets te uitgebreid in omdat ik daar toch de elementen wil aanhalen die een, naar mijn mening, onrechtstreekse invloed hebben op de communicatie die tot stand zou kunnen komen binnen en bijgevolg ook buiten de werking van de EOR.

De EOR is trouwens ook mijn uitgangspunt van mijn vragenlijst. Deze is enkel gestuurd naar effectieve EOR-leden.

2.2. Vakbonden en Globalisering

Uit een eerst aantal werken haal ik enkele redeneringen aan die gaan over de periode van globalisering waarin we ons recent bevinden. Deze periode zorgt er voor dat communicatie niet meer binnen één locatie gebeurt maar er onder andere de oorzaak van is dat vakbonden zich Europees en internationaal gingen organiseren.

De nood van vakbonden zich internationaal te gaan organiseren is ingegeven enerzijds door de internationale onderneming binnen een geglobaliseerde economie, waardoor beslissingen niet meer binnen landsgrenzen worden genomen en anderzijds de groeiende impact van de Europese gemeenschap op de nationale economie(Rigby, 1999, blz.29).

In “The Challenges to Trade Unions in Europe” leest men in hoofdstuk 11 ‘Facing the Multinational Challenge’(Leisink, 1996) hoe vakbonden hebben geantwoord op de multinational.

Sinds 1960 hebben vakbonden gezocht naar mogelijkheden om internationale organisaties te ontwikkelen en te versterken zowel op het sectorale niveau als op ondernemingsniveau. Een centrale rol hierin speelden de EIC’s(European Industry Committees) die de discussie opende ivm:

• de strategie en structuur van de multinationale onderneming

• arbeidsomstandigheden en vakbondsvertegenwoordigingen in de verschillende vestigingen

• het verwezenlijken van de Europese ondernemingsraad

Ook de nationale vakbonden waren actief in het promoten van grensoverschrijdende uitwisselingen en organisatie. Zo blijkt dat in Groot-Brittannië ondernemingen met de hoofdzetel in Europa of met een grote werkgelegenheid binnen Europa, er in juist 8% van de multinationale ondernemingen internationaal overleg gebeurde tussen werknemersafgevaardigden van de verschillende vestigingen. Hieruit volgt de suggestie dat vakbonden het best geplaatste orgaan zouden zijn om tot grensoverschrijdende contacten te komen. Daar dan waar het gaat om bedrijven die sterk vertegenwoordigd zijn binnen continentale Europese systemen van industriële relaties, welke vormen promoten om tot een werknemersafvaardiging te komen binnen het nationale niveau.

In de conclusie die wordt getrokken op het eind van dit hoofdstuk schrijft men dat de vakbonden zich vooral moeten concentreren op die multinationals waar de internationalisatie het sterkst is gevorderd. En een tweede aspect is dat opleiding, vaardigheden en vraagstukken over de organisatie van het werk een heel belangrijk deel zou moeten uitmaken op de agenda’s van de vakbonden om de confrontatie met de multinational aan te gaan. In deze conclusie raakt hij ook de formidabele obstakels aan die het verder ontwikkelen van een vakbondsorganisatie op het Europese ondernemingsniveau in de weg staan. Hij haalt als meest belangrijke hinderpalen aan:

“ the reluctance of national centres and affiliates to yield authority and resources to European union organizations, the development of effective inter-union arrangements, the differing bases of employee representation at enterprise level in different countries and interest mobilization amongst employees and their local representatives ac ross borders.” (Leisink,1996, blz. 203)

En hierop volgt dan de uitdaging:

“In meeting the multinational challenge , unions must find ways of matching the pessimism of the intellect with the optimism of the will.” (Leisink,1996, blz. 203)

In hoofdstuk 15 ‘The European trade Union Confederation (ETUC) and the construction of European Unionism‘(Leisink, 1996) schrijft Janine Goetschy dat in het prille begin de ETUC zich opstelde als een organisatie die openstond voor alle verschillende origines (geografisch, ideologisch, confessioneel). Dit wilde zeggen dat de ETUC geconfronteerd werd met een grote verscheidenheid aan interesses en bijgevolg op haar hoede moest zijn voor interne conflicten.

In 1995 slaagde de ETUC er in om 48 organisaties van 22 Europese landen plus 15 transnationale Europese sectororganisaties onder haar vleugels te behoeden. Dit zou representatief zijn voor 85% van alle gesyndiceerde werknemers binnen West-Europa.

Sinds 1973 stelt men zich de vraag over wat de taak zou moeten zijn van de ETUC.

Moet het een Europese vakbond worden met een hoge graad van autonomie die dan ook heel wat macht en taken overneemt van de nationale vakbonden of moet het een Europese vakbond worden die de verschillende vakbonden coördineert met als doel de nationale vakbonden hun strategieën te bundelen en aan informatie-uitwisseling te doen.

Als twee positieve ontwikkelingen worden aanzien dat het engagement van de nationale organisaties binnen de ETUC is vermeerderd en dat men heeft leren leven met de interne diversiteit waardoor men bewust is van haar limieten waarbinnen men kan opereren. Hierdoor kan men efficiënter handelen.

De schrijfster trekt 4 conclusies:

• De ETUC heeft zich meer gedragen als een politieke actor dan als een vakbond. Zij heeft zich vooral proberen integreren binnen de bestaande Europese structuren.

• De ETUC was meer bezig met het opzetten van structuren en systemen op het Europese niveau dan met het samen met zijn leden vechten voor onmiddellijke substantiële resultaten op het nationale of Europese niveau.

• Er is een grotere betrokkenheid van de nationale confederaties binnen de ETUC waardoor de nationale positie van deze vakbonden is afgenomen. Dit wil echter niet zeggen dat de ETUC hierdoor dichter is gekomen bij zijn gelederen.

• Zal de ETUC binnen de sociale onderhandelingen op het Europese niveau in staat zijn te beantwoorden aan de diversiteit van belangen binnen zijn eigen rangen?

In ‘European Unions Face the Millenium‘ (Martin, 1999) vind je terug hoe sterk vakbonden van elkaar verschillen. Zo schrijven George Ross en Andrew Martin:

“There is also important variation in the structures and organizational patterns of union movements. Some movements are nationally centralized, others decentralized, while still others focus primarily on economic sectors. Some national union movements are unified umbrella organizations, while others are divided. Some depend heavily upon the state, others very little. Some are hyper-politicized, others relatively indifferent to formal political activity. Certain organizations are rich, others poor, some heavily bureaucratized, others organizationally light. The thicket of differences is dense and each one is likely to predispose a union movement to particular strategic perceptions and responses.” (Martin, 1999, blz. 15-16)

Zij trekken ook ogenblikkelijk als besluit:

“Recognizing diversity is therefore essential” (Martin, 1999, blz. 15)

2.3. Diversiteit in de samenstelling van de EOR

Binnen de EOR zijn er verschillende factoren die de samenwerking, communicatie beïnvloeden.

In het hoofdstuk ‘Analysis of the company case studies’(Weiler, 2004, blz. 7) wordt deze grote diversiteit aangehaald die er is in de samenstelling van de verschillende EOR’s.

Volgende elementen spelen een rol in de samenstelling van de EOR en beïnvloeden haar werking:

- de grootte van de multinational,

- de sector waartoe hij behoort,

- het land waar de moederzetel zich bevindt,

- de manier waarop de EOR tot stand is gekomen (pioniers of een minimale versie van EOR),

- de participatie van de vakbonden bij het tot stand komen van de EOR,

- houding van het management,

- het type van overeenkomst,

- het verschil in het ervaren binnen de werknemersvertegenwoordiging, vakbondscultuur

2.4. het conflict in de functie van de OR’s tegenover de EOR

- de samenstelling

- de middelen

- de vertaling, vertolking

- experts

- toegang tot email en Internet voor de werknemersvertegenwoordigers

- vrijstellingen van de werknemersvertegenwoordigers

- toegang tot de fabrieken voor de werknemersvertegenwoordigers

- opleiding voorzien voor de werknemersvertegenwoordigers

• Het tot stand komen van de EOR (Weiler, 2004, blz. 8-11)

Bij het tot stand komen van een EOR blijkt er een variatie te zijn van EOR’s die mogen gezien worden als pioniers tot zelfs EOR’s waarbij het management probeerde een minimale versie van de EOR tot stand te brengen.

In alle onderzochte gevallen bleek wel dat de vakbonden werden betrokken in het proces. Men analyseerde dat de participatie het sterkst was in Italië en zwakker in Duitsland, waar de bestaande structuren heel sterk dit proces beïnvloedden. De participatie van de vakbonden was sterker daar waar de vakbond werd gesteund door zijn Europese sectorale federatie, of daar waar er een gezamenlijke benadering was van vakbonden vanuit 2 of meer landen of daar waar een nationale vakbond van een ander land dan het moederbedrijf het proces probeerde te beïnvloeden.

In verscheidene gevallen bestond de taak van de Europese federaties er uit de verschillen glad te strijken tussen de nationale culturen en talen. De Europese vakbondsexperts overstegen de nationale context en ontwikkelden een ‘visions of cross-country employee representation’.

In de gevallen dat de vakbonden niet direct deelnamen aan het oprichten van de EOR werden ze wel betrokken als externe raadgevers.

In geen van de onderzochte gevallen bleek er tegenkanting te zijn vanuit het management. Maar wel was het een moeilijk proces door de aarzelende houding van het management. Vanuit werknemerszijde benadrukte men dat door het bestaan van een deadline dit aanzienlijk het proces versnelde.

• Type van akkoord (Weiler, 2004, blz. 11-12)

Men onderzocht ook in hoeverre het type van akkoord (volgens artikel 6 of artikel 13) binnen de werking van de EOR verschilde en eventueel een rol speelde in het functioneren van de EOR.

Hier vond men vooral een onderscheid in verband met de betrokkenheid van de werknemersvertegenwoordiging uit het land waar het moederbedrijf is gevestigd tegenover de werknemersvertegenwoordiging uit vestigingen in andere landen.

Bij EOR’s gebaseerd op art 13 was er door de werknemersvertegenwoordigers, van landen waar de zetel van de onderneming zich bevindt, een grotere impact op het akkoord dan bij EOR’s die gebaseerd waren op het latere artikel 6, waar de werknemersvertegenwoordigers van de andere landen meer werden betrokken in het tot stand komen van de EOR.

Men merkt ook op dat er tussen de werknemersvertegenwoordigers van de verschillende landen er een andere zienswijze leeft in hoe een EOR tot stand moet komen. Men haalt hier het model van Duitsland aan waartegen oppositie ontstond vanuit de andere landen.

In het tot stand komen van de EOR haalt men ook aan dat de fransen hier niet een kopie wilden creëren van de nationale ondernemingsraden. De Europese ondernemingsraad moet complementair zijn aan de nationale ondernemingsraden.

• Ondernemingen die in meerdere bedrijfstakken actief zijn (Weiler, 2004, blz. 12)

In de meeste van de onderzochte ondernemingen bleek dat zij binnen meerdere bedrijfstakken actief waren. In één onderneming bleek dat men de oorspronkelijke EOR heeft opgesplitst in 3 afzonderlijke organen. Dit kwam tot stand doordat zowel werkgever als werknemer ervoer dat elk van de divisies af te rekenen hadden met verschillende materies.

• Hernieuwen van de EOR (Weiler, 2004, blz. 12-14)

Men zag dat er voor de helft van de ondernemingen de EOR na verloop van tijd werd

vernieuwd. Dit kon gaan van een totaal nieuw akkoord tot een amendement op bestaande akkoorden.

• Samenstelling EOR (Weiler, 2004, blz. 15-17)

Wat betreft de samenstelling van EOR bleken er op verschillende vlakken verschillen te zijn, zowel aan werkgevers- als aan werknemerszijde.

Zo merkte men op dat het aantal vertegenwoordigers kan gaan van 73, waarvan 46 aan werknemerszijde en 27 aan werkgeverszijde, tot EOR’s waar het management slechts 1 vertegenwoordiger heeft.

Men zag ook dat wat betreft de vertegenwoordiging vanuit werknemerszijde dit kan gaan van 10 tot 46. De samenstelling hier is ook heel verschillend.

De meest eenvoudige toekenning van deze zetels was aan de hand van het aantal werknemers.Vaak was de toekenning van zetels niet in proportie met het aantal werknemers van de verschillende landen.

Men merkte ook op dat landen waar het moederbedrijf gevestigd was meer zetels gunde aan de andere landen om zo niet te dominant over te komen of in sommige gevallen om conflicten te vermijden rekening houdend met alle of tenminste met de belangrijkste en soms rivaliserende vakbonden.

In sommige gevallen heeft elk land een vertegenwoordiger en wordt de rest van de zetels proportioneel verdeeld.

In een paar gevallen werden er ook zetels op basis van het aantal afdelingen toegewezen.

Interessant zijn een aantal EOR’s waar er een meer Europese visie van werknemersvertegenwoordiging de toewijzing van zetels begeleidt. Dat zijn ook deze waar de werknemers van het moederbedrijf een grote meerderheid vormen. Met de bedoeling om de andere landen meer aan bod te doen komen nemen de werknemers van het moederbedrijf afstand van een aantal zetels, waar zij recht op hebben.

In een andere onderneming zie je dan weer het omgekeerde en is er een oververtegenwoordiging van het moederbedrijf terwijl men de overblijvende zetels proportioneel verdeelt over de overblijvende landen.

In Duitsland is de meerderheid van de EOR-vertegenwoordigers ook vertegenwoordigd in de lokale ondernemingsraden, ondernemingsraden van de groep als in de directie (member of the supervisionary board). Vanuit het Duitse oogpunt zou dit kracht geven die indirect gewonnen wordt uit het systeem van ‘Mittbestimmung’.

Een fundamenteel verschil tussen en in EOR’s vind je ook terug in het opnemen van verkozen en aangewezen vertegenwoordigers. De criteria en procedure voor het verkiezen of aanwijzen van EOR-vertegenwoordigers volgen meestal de nationale procedures.

De continuïteit van de leden is een probleem. Zo is er een voorbeeld van een EOR-voorzitterschap dat op 3 jaar 3 verschillende voorzitters kende.

• Vertegenwoordiging man-vrouw (Weiler, 2004, blz. 18)

Er is duidelijk een ondervertegenwoordiging van de vrouw binnen de EOR’s, ook in reeds lang bestaande en goed werkende EOR’s. Deze ondervertegenwoordiging manifesteert zich zowel aan werknemers- als aan werkgeverszijde. De redenen die hiervoor werden gegeven waren overwegend de nationale procedures voor verkiezing of aanwijzing van de EOR-vertegenwoordiger en het feit dat vrouwen geen sleutelposities ‘bemannen’ binnen de werknemersorganen op het nationale niveau of binnen de vakbonden.

• Vertegenwoordiging van het management (Weiler, 2004, blz. 18-19)

Niet enkel zijn er duidelijke verschillen in de vertegenwoordiging van de werknemer maar evenzeer in de vertegenwoordiging van de werkgever binnen de EOR. Dit gaat van een vertegenwoordiging van de CEO met zijn volledige directie en zijn personeelsdirecteurs van alle vestigingen tot een vertegenwoordiging door enkel de CEO. Het zijn uitzonderingen waar personeelsdirecteurs van de lokale vestigingen zijn vertegenwoordigd binnen de EOR.

• Middelen (Weiler, 2004, blz. 19)

Kosten die voortvloeien uit de werking van de EOR worden in het algemeen gedragen door het bedrijf. Grote twisten zijn hier niet gemeld.

Wel zijn er klachten dat er geen specifiek budget is voorzien voor de EOR’s en dat steeds de vraag dient gesteld aan het management.

Toch vond men een onderneming waar er een EOR een volledig gescheiden budget heeft met eigen bankrekening en penningmeester. Met dit budget worden alle kosten zoals vertalingen, reisonkosten, administratieve kosten, kosten van experts…betaald. Daardoor krijgt deze een meer autonome werking.

In een ander geval spreekt men van een specifiek budget dat zowat alle kosten dekt.

Dan heb je ook nog onderneming met een EOR die een fonds heeft voor noodgevallen en ook nog een onderneming waar men spreekt van een fonds bovenop de gewone kosten, voor gebruik door de werknemersvertegenwoordiging. In alle andere gevallen moeten de vergoedingen worden aangevraagd.

• Vertaling/vertolking (Weiler, 2004, blz. 20)

Op de plenaire vergaderingen is simultane vertaling voor alle talen voorzien of toch tenminste voor de meest gangbare talen. In de andere vergaderingen die paritair zijn samengesteld is er een vertolking voorzien indien ze verlangd wordt. Binnen de beperkte comités die louter zijn samengesteld door de werknemersvertegenwoordigers is dit niet altijd het geval.

Men spreekt dat voor de voorbereidende of follow-up vergaderingen het voorzien van vertaling kritisch is. Waar in sommige bedrijven een volledige vertaling wordt voorzien, zijn er andere waar dit expliciet verboden is en bijgevolg de werknemersvertegenwoordigers zich in de steek gelaten voelen, niet in staat om deftig te communiceren.

In de meeste bedrijven zijn de werknemers in de gelegenheid tot het volgen van taallessen maar deze zijn vaak onvoldoende om de nodige bekwaamheid te verwerven. Hier argumenteert men met de onderwijsachtergrond en de leeftijd als struikelblok. Vooral vanuit de werkgever wordt het gebrek aangehaald aan interesse door de werknemer voor taalcursussen. De werknemersvertegenwoordigers argumenteren dan weer dat de taalcursussen niet zijn aangepast aan de taal die nodig is om tot discussie te komen in de complexe materies. Ze zijn goed om tot een sociale babbel te komen. Een obstakel is ook dat de leden steeds wisselen waardoor zij niet in staat op korte tijd de taal aan te leren die nodig is om goed te functioneren binnen de EOR.

Een deel van de EOR’s hebben geopteerd voor het gebruik van 1 taal. Toch blijkt een vertaling steeds nodig.

Er zijn minder voorzieningen voor het vertalen dan voor het vertolken. De plaatselijke vestigingen zijn vaak zelf verantwoordelijk voor het vertalen van de verslagen en andere documenten. Af en toe kunnen de leden uit het moederbedrijf gebruik maken van de bestaande faciliteiten.

Over het algemeen blijkt dat de taalbarrière de neiging heeft een hinderpaal te zijn voor een effectieve werking van de EOR. Dit weegt vooral door op de mogelijkheid tot communicatie buiten de formele vergaderingen.

• Experts (Weiler, 2004, blz. 20)

In bijna alle akkoorden werden experts voorzien. Zij komen vooral uit de nationale en Europese vakbonden. Zij waren vooral belangrijk bij het tot stand komen van de EOR’s. In de verwezenlijkte EOR’s nemen zij deel aan de plenaire vergaderingen en/of beperkte comité’s en in de voorbereidende vergaderingen.

• Faciliteiten, kantoor, secretariaat (Weiler, 2004, blz. 20-21)

Hier ziet men een waaier van ondernemingen waar secretariaten volledige uitgerust zijn tot ondernemingen met totaal geen faciliteiten. Bij de Duitse EOR’s worden de faciliteiten die de OR’s hebben, ook gebruikt voor de EOR’s. Deze secretariaten zijn volledig uitgerust. In andere landen kan men soms gebruik maken van de faciliteiten voorzien door de vakbond.

Andere EOR’s kunnen gebruik maken van de normale bedrijfsfaciliteiten maar in sommige gevallen zijn de voorzieningen heel pover.

• E-mail en toegang tot het Internet (Weiler, 2004, blz. 21)

Normaal gezien is dit overal voorzien. Enkel in twee van de onderzochte bedrijven was dit niet voorzien, betrokkenen gebruiken hun persoonlijk emailadres om in contact te komen met de andere leden.

Het gebruik van e-mail onder de werknemersvertegenwoordigers varieert sterk naargelang hun taalkennis. Hier blijkt dat de taalbarrière, in veel gevallen, een echt obstakel om in communicatie te komen. Aan de andere kant merkte men op dat in bedrijven, waar men de keuze maakte voor het gebruik van 1 taal of waar het hoog gekwalificeerd personeel betreft, de EOR-leden vooral via e-mail communiceerden.

• Vrijstelling van arbeid (Weiler, 2004, blz. 21)

In de Duitse bedrijven hebben de effectieve EOR-leden volledige vrijstelling van arbeid. In andere gevallen hebben de EOR-leden wel voltijdse of halftijdse vrijstelling om hun verplichtingen te vervullen als afgevaardigde binnen hun onderneming. Verder zijn er de Italiaanse en Franse ondernemingen die een aantal vastgestelde uren hebben die ze kunnen verbruiken voor de uitoefening van hun EOR-mandaat. In de rest van de gevallen spreekt men enkel over vrijstelling om de vergaderingen bij te wonen.

• Toegang tot de fabrieken (Weiler, 2004, blz. 21-22)

De toegang tot de fabrieken is normaal geen probleem. Enkel uit Britse hoek werden er wat problemen gesignaleerd.

• Opleidingen (Weiler, 2004, blz. 22)

Opleidingen beperken zich hoofdzakelijk tot mogelijkheden die geboden worden om taallessen te volgen. Over het algemeen klagen de werknemersvertegenwoordigers over het gebrek aan opleiding tot het begrijpen van de arbeidswetgeving van andere landen en het begrijpen van bedrijfsgegevens en bedrijfsprocessen. Onvoldoende opleiding wordt aangegeven als een echt obstakel om goed te kunnen functioneren binnen de EOR.

2.5. EOR: Structuur – Agenda – Onderwerpen – Verslagen –  Externe experts

• Beperkt comité (Weiler, 2004, blz. 23-25)

(ook genoemd ‘select committee’,’steering committee’,’Bureau’, ‘Board’,’presidium’,’LiasonOffice’,’Operating Subcommittee’)

Enkel in één geval van de 41 onderzochte gevallen was er geen beperkt comité aanwezig.

Deze beperkte comité’s verschillen fundamenteel:

• Het kan paritair samengesteld zijn maar ook enkel bestaan uit werknemersvertegenwoordigers.

• Het aantal leden varieert van 2 tot 11

• De functie en bevoegdheden gaan van het opstellen van de agenda tot een uitvoerende functie voor de volledige EOR

• De frequentie in het bijeenroepen van de vergadering verschilt onderling. De beperkte comité’s komen ten minste één keer per jaar samen. Het is de gewoonte dat men een dan paar dagen of maanden op voorhand samenkomt om de agenda op te stellen of voor de voorbereiding van de plenaire vergadering.

• Beperkte comité’s met een uitvoerende functie komen normaal gezien meer samen, onafhankelijk van de plenaire vergadering

• De functie van het beperkt comité met een uitvoerende functie, gaat van het leiden van de EOR, tot een constante dialoog met het management met het oog op informatie en consultatie.

• Voor sommige vergaderingen van het beperkt comité zijn er ook voorbereidende en follow-up vergaderingen.

• Plenare vergaderingen(Weiler, 2004, blz. 25-27)

De grote meerderheid van de ondernemingen hebben één jaarlijkse plenaire vergadering. Maar er zijn er ook enkele die 2 vergaderingen in een jaar houden en zelfs één onderneming 4 keer per jaar.

In verschillende ondernemingen is er voor de plaats va de vergadering een rotatie tussen de landen. In deze gevallen worden de delegaties uitgenodigd om de plaatselijke fabriek te bezoeken.

Simultane vertaling is voorzien in alle talen, of in de voornaamste talen, bij de gezamenlijke vergaderingen van werkgevers- en werknemersvertegenwoordigers.

Wat de duur van deze plenaire vergaderingen betreft blijkt dat deze kan variëren tussen één en 5 dagen.

De EOR-vergaderingen bestaan uit vergaderingen van het beperkt comité, voorbereidingsvergaderingen van de werknemersvertegenwoordigers, gezamenlijke vergaderingen met de werkgever, follow-up vergaderingen, fabrieksbezoeken en informele tijd (social time).

Uit de studie blijkt dat er voor de werknemersvertegenwoordigers meer voorbereidingsvergaderingen plaats vinden dan follow-up vergaderingen. Deze vergaderingen hebben vaak geen mogelijkheid tot vertaling. Er blijkt ook dat de voorbereidingsvergaderingen normaal 1 dag duren terwijl de follow-up vergaderingen variëren van 1 uur tot een volle dag.

Een gezamenlijke maaltijd tussen werkgevers en werknemers is een normaal verschijnsel binnen de jaarlijkse plenaire vergadering. Deze vinden vaak plaats de avond voor de plenaire vergadering. De delegaties verblijven dikwijls in hetzelfde hotel en maken hiervan gebruik om tot sociale interactie te komen.

• Agenda’s opmaken van de plenaire vergadering(Weiler, 2004, blz. 27-29)

In de meeste ondernemingen is dit de taak van het beperkt comité en in de meeste gevallen gebeurt dit in onderling akkoord tussen de werkgevers- en werknemersvertegenwoordigers. Toch zijn er ondernemingen waar enkel de werkgever de agenda bepaalt en er zijn zelfs 2 ondernemingen waar binnen het akkoord is bepaald dat het beperkt comité de agenda samenstelt en toch het management dit naar zich toe trekt.

• Onderwerpen op de agenda(Weiler, 2004, blz. 29-30)

Het gaat in bijna alle ondernemingen over een routinematige presentatie van de leiding en verslagen van de verschillende vestigingen. Open forums en vragen zijn regelmatige onderwerpen op de agenda.

• Externe experts op de EOR-vergadering(Weiler, 2004, blz. 30-31)

Hier was niet duidelijk of in alle 41 ondernemingen een beroep werd gedaan op externe experts. Er werden zes bedrijven vernoemd die beroep deden op externe experts. In drie van deze bedrijven waren er vakbondsexperts. Er zijn geen gevallen vermeld waar dat de werkgeversvertegenwoordiging gebruik maakt van vakbondsexperts.

• Verslagen(Weiler, 2004, blz. 31-32)

In bijna alle ondernemingen worden er verslagen opgemaakt en verdeeld. De manier waarop, varieert behoorlijk. In de meerderheid van de onderzochte gevallen is er een overeengekomen procedure tussen werkgevers- en werknemerszijde. In sommige gevallen wordt het ontwerp van het verslag ter goedkeuring doorgestuurd naar alle deelnemers. Meer gangbaar is dat een paar sleutelfiguren van beide zijden akkoord komen over het verslag en dit nadien wordt verdeeld onder de leden.

In één onderzocht geval had de werknemer kritiek op het laattijdig versturen en het ontbreken van detail . Zij schrijft dan ook steeds haar eigen verslag.

In een ander geval bestaat er zelfs geen verslag ook al is dit opgenomen binnen het akkoord. Hier is de mening van het management dat het mondeling argumenteren voldoende is. In dit geval is er volgens werkgeverszijde er ook nooit door de vakbonden achter een geschreven verslag gevraagd.

2.5.1. Interactie tussen de werknemersvertegenwoordigers binnen de werking van de EOR

Als hinderpalen om tot een vakbondsspeler te komen op Europees niveau wordt de wisselwerking tussen de verschillende spelersniveaus aangehaald. (Martens, 2002, blz. 59)

In tegenstelling tot andere vertegenwoordigingsstructuren in de onderneming zijn de EOR’s bij hun invoering voornamelijk van bovenuit of van buitenuit opgelegd, vaak zonder deelname van alle potentiële actoren in de multinational. Bovendien overlappen ze met bestaande vakbondsstructuren en creëren ze vaak een’democratisch deficit’ dat aan de oorsprong ligt van een hele reeks moeilijkheden.

* Binnen de EOR, tussen de nationale afvaardigingen: Als eerste probleem wordt hier de communicatie naar voor gebracht. De taal blijft een belangrijke hinderpaal. Ten tweede, en dit zou verband houden met de taal, kunnen verschillen in systeem van arbeidsverhoudingen en vakbondscultuur een wantrouwen tot stand brengen waardoor samenwerking moeilijk is. Men stelde vast dat de Belgen een blijk gaven van een superioriteitsgevoel ten opzichte van andere systemen, zonder dat ze echt moeite doen om andere te begrijpen. Maar men plaatst er direct ook de bedenking bij ‘Hetzelfde geldt ongetwijfeld ook voor de andere nationaliteiten’. Men stelt hier dan ook dat hier voor de vakorganisaties een essentiële rol is weggelegd door aangepaste seminaries in te richten tot een beter begrip onder de syndicalisten van de verschillen tussen hun respectievelijke opvattingen en werkwijzen. Tenslotte haalt men ook aan dat er een zekere concurrentie tussen de verschillende vestigingen kan optreden.(Martens, 2002, blz.59)

* Binnen de EOR, binnen de nationale afvaardigingen: in de context van het Belgische syndicale pluralisme, kan de rivaliteit tussen de vakbonden - zowel tussen bediende- als tussen arbeiderscentrales- ook een negatieve uitwerking heeft op de samenwerking tussen de leden wan de EOR. Er kan een zekere vorm van misprijzen optreden ten opzichte van de rivaliserende vakbond en, vandaar, voor de activiteiten waarin deze laatste in eerste instantie actief is, bijvoorbeeld het beperkt comité van de EOR. Omgekeerd kan degene die een dominerende positie inneemt in de EOR soms weinig geneigd zijn om te communiceren met zijn concurrerende collega’s, wat er toe leidt dat deze laatsten zich van de instelling distantiëren. (Martens, 2002, blz.59-60)

* Tussen de leden van de EOR en de werknemers - achterban: De informatie over de EOR wordt bijlange niet systematisch doorgegeven binnen de Belgische vestigingen van de multinational. Dit is zeker zo voor de arbeidersgroep, waar één van de belangrijkste communicatiemiddelen erin bestaat het onderwerp enkel aan te snijden tijdens de regelmatige militanten-vergaderingen. De informatie wordt verder niet overal meegenomen door de nationale ondernemingsraad en dus is het mogelijk dat de nationale vertegenwoordigingsstructuren buiten de informatiestroom worden gehouden. Nog minder informatie wordt gegeven aan de werknemers van sommige kleinere, minder belangrijke, vestigingen of, a fortiori, van dochtermaatschappijen binnen de Belgische vestiging. Eén van de redenen daarvoor zou te vinden zijn in de - ogenschijnlijke algemene – desinteresse van de achterban voor de EOR en zelfs in het totale gebrek aan belangstelling van sommige werknemersvertegenwoordigers, die geen mandaat binnen de EOR bekleden. Daarnaast worden de vergaderingen van de EOR’s – zo lijkt het – vaak schertsend afgedaan als ‘vakbondstoerisme’. Deze desinteresse kan echter alleen worden versterkt door het zeldzame karakter van de informatieverstrekking, waardoor we in een vicieuze cirkel terecht komen. We kunnen ons hierbij afvragen hoe de zichtbaarheid van de instelling en de legitimiteit van het mandaat kunnen worden verbeterd. (Martens, 2002, blz.60)

* Tussen de Belgische leden van de EOR en hun vakcentrale met inbegrip van hun regionale structuren: Traditioneel worden aan deze centrale de internationale bevoegdheden met betrekking tot de onderneming en de uiteindelijke verantwoordelijkheden betreffende collectieve onderhandelingen toegekend. Het is zij die van syndicale zijde de noodzakelijke financiële middelen in handen houdt opdat de relaties tussen de leden van de EOR zich ook werkelijk over de grenzen heen zouden ontwikkelen. De afgevaardigden van deze ondernemingen met een EOR hebben doorgaans ook syndicale verantwoordelijkheden in de vakcentrale. Ze kunnen dus daardoor niet altijd veel tijd aan deze nieuwe instelling besteden zonder dat ze hun reeds bestaande verbintenissen niet nakomen. Algemeen was de investering van de centrales in de steun aan de EOR wisselend. De ondersteuning werd wel bijzonder op prijs gesteld door de afgevaardigden waar dit wel goed uitgebouwd was. (Martens, 2002, blz.60)

In ‘European works councils in practice’ (Weiler, 2004) haalt Willy Buschak in zijn voorwoord aan dat de EOR’s een belangrijke ontwikkeling zijn voor de industriële relaties op het Europese niveau maar stelt hij dat de beperkingen heel duidelijk zijn. Hij haalt hiervoor aan, het gebrek aan middelen, de slechte communicatie, de nationale verschillen en persoonlijke belangen.

• Taal

Centraal worden hier de beperktheden gesteld die worden opgelegd door de taalbarrières in het communiceren buiten de EOR om.

”Language barriers are a core problem for the development of continuous and informal interactions and relationships outside the formal plenary proceedings or select committee meetings where language interpretation is provided. This applies to the opportunities for mutual exchange of information between meetings and at coffee or lunch breaks, or meals in the evening.” (Weiler, 2004, blz. 57)

In de bedrijven waar er een voertaal(vb.: engels) aanwezig is, zie je dat er een vlottere communicatie is via mail of telefoon. In een andere onderneming echter ontstond er een discussie over de keuze van een voertaal tussen het noorden van Europa en het zuiden van Europa. Waar het noorden verkoos om Engels als taal aan te leren maakte het zuiden de keuze voor het Frans.

• Frequentie en kwaliteit van de interacties

De ontwikkeling van de EOR wordt vooral beïnvloed door de voorziene middelen en de frequentie en kwaliteit van de interacties. In sommige van de ondernemingen waren het de voorzitter en het beperkt comité die de drijvende krachten waren voor de vooruitgang van de EOR.

De waaier van EOR’s loopt van comité’s met goed opgeleide professionele vertegenwoordigers tot comité’s met matige middelen die het moeilijk vinden om goed te functioneren. (Weiler, 2004, blz.57)

• Interactie tussen landen

Eén van de, volgens de onderzoekers, meest interessante aspecten van het onderzoek is hoe de verschillende Europese landen omgaan met elkaar. Eén aspect dat tekenend is voor alle onderzochte ondernemingen is dat de werking, het functioneren en specifiek de betrokkenheid van de vestigingen in de EOR, heel verschillend wordt ervaren door de werknemersvertegenwoordigers van het moederbedrijf dan door die van de dochtermaatschappijen in de verschillende landen.

Dit werd vooral ervaren in:

- De doeltreffendheid van de EOR

- De betrokkenheid van de vestigingen vreemd aan het moederbedrijf

- De vereiste werkmethodes

Het ervaren van het resultaat en impact van de EOR verschilt soms grondig onder de werknemersvertegenwoordigers. Waar dat de EOR-mandataris van het moederbedrijf het resultaat ervoer als positief was er bij een EOR-mandataris, van één van de dochtermaatschappijen in een ander land, het gevoel van een grootse show, sterk beneden het te streven doel.

In sommige gevallen leken er meer overeenkomsten tussen het management en de werknemersvertegenwoordigers van het moederbedrijf dan tussen werknemersvertegenwoordigers van het moederbedrijf en werknemersvertegenwoordigers van de dochtermaatschappijen.

Heel regelmatig werden de vertegenwoordigers van het moederbedrijf ervaren als dominant binnen de EOR-werking.

Bij een aantal Franse ondernemingen werkt men hieraan door geen kopie te willen maken van de lokale ondernemingsraad en door zetels af te staan aan vertegenwoordigers van andere landen dan het moederbedrijf.

Toch vond men terug dat men het in het algemeen belangrijker vond om goed vertegenwoordigd te zijn als land dan te streven naar een goede werking van de EOR. (Weiler, 2004, blz.57-58)

• Conflicten

Open conflicten tussen leden van verschillende landen werden niet geregistreerd maar wel bleken er toch twisten te ontstaan tussen leden van rivaliserende vakbonden binnen een land. (Weiler, 2004, blz.58)

• Vakbondscultuur

Men merkte ook op dat de verschillende achtergronden en verwachtingen van de leden leidde tot verschillende interpretaties van een EOR. Dit weegt op de verstandhouding onderling de werknemersvertegenwoordigers. Hier speelt de achtergrond van de nationale systemen van industriële relaties en de verschillende ervaringen met bedrijfsvertegenwoordiging.

Met het zicht op de ontwikkeling van een Europees perspectief en een strategie tot werknemersvertegenwoordiging ziet men dat dit gaat van comité ’s met een uitvoerige strategie tot formele comité’s zonder verdere impact.

Een mogelijke ontwikkeling tot een Europese visie kan er gebeuren in:

- De algemene strategie voor een werknemersvertegenwoordiging

- Bepaalde onderwerpen

- Bepaalde gebeurtenissen

(Weiler, 2004, blz.58-59)

• Competitie onder vestigingen

Men zag ook dat er meer competitie bestaat tussen de verschillende vestigingen binnen de verschillende werknemersvertegenwoordigingen als dat dit bestaat in de interactie tussen het management en de werknemersvertegenwoordiging

Er zijn echter ook ondernemingen die in staat waren een sterke sociale binding tot stand te brengen. Daar waar dit gebeurde merkte men dat dit een invloedrijke factor was op de transnationale ontwikkeling van het bedrijf. De cruciale vraag die hier werd gesteld was hoe men zulke sociale binding moet verkrijgen en hoe EOR’s kunnen groeien tot een representatieve stem.

Ook al is het zo dat er Europees-gerichte comité’s zijn, merk je duidelijk dat in de praktijk voor de meeste ondernemingen geldt dat de nationale belangen overheersen.

Waar men ziet dat bij Zweedse en Duitse ondernemingen de EOR-mandatarissen een vitale rol spelen op het nationale niveau dit voordelig zou zijn voor de werking van de EOR. Anderzijds wekt dit wantrouwen op bij de leden van landen waar men deze structuren niet kent. (Weiler, 2004, blz.59)

• Continuïteit van het EOR-mandaat

Essentieel blijkt dat er een zekere graad van continuïteit moet bestaan in de opvolging van het mandaat. Dit is zowel belangrijk voor de verworven kennis als voor de opgebouwde sociale relatie . (Weiler, 2004, blz.59)

• Vakbondexperts

In bijna elke onderneming is er een betrokkenheid en impact van nationale en/of Europese vakbondexperts. (Weiler, 2004, blz.59-60). De verschillen liggen hier in de deelname en de beïnvloeding van de vergaderingen. Die zijn het sterkst in Italië en Frankrijk en het zwakst in Duitsland en Zweden. Het zoeken van de vakbonden naar hun rol om te gaan met de verschillende tradities is een lopend proces.

2.6. Wedijver tussen de vestigingen en de wisselwerking vanuit werknemerszijde

In ‘European works councils in practice’ haalt men de wedijver aan tussen de verschillende vestigingen die vooral ontstaat bij herstructurering, outsourcing, tewerkstelling en sluiten van vestigingen. Elk land strijdt voor behoud van werk en men komt er niet toe dit tot op het Europese niveau te tillen, terwijl men ziet dat in een onderneming waar men bediendenjobs wilde outsourcen en men daar toch tot een gemeenschappelijk Europees standpunt kwam en hierdoor veel sterker stond tegenover de directie.

In één onderneming kam men tot een “code of conduct for employee representatives. Dit houdt een reeks van regels in ter preventie van nationale conflicten.Deze code voorziet regels om te komen tot een wederzijdse uitwisseling van informatie en onderhandelingsmaterie op het locale niveau daar waar de productie moet verhuizen. (Weiler, 2004, blz.66-67)

2.7. Rol en organisatie van voorbereidingsvergaderingen

De voorbereidingsvergaderingen hangen af van de middelen(vertalingen,… ) die voorhanden zijn. Het vergelijken en delen van informatie van de verschillende vestigingen zijn hier de sleutel van de vergaderingen.

Men stelt dat hier vier basis uitgangspunten moeten gelden:

- Het verbeteren van de kennis over de industriële verhoudingen in de verschillende landen

- Betere informatie van de vestigingen in de andere landen

- Ontwikkelen van gezamenlijke standpunten op cruciale onderwerpen

- Ontwikkelen van een netwerk en coördinatie

(Weiler, 2004, blz.60-61)

2.8. Verschillende industriële verhoudingen, culturen en structuren (Weiler, 2004, blz.61-63)

De verschillende industriële verhoudingen en structuren zijn overwegend de oorzaak tot spanningen en misverstanden en een reden tot een langzame ontwikkeling op een Europese visie voor EOR’s. Sommige leden blijken niet in staat om verder te kijken dan hun eigen of lokale belangen. Enkele niet-gesyndiceerde werknemersvertegenwoordigers werden aanzien door hun gesyndiceerde collega’als niet volwaardige vertegenwoordigers. Er is een klaarblijkelijk verschil in de rol en de benadering van de verschillende vakbonden. Bij de Franse werknemersvertegenwoordigers was er ook een slepende verdenking ten aanzien van de UK-vakbond .

In sommige ondernemingen nam men waar dat er opsplitsingen ontstonden en er zich coalities vormden.

“the interactions between employee representatives are influenced by their different cultures, union traditions and labour relation systems. The French employee representative describes it as the existence of two clans within the EWC – the North (Scandinavians, Netherlands and Germany ) versus the south (Spain, Italy, France and Belgium) with the UK somewhere in the middle. The north clan is perceived by the south as too cooperative and company oriented while the north perceives the south behaviour as too political and antaganostic towards management. …..The different cultures and perceptions have not caused direct conflicts but seem to be slowing down the development of cooperation between the employee representatives. The differences – both in the different cultures and traditions as well as on the role of the EWC – tend to make the representatives more passive, inside as well as outside the plenary meetings. ‘(Weiler, 2004, blz.62)

De verschillende nationale achtergronden en ervaringen met industriële relaties heeft niet enkel een impact op de huidige werking van de EOR, maar ook op de verwachtingen en visies op hoe de EOR’s verder zouden moeten ontwikkelen. In een aantal van de onderzochte ondernemingen kwamen er vanuit de werknemersvertegenwoordigers van de verschillende landen totaal verschillende meningen over de EOR. (Weiler, 2004, blz.61-63)

2.9. Conflicten en spanningen tussen de EOR-vertegenwoordigers

Er werden verschillen opgemerkt tussen de verschillende landen maar nergens waren er reeksen van ernstige conflicten.

De discussies die er werden gevoerd gingen over de zetelverdeling, interne rivaliteit binnen een vakbond van één land, de wijze de voorbereidingsvergaderingen, culturele en structurele verschillen tussen landen om tot een werking te komen van de EOR.

Culturele verschillen, taalbarrières en een tekort aan wederzijdse kennis van de wetgeving van de verschillende landen, zorgen voor misverstanden die het moeilijk maken om te bouwen aan een gemeenschappelijk platform. De Duitse werknemer zoekt naar opleidingsmaatregelen en oen een inspanning om tot een basis van verstandhouding te komen.

Kennelijk blijken de verschillende percepties en een tekort aan begrip, gecombineerd met de culturele verschillen en gewoonten, een hinderpaal te zijn om te komen tot een groei van de EOR. Hier worden daardoor kansen verspeeld om tot een wederzijdse samenwerking te komen.( Weiler, 2004, blz.65)

2.10. Toenemende wisselwerkingen (Weiler, 2004, blz.63-65)

De EOR’s droegen belangrijk bij tot het komen en verbeteren van contacten tussen de EOR-vertegenwoordigers van de verschillende landen. Een heel belangrijk onderdeel is de uitwisseling tussen de EOR-vertegenwoordigers van het moederbedrijf met die van haar vestigingen. Maar ook hier zijn er de interpretaties tussen de verschillende vertegenwoordigers van wat contacten voor waarde inhouden. Waar voor de ene vertegenwoordiger inhield dat men tot goede onderbouwde discussies kwam tussen de verschillende landen bleek dit voor de andere gedomineerd te worden door een vakbondswerking van een ander land.

Het zoeken naar een methode om te gaan met de verschillende tradities tussen de landen blijkt een steeds voortschrijdend proces.

De EOR is een heel belangrijke instelling waar de mogelijkheid wordt gecreëerd om elkaar standpunten te leren kennen en begrijpen. Zijn tweede functie is het ontwikkelen van gemeenschappelijke standpunten in te nemen tegenover de directie.

Daar waar de kennis over de verschillende vestigingen toenam groeide ook de interactie tussen de werknemersvertegenwoordigers. (Weiler, 2004, blz.63-65)

2.11. Kan de Europese ondernemingsraad een stap zijn naar communicatie

 tussen vakbonden?

In het syntheserapport ‘De vakbond naar de 21ste eeuw ‘(Martens, 2002) lees je dat na zowat 25 jaar discussie en controversen de goedkeuring van de richtlijn(De Europese richtlijn betreffende de oprichting van Europese ondernemingsraden van 22 september 1994) op ruime schaal werd begroet als een grote overwinning voor de internationale voorlichting en raadpleging van de werknemers in een context van globalisering van de economie.

We lezen(Martens, 2002, blz. 55) dat de formele jaarlijkse vergadering een belangrijke surplus oplevert: de vertegenwoordigers van de werknemers uit vestigingen van de verschillende landen, waar de multinational aanwezig is, samenbrengen.

We lezen daar dan ook dat Turner zegt (1996): “Het is niet zozeer de EOR-instelling als dusdanig die belangrijk is, maar wel de impuls die ze aan transnationale contacten geeft. Zo wordt er verder ook geschreven dat de EOR-vergaderingen lijken op een door de directie opgezette vertoning, hoewel de agenda in principe in gemeenschappelijk overleg wordt opgesteld. Zo vinden de onderzoekers dat we ons kunnen afvragen welke de inbreng van deze vergaderingen is in termen van informatie en raadpleging en in welke mate ze de mogelijkheid bieden om van de leden van de EOR echte Europese actoren te maken.

Over het beperkt comité lezen we ook (Martens, 2002, blz. 55) dat in de bestudeerde gevallen de afgevaardigden meestal zijn gekozen omwille van hun talenkennis en dat deze leden de normale faciliteiten gebruiken die te hunner beschikking staan als afgevaardigden in een Belgische onderneming. Deze kunnen aanzienlijk zijn, in het bijzonder in de metaalverwerkende sectoren, en in vergelijking met wat in andere landen bestaat.

We lezen dan uiteindelijk wat meer over de communicatie die er is tussen de vergaderingen:

“Behalve in de plenaire vergaderingen hebben de meeste afgevaardigden amper contact met hun buitenlandse collega’s. De transnationale contacten verlopen voornamelijk via de voorzitter of de secretaris van de EOR, volgens een ‘stervormige’ structuur(zie ook Lecher et al., 1999). In feite lijkt de EOR-gerelateerde activiteit tussen de officiële vergaderingen voornamelijk af te hangen van de motivatie van de secretaris (of de voorzitter). Degenen onder hen die het meest gemotiveerd zijn om de contacten ook tussen de vergaderingen te behouden, klagen over het geringe aantal reacties en initiatieven vanwege de meeste van hun buitenlandse collega’s. Ze verwijzen hierbij naar de gebrekkige uitwisseling van informatie.”

(Martens, 2002, blz. 55)

Als ‘Eerste resultaten’ lezen we (Martens, 2002, blz. 58) dat in drie van de ondernemingen waar fusie-of opslorpingsprocessen aan de gang waren, de leden van de ondernemingsraad er op één of andere manier in geslaagd zijn om gemeenschappelijke standpunten in te nemen en in twee van die gevallen er in geslaagd zijn om een gemeenschappelijke verklaring op te stellen. Soms gingen daar dan wel moeilijke onderhandelingen aan vooraf. Zulke stappen betekenen in elk geval wel een stap vooruit ten opzichte van louter nationaal particularisme. Een eerste voorwaarde hiervoor zou zijn dat er een ontwikkeling komt van een groepsgevoel. Hier werd opgemerkt dat in de bestudeerde EOR’s sommige van de leden komen tot vriendschapsbanden.

2.12. UItdaging voor de EOR

In hoofdstuk 4 “Evaluation of the impact of EWCs’ lees je dat als taalbarrières kunnen worden overwonnen en er genoeg middelen zijn, de EOR’s netwerken kunnen realiseren tussen de EOR-leden van de verschillende landen. De EOR-vergaderingen verbeteren de mogelijkheid tot uitwisseling van informatie. Maar nog belangrijker is het groeien naar gemeenschappelijke standpunten. (Weiler, 2004, blz.83)

Heel belangrijk zijn ook de essentiële opleidingen die nodig zijn om zijn job als EOR-lid goed uit te voeren. (Weiler, 2004, blz.83)

Een verder belangrijk punt, dat genoemd wordt, is de continuïteit va het EOR-mandaat zowel op het kennisvlak als voor het opbouwen van de sociale relaties . (Weiler, 2004, blz.83)

De EOR’s geven de gelegenheid de informatie te krijgen van de situatie van de werknemersvertegenwoordigingen in de verschillende vestigingen. Naast de informatie gegeven door de leiding is nog belangrijker de informatie die je krijgt van de lokale vertegenwoordigingen. De transparantie is toegenomen. Zo wordt als hoofdresultaat van de EOR bij de onderneming Assa Abloy, de verwezenlijking gezien van de contacten tussen de afvaardigingen, het begrijpen van de manier waarop elders wordt gewerkt en met zijn vakbondsverplichtingen omgaat. (Weiler, 2004, blz.83)

In datzelfde hoofdstuk 4(Weiler, 2004, blz.96) wordt aangehaald dat de werknemersvertegenwoordiging een mogelijkheid bezit om te komen tot gezamenlijke Europese perspectieven. De wil is er nu ook om een gezamenlijke Europese positie in te nemen. De Zweedse EOR’s zijn hier nogal sceptisch over rekening houdend met de verschillende nationale achtergronden. Zij zien de EOR’s meer als een middel ter coördinatie en samenwerking langs werknemerszijde.

2.13. Naar een Europees gevoel

In het syntheserapport ‘De vakbond naar de 21ste eeuw (Martens, 2002, blz. 61) hebben de schrijvers de indruk dat de EOR’s door een klein aantal vakbondsmilitanten wordt gedragen. De EOR-vertegenwoordigers hebben een sterker Europees gevoel, spreken vaak meerdere talen en staan vaak vrij ver van de visie van hun achterban en zelfs van hun collega’s, die al of niet leden van de ondernemingsraad zijn.

De schrijvers stellen dat de EOR nog een lange weg heeft te gaan om een werkelijke Europese actor te worden. Door sommigen worden nog enkele stappen gezet en wordt er nog vooruitgang geboekt. Door een adequate steun van de vakbondscentrales en door het enthousiasme van de meest overtuigde afgevaardigden kan de EOR komen tot een forum dat als coördinator kan fungeren tussen de groepen van werknemers die een groter vertrouwen hebben in elkaar en waarvan minstens een deel van de belangen gemeenschappelijk zijn.

Hiervoor moeten volgende knelpunten worden aangepakt:

* De bevoegdheden van de EOR’s (Europees vakverbond moet trachten de richtlijn te laten herwerken )

* De autonome rechten van de leden-werknemers (leden van de EOR’s moeten meer rechten krijgen)

* De kennis en competenties van de leden (sectorale federaties die in samenwerking met nationale vakbonden gemeenschappelijke internationale opleidingen inrichten)

* De interne cohesie van de EOR(afgevaardigden moeten leren buitenlandse collega’s uit te nodigen om deel te nemen aan de vergaderingen van hun nationale ondernemingsraden,…)

* De ontwikkeling van een Europees gevoel, zowel bij de leden als bij de achterban (achterban sterker bewust maken van de Europese dimensie, …)

Volgende vakbondsniveau’s dienen hier hun rol te spelen:

* Het Europees Vakverbond (EVV)

* De Europese sectorale federaties

* De nationale vakbonden en centrales

* De gewestelijke secretarissen

* De vakbondsvertegenwoordigingen in de bedrijven

Er moeten meer middelen worden vrijgemaakt om de doeltreffendheid van de EOR’s te verhogen en om de spanningen te verminderen die de EOR kunnen verzwakken.

Als 2 voorbeelden over het nut van de EOR halen de schrijvers de internationale mobilisatie aan van de werknemers bij de sluiting van Renault Vilvoorde en het verenigen van de Europese ondernemingsraad van Opel bij een dreigende sluiting van een vestiging met als gevolg de last van de herstructurering te verdelen over de verschillende vestigingen.

“Het bestaan van Europese ondernemingsraden kan dus als een eerste nuttig antwoord worden gezien en als een eerste stap op weg naar een Europees syndicalisme worden beschouwd” (Martens, 2002, blz. 62)

We vinden voorgaande ook terug in ‘European works councils in practice’ (Weiler, 2004, blz.67-68) waar de EOR van een onderneming in verschillende vestigingen, in staat was een protest te organiseren tegen een lokale sluiting. De sluiting kon niet worden tegengehouden maar men was wel in staat dit aan betere voorwaarden te bekomen.

In een andere onderneming creëert de EOR een gevoel van solidariteit tussen de landen maar geeft ook de mogelijkheid op het lokale niveau een sterker rol te spelen.

De grootste uitdaging voor de EOR is een Europese visie te ontwikkelen. Het grootste probleem wordt gesteld als het doel om de werknemersvertegenwoordigers verder te doen kijken dan de nationale belangen.

3. Analyse van de vragenlijst

3.1. Bedenkingen bij de vragenlijst:

Het was een zware opgave om te komen tot het opstellen van een vragenlijst die onderzocht in hoeverre er communicatie aanwezig is tussen de werknemers van vestigingen over de grenzen heen.

In een eerste luik heb ik getracht concrete gegevens te verzamelen over het bedrijf zelf (grootte, sector). In een tweede luik probeerde ik de syndicale activiteit te meten binnen de vestiging van de ondervraagde. Een derde luik ging over de werking van de EOR en uiteindelijk, het voor deze paper belangrijkste, een 4de luik dat ging over de communicatie buiten de EOR.

Bij het opstellen was de literatuurstudie nog niet gestart. Ik ging er van uit dat terwijl de ondervraagden de lijst konden invullen kon ik zoveel mogelijk literatuur doornemen. Hierdoor had ik echter te weinig voorkennis waardoor ik vragen beter en anders zou gesteld hebben.

Ook al was de vragenlijst reeds bij 2 ondervraagden uitgetest en verbeterd kwamen volgende klachten naar voor:

* Te grote vragenlijst (2-4 uur invultijd)

* Verwarrend, vraag naar verduidelijking door concrete voorbeelden

* Te evident, overbodige vraagstelling

* Vragen lagen te dicht bij elkaar

Maar ook was er bij een aantal, mits de bedenkingen, enthousiasme over dit initiatief. Er was zelfs een bereidheid om hier intenser aan mee te werken.

Ik heb gekozen voor een schriftelijke vragenlijst omdat ik dacht hierdoor veel gegevens te kunnen verzamelen binnen korte tijd. Dit was dan ook zo met 19 ingevulde vragenlijsten die mij in korte tijd werden teruggestuurd. Het nadeel is echter dat bepaalde vragen bij een aantal ondervraagden hun doel misten doordat ze niet werden begrepen of er te snel werd over gegaan. Om tot een accuraat en volledig antwoord te komen zou er bij alle ondervraagden een interview moeten worden afgenomen ter verduidelijking van hun antwoorden. Ik onthoud me van het interpreteren van de antwoorden en negeer de antwoorden die niet van toepassing waren.

Voordeel was dat ik een neergeschreven elektronisch antwoord kreeg en dit gemakkelijk en snel te verwerken is.

De onderzochte bedrijven hebben een vestiging in Vlaanderen.

De vragenlijsten zijn ingevuld door effectieve EOR-leden.

Twaalf van deze EOR-leden zijn aangesloten bij LBC-NVK, twee leden zijn lid van het ACV, twee leden lid van ABVV en één EOR-lid is aangesloten bij BBTK.

Al de ondervraagden waren ook actief(afgevaardigde, lid OR, …) binnen hun lokale vestiging.

Het invullen van de vragenlijsten vergde 2 a 4 uur van de kostbare tijd. Waarschijnlijk leek het me daardoor dat er niet altijd de nodige tijd werd voor uitgetrokken.

Om tot het onderzoek over te gaan in hoeverre er communicatie is buiten de EOR om, vond ik het belangrijk om het kader, waarbinnen deze communicatie gebeurt, te schetsen.

Daarom heb ik ook de vraag gesteld naar algemene gegevens van het bedrijf, de syndicale werking binnen dit bedrijf en de werking van de ondernemingsraad.

3.2. Gegevens onderneming

De ondernemingen zijn actief in de financiële diensten(3), voeding(1), distributie(2), metaal(4), scheikunde(3), telecom(2), gezondheidszorg(1), staal(1), diensten (1) en brouwerijen(1)

Slechts 2 van de 19 bedrijven waren enkel actief binnen Europa, de andere ondernemingen hadden ook vestigingen buiten Europa.

De ondernemingen kunnen gaan van ongeveer 4.000 personeelsleden, met heel veel vestigingen over de hele wereld, tot een heel grote onderneming van ongeveer 300.000 personeelsleden.

3.3. Syndicale werking binnen de onderneming

De syndicalisatiegraad van de onderneming varieert van 10%(elektronica) naar 84%(staal).

De vrijstelling voor het uitvoeren van een syndicaal mandaat is ofwel bekomen met het nemen van een bepaald aantal uren -dit kan gaan van voltijds vrijgesteld tot 2 uur vrijstelling per dag- of men heeft de nodige tijd.

Eén bedrijf(Technip, behoort tot de sector diensten met een syndicalisatiegraad van 40%) zegt dat er geen uren werden of ‘de nodige tijd’ heeft verkregen.

Het voorzien van logistieke middelen wordt in 16 van de 19 bedrijven voorzien door de onderneming. Dit is voor alle 16 als voldoende aanzien.

Financiële middelen worden slechts in één onderneming(Sidmar) voorzien. Wel is voorzien dat er bij 16 ondernemingen een km-vergoeding wordt betaald.Verschillende vakbonden spreken voor km-vergoeding hun eigen vakbond aan.

Sommige bedrijven hebben een sterke traditie opgebouwd en deze lijkt gerelateerd met de sector waartoe ze behoren. Eén bedrijf zegt geen syndicale werking te hebben. Een paar bedrijven spreken van een positieve evolutie van confrontatie naar meer dialoog.

3.4. Europese Ondernemingsraad

3.4.1. Oprichting

Van de 19 bedrijven zijn er 8 bedrijven die een akkoord hebben getekend voordat de richtlijn van kracht werd. Sommige bedrijven(Degussa) deden dit echter, volgens de ondervraagde, om protectionistische redenen:

“Het Duitse management en de Duitse vakbonden hebben willen vermijden dat de oprichting van een EOR met vakbonden uit andere landen (met meer strijdtraditie) zou onderhandeld moeten worden. Dus hebben ze voor het in voege treden van de Richtlijn een vrijwillig akkoord afgesloten.

In 2000-2001 hebben wij een aantal grote fusies/overnames gehad en hebben wij onze EOR opnieuw opgericht. Maar eigenlijk is het nog altijd geen Europese Ondernemingsraad. Het is een ‘Forum voor informatie en consultatie’ “

Het initiatief tot oprichting van de EOR werd in 13 ondernemingen genomen door de vakbond of tenminste samen met de werkgever.

Het akkoord is in alle gevallen minstens volgens de Europese richtlijn maar in 7 ondernemingen gaat men verder dan de richtlijn.

“Het is een onderhandelde overeenkomst die ruimer is dan de Europese richtlijn”(Sidmar)

3.4.2. Vrijstelling

De vrijstelling die werd bekomen voor een lid van de EOR is in bijna in alle ondernemingen de nodige tijd, die zich soms enkel beperkt tot de deelname aan de plenaire vergadering.

In 1 onderneming zou men voor dit mandaat 6u/week(Inbev) vrijstelling krijgen.

Voor de leden van het Beperkt Comité geldt ook hier meestal de nodige tijd met 1 uitzondering(Sidmar) waar het lid van het Beperkt Comité een voltijds mandaat heeft voor het uitoefenen van deze functie.

‘De nodige tijd’ is ook algemeen voor de tijd die men nodig heeft om de vergaderingen voor te bereiden.

Deze faciliteiten werden bekomen door overleg, ofwel in de Bijzondere Onderhandelingsgroep (BOG), ofwel in rechtstreeks overleg met de werkgever.

Op de vraag of de vrijstelling die men heeft bekomen voldoende(tabel 1) was waren er 8 bedrijven die hier positief op antwoordden, 2 bedrijven lieten het in het midden, 1 bedrijf vond het te weinig voor de EOR maar voldoende(=voltijds mandaat ) voor het Beperkt comité. 6 bedrijven zeiden duidelijk neen, 2 hebben hierop niet geantwoord .

Tabel 1

* 4 bedrijven hadden hier een persoonlijke reactie:

“Neen, na 5 jaar EOR kunnen de leden zelfs niet met elkaar communiceren buiten de EOR” (Delhaize)

“ja, de plenaire vergadering is toch eerder een show; er is voldoende tijd voor voorvergadering om de collega’s van andere landen te ontmoeten en nuttige info uit te wisselen.”(Inbev)

“Ja en neen. Eigenlijk zou ik meer tijd aan mijn Europees werk willen besteden. Maar ik ben vrijgestelde. Al de tijd die ik in de EOR steek is automatisch ten koste van dingen die ik vroeger voor Antwerpen deed.”(Degussa)

“Uit ervaring is dit te weinig, vooral omdat leden van de EOR pas laat toekomen in Edinburgh (plaats van EOR) en er ook praktisch geen tijd is voor de navergadering” (NV Alken Maes)

“heeft geen belang”(Lucent Technologies)

3.4.3. Houding bedrijf ten opzichte van de EOR

Op de vraag hoe de houding van de onderneming is tegenover het bestaan van de EOR is er slechts 1 onderneming die dit ziet als een blok aan haar been, 10 ondernemingen zien het als hun plicht of opgelegde plicht. Eén onderneming is tevreden terwijl er 5 enthousiast zijn over hun werking. (tabel 2)

Tabel 2

3.4.4. Plenaire vergadering

De plenaire vergadering wordt in 9 ondernemingen één keer per jaar en in 10 ondernemingen twee keer per jaar georganiseerd. De vergadertijd kan gaan van ½ dag tot 6 dagen met een gemiddelde tussen de 3 a 4 dagen.

Heel weinig gegevens heb ik bekomen over de werking van de ‘Beperkte comité’s’ wat waarschijnlijk te wijten is aan het niet betrokken zijn in deze comité’s.

Enkel Sidmar verklaart:

“in principe 4 X meer jaar maar in de praktijk bijna dubbel zoveel vergaderingen gezien het aantal zogenaamde transversale problemen”

3.4.5. Werkgroepen en andere vergadermomenten

Van werkgroepen is maar sprake bij de ondernemingen Sidmar en Bayer.

Andere vergadermomenten zijn er zeer verscheiden. Zo spreekt men over:

* Vorming door bedrijf = 6 dagen op 4 jaar en syndicale vorming = 6 dagen op 4 jaar (Sidmar)

* Bij elke herstructurering om de ongeveer 2 jaar(Lucent)

* Maandelijkse rapporteringen – maandelijkse online meetings - bij noodzakelijkheid extra meetings (Sony)

* Extra vergadering speciale punten, samengeroepen door werkgever of voorzitter (Borealis)

* Telefoonmeetings, frequentie:5 a 6 per jaar (Scania)

* Eventueel via telefoonconferenties (Citybank)

3.4.6. Vertaling

De simultane vertaling gebeurt in 15 van de ondernemingen, voor de 4 resterende heeft men gekozen voor Engels als voertaal. Toch ziet men dat in 2 van die 4 ondernemingen toch soms een vertaling moet voorzien.

Ook al is er in sommige bedrijven een vertaling voorzien, kiest men daar toch voor een voertaal, die het Engels is.

In de ondernemingen waar men een voertaal heeft afgesproken zijn er taalcursussen voorzien. Bij KBC voorziet men een taalbad terwijl Scania een week voorziet in Cambridge. Bij Johnson & Johnson wordt het volgen van taalcursussen gestimuleerd door het bedrijf.

In totaal zijn er in minstens 7 van de 19 bedrijven die taalcursussen voorzien.

3.5. Contact met werknemersvertegenwoordigers binnen de EOR

3.5.1. Vrije momenten om tot communicatie te komen

Bij Delhaize, Lucent Technologies en Borealis zijn er geen vrije momenten waarbinnen de EOR-leden in contact kunnen komen met elkaar.

In het geval van Lucent Technologies heeft men geen enkele mogelijkheid om in communicatie te komen met de andere EOR-leden. Het enige instrument dat hier voorhanden is het internet waar men spreekt van een publicatie, bestemd voor de werknemers. Het is echter niet duidelijk wat hier inhoudelijk wordt gemeld of wie hier de redactie doet (werkgever?) De persoonlijke reacties van de ondervraagde zijn wel tekenend:

“in een geglobaliseerde economie heeft een multinational alle troeven in handen (off-shoring/delokalistaie/outsourcing worden constant gehanteerd) zodat je machteloos staat. Acties hebben enkel als effect dat ontslagen versneld en verhoogd uitgevoerd worden..”

“we staan sowieso machteloos”

Bij Delhaize zegt men geen vrije momenten te hebben maar spreekt men wel over de 2 dagen die vooraf gaan op de EOR en enkel uit werknemersvertegenwoordiging bestaat.

Bij Borealis is er een forum binnen België en maakt men gebruik van telefoon en mail om in contact te komen met de rest.

Bij Scania antwoordt men positief op de vraag dat er vrije momenten zijn maar hiermee wordt bedoeld via telefoon en mail. In al de andere gevallen spreekt men over: voorvergaderingen, middagmalen, avondmalen, ’s avonds,…

3.5.2. Gespreksonderwerpen binnen de vrije momenten

De gespreksonderwerpen gaan zowel over EOR-materie, bedrijfseigen materie; syndicale strategieën, kennismaken, algemene info,kameraadschap, Internationale of Europese politiek (bv. nu Europese Grondwet), ontspanning, contacten leggen, familie, mentaliteitsverschillen van land tot land en werknemersorganisatiestructuur in de verschillende landen.

3.5.3. Obstakels om tot communicatie te komen

Zes bedrijven hebben op deze vraag, naar het bestaan van moeilijkheden in de communicatie met collega’s uit andere vestigingen, niet geantwoord.

Het meest aangehaalde element dat een obstakel vormt tot communicatie blijkt de taal te zijn.:

“taalkennis van collega’s andere landen is niet optimaal; Spanjaarden spreken veelal enkel Spaans en dat is voor ons ook een obstakel; Frans, Duits & Engels zijn bruikbaar/andere syndicale cultuur/ concurrentie onder vakbonden” (Sidmar)

“Onvoldoende talenkennis – geen gemeenschappelijke taal (fluistertolken zijn aanwezig maar eigenlijk onvoldoende om individuele gesprekken te volgen)”(Bayer)

“Het grootste obstakel is de taalbarrière. Ikzelf spreek vier talen dus voor mij persoonlijk valt dat nogal mee. Voor de anderen staan de tolken quasi permanent ter beschikking. Wij hebben ook altijd dezelfde tolken. Na tien jaar krijgt ge daar ook een bepaalde band mee, die horen er evengoed bij. Maar toch is dat niet hetzelfde als wanneer je rechtstreeks met iemand kan praten.”(Degussa)

“soms beperkingen door taal”(ING)

“taalprobleem”(Johnson&Johnson)

“Communicatie in verschillende talen”(Pioneer)

“Voor de meeste de taalverschillen”( NV Alken Maes)

Twee bedrijven spreken over de te overbruggen afstand:

“Afstand met buitenlandse vertegenwoordigers”(Barco – BarcoView)

“Afstand meestal moet er gereisd worden hier is er dan weer tijd voor nodig”( Borealis Polymers NV)

Ook de culturele verschillen komen hier aan bod:

“Het tweede obstakel (maar wat velen niet merken) zijn de culturele verschillen. Eén voorbeeld: “Ondernemingsraad” betekent in elk land iets anders. Je kunt uren discuteren over dat thema maar niet doorhebben dat je over iets totaal verschillends bezig bent.” (Degussa Antwerpen NV)

“syndicale tegenstellingen, arbeider – kader….”( Johnson&Johnson)

“…en syndicale cultuurverschillen”( NV Alken Maes)

Bij Citibank spreekt men als obstakel over:

“tijdsgebrek en constante aanwezigheid van het management”

Enkel bij Scania spreekt men over geen obstakels.

3.6. Contact van de EOR-mandataris met zijn lokale vakbondsdelegatie

3.6.1. Eigen syndicaal verslag + verspreiding

De EOR-mandataris schrijft in 12 van de 19 ondernemingen een eigen verslag met syndicale bedenkingen. Dit verslag wordt bijna algemeen verspreid aan alle leden van OR en EOR. Slechts enkel bij Sidmar en Bayer wordt het verslag nog naar de delegaties verspreid:

“eigen delegatie en militanten / syndicale delegaties van de eigen site / delegaties van de andere Vlaamse Arcelorvestigingen, nationale secretarissen LBC/CNE/ACV-metaal van de sektor”(Sidmar)

“Vertegenwoordigers OR/SD + alle leden Interzetel”(Bayer)

3.6.2. Verspreiding eigen syndicaal verslag

Bij Inbev wordt dit verslag ad valvas medegedeeld, terwijl bij ING dit verslag gaat naar een aantal aangeduide collega’s.

Bij KBC wordt het verslag overhandigd aan de leden van de interzetel.

Het schriftelijk verslag wordt mondeling toegelicht aan:

“delegatie, militanten, nationale belangengroep / andere syndicale delegaties van de eigen vestiging”(Sidmar)

“Ondernemingsraden Bayer Antwerpen N.V., andere OR (naargelang thema’s, op aanvraag van WG of WN)”(Bayer)

“Op onze militantenvergadering (van het ABVV, arbeiders en bedienden) breng ik verslag uit van de belangrijkste punten)”( Degussa Antwerpen NV)

“BBTK informeert hun leden en de collega’s”(Alcatell Bell)

“BBTK informeert hun leden en de collega’s”(INBEV)

“aan de hele syndicale groep”(ING)

“aan alle syndicale militanten”(Johnson & Johnson)

“aan de lokale OR”(Lucent)

“OR”(Pioneer)

“Aan alle leden van alle ondernemingsraden in het land”(Sony)

“OR en SD”( Borealis Polymers NV)

“aan de vervangers in de EOR”(Alken Maes)

“Eén x/jaar licht ik aan de lokale O.R. beide E.O.R.-vergaderingen toe.Indien er dringende zaken zijn doe ik dit onmiddellijk,”(Scania)

“syndicale delegatie en OR”(Citibank)

“OR, syndicale delegatie”(KBC)

3.7. Internationale werking buiten de EOR om?

3.7.1. Georganiseerde werking die buiten de structuren van de EOR zouden bestaan

Blijkbaar was de vraagstelling, naar het bestaan van een georganiseerde werking, niet zo duidelijk voor de ondervraagden en liepen de antwoorden een stuk door elkaar. Hier was het de bedoeling om te onderzoeken of er naast de structuren onderhandeld binnen de EOR ook nog een netwerk was ontstaan dat autonoom, zonder band naar de EOR, bestond. Het is moeilijk een onderscheid te maken tussen beide. De vraagstelling was gericht aan EOR-mandatarissen. Doordat zij alle tijd nodig hebben om zich aan de EOR-problematiek te wijden is het eigenlijk nogal evident dat zij niet de mogelijkheid hebben om nog eens een werking op te zetten daarbuiten. Als men dus spreekt over georganiseerde momenten waarbinnen de EOR-vertegenwoordigers in communicatie kunnen komen dan spreekt men eigenlijk over de voorvergaderingen, paritaire commissies en interzetelvergaderingen. Deze vergaderingen zijn overal aanwezig maar is niet duidelijk bij Lucent en Pioneer.

Toch lijkt het er op dat er georganiseerde momenten zijn ontstaan die niet direct gerelateerd zijn met de EOR. Die zijn ontstaan als gevolg van de contacten die voortvloeiden uit de ‘informele’ contacten. Hier selecteerde ik 6 van de 19 ondernemingen die sterker in die richting uitgingen. Zie hiervoor tabel 3:

“voor of nà iedere officiële vergadering als er tolken nodig zijn. Anders is het mogelijk om op eigen houtje contacten te leggen”(Sidmar)

“ja, soms op eigen initiatief met leden van omliggende landen”(Inbev)

“ja, geen vaste frequentie, in functie van de dossiers”(ING)

“ja, we proberen tweemaal per jaar een interzetel te houden dus samenkomen met de verschillende OR leden”(Sony)

“ja, willekeurige frequentie”( ThyssenKrupp Liften Ascenseurs)

“ja, met duitse vakbond in Dusseldorf”(Citibank)

Bij Sidmar maakt men eventueel gebruik van de tolken die aanwezig zijn bij de officiële EOR.

De momenten nemen willekeurig plaats of in functie van de dossiers.

Hier wordt duidelijk dat de communicatie selectief gebeurt, via bevriende vakbonden, alleen tussen enkele landen, Benelux., Duitse vakbond.

Deze momenten worden op alternerend op de verscheidene vestigingen georganiseerd en zijn meestal een persoonlijk initiatief. Hier lijkt dat de Vlaamse vakbonden het initiatief nemen tot het organiseren van deze momenten.

Er is geen vertaling voorzien behalve bij ING.

Maar het is niet eenvoudig om de lijn te trekken van wat is nu wel EOR-gerelateerd en wat is dat niet. Daarom is er nog een tweede vergelijkende tabel(tabel 4) met welke georganiseerde momenten er bestaan tussen enkel de werknemersvertegenwoordigers die eerder binnen de werking van de EOR kunnen gesitueerd worden.

Bepaalde ondernemingen in tabel 4 vergen enige uitleg. De georganiseerde werking staat in relatie met vraagstelling in 3.5.1 of er vrije momenten bestaan binnen de werking van de EOR.

* Op de vraag of er georganiseerde momenten bestaan verwees KBC naar het beperkt comité:

“Beperkt comité beschikt over de nodige tijd, heeft budget, vergadert 2x extra met directie per jaar, vergadert 2 tot drie keer extra dagen per jaar”

Ook antwoordde KBC op de vraag naar vrije momenten waarbinnen de werknemersvertegenwoordigers met elkaar in contact konden komen:

“Dagdagelijks via telefoon, mail. Tijdens voor- en navergadering ter gelegenheid van de jaarlijkse bijeenkomst. Vooral intensief tussen de leden van het beperkt comité.”

TABEL 3: georganiseerde momenten om tot communicatie te komen buiten de werking van de EOR

TABEL 4: georganiseerde momenten om tot communicatie te komen binnen de werking van de EOR

* Bij Borealis is er de mogelijkheid om de dag voor de plenaire vergadering samen te komen en blijkt er gelegenheid om eigen punten te agenderen.

“dag voor de vergadering komen wij samen en bespreken de agenda en eigen punten met de andere landen”

Borealis antwoordt negatief op de vraag of er een mogelijkheid is tot informele momenten onder de werknemersvertegenwoordigers maar spreekt wel van een forum onder de Belgische werknemersvertegenwoordigers en contacten via telefoon of mail.

* Bij Degussa heeft men het onderscheid in de vraagstelling gemaakt en beschouwt men deze momenten van communicatie binnen de werking van de EOR.

Degussa antwoordt op de vraag naar vrije momenten waarbinnen de werknemersvertegenwoordigers met elkaar in contact kunnen komen:

“1. De zittingen zonder werkgeversvertegenwoordigers

 2. Alle informele momenten (tijdens het eten, ’s avonds, ..)”

Hier spreken we dus niet meer van de door de werknemersvertegenwoordigers “georganiseerde momenten”, maar eerder over momenten die binnen de organisatie van de EOR vallen of van momenten waar men informeel blijft.

* Ook Delhaize spreekt enkel over de 2 dagen voordat de EOR plaats vindt waar de werknemersvertegenwoordigers met elkaar in contact kunnen komen. Bij Delhaize zijn er verder geen vrije momenten waarbinnen de EOR-leden met elkaar in contact kunnen komen.

* Als inrichters van het georganiseerde moment spreekt men bij Scania over de overkoepelende vakbondsorganisatie en bij Delhaize over de vakbondsafvaardiging. Dit zou er op kunnen wijzen dat hier toch van een georganiseerd moment sprake is buiten de EOR.

* Bij Barco blijkt er enkel de namiddag, vóór de plenaire vergadering, voorzien voor het samenkomen met enkel de werknemers.

* Bayer antwoordde positief op een vorige vraag of er vrije momenten zijn binnen de werking van de EOR. Negatief is het antwoord van Bayer of er georganiseerde momenten zijn buiten de werking van de EOR. Hier is de verklaring wellicht dat Bayer binnen de EOR-werking plaats voorzien heeft voor interzetelvergaderingen, waar de syndicale vertegenwoordigers van alle Bayervestigingen mekaar ontmoeten Ook is er een paritaire commissie met alle Europese regiovertegenwoordigers van werknemerszijde. Bij Bayer blijkt een intensieve werking van de EOR.Hier lijkt het duidelijk dat er binnen deze EOR-werking de vakbonden een onderlinge communicatie hebben georganiseerd binnen de EOR.

Bij Alcatel blijkt een voorstel van de directie een aanleiding te zijn om de vakbonden te doen samenkomen.

Voor Johnson&Johnson spreekt men enkel van contacten in de vrije momenten tijdens de plenaire vergadering.

Lucent blijkt geen enkele mogelijkheid te hebben om met de werknemersvertegenwoordigers te communiceren.

Bij Pioneer blijken er wel informele contacten maar blijkt het moeilijk om tot directe communicatie te komen:

“Strikte hierachie ,er is geen officiële directe communicatie tussen de leden onderling mogelijk dan via het beperkt comitee. Niet alle vestigingen en leden hebben dezelfde faciliteiten ter beschikking ( PC , Mail , internet etc) In de praktijk word er wel gecommuniceerd maar dan via achterpoortjes (thuis mail etc.)”

Het informele moment is aanwezig bij Alken Maes maar van georganiseerde momenten tussen de verschillenden vakbonden is er buiten de EOR geen sprake. Wel zou men kunnen afleiden dat in de 2 dagen die worden uitgetrokken voor de plenaire zitting er 1 dag kan worden besteed aan een georganiseerd contact onder de werknemersvertegenwoordigers:

“Bijeenkomsten zijn telkens in Edinburgh dus vraagt veel tijd voor verplaatsingen. Zijn 2 x per jaar en beslaan telkens 2 dagen waarvan een halve dag ingenomen is voor aankomst en inschrijving hotel en middagmaal. De plenaire zitting met de directie beperkt zich meestal tot een halve dag wegens te drukke agenda voor de directieleden. Specifieke werkgroepen worden slechts gevormd tijdens workshops”

Bij Technip gebeuren zowel de informele als formele gesprekken onder werknemers de dag voor de plenaire vergadering. Deze gebeuren in het hotel. Als een georganiseerd moment beschouwt men hier ook het contact via mail.

3.7.2. Faciliteiten voorzien door de werkgever om te komen tot communicatie buiten de EOR om

Deze gaan van het terugbetalen van cursussen (Sidmar), gebruik van internet en mail(Degussa, ING, Sony, Alken, Citybank) tot alles wat nodig is zoals vrijstelling etc. (Bayer, ING, Borealis, Scania en KBC).

Bij Barco, Alcatel, Delhaize, Inbev, Johnson & Johnson, Lucent Technologies, Sony Service Centre, ThyssenKrupp Liften Ascenseurs en Technip Benelux nv antwoordt men geen faciliteiten te krijgen om tot communicatie te komen met de andere vestigingen buiten de EOR om.

Citibank antwoordt dat er geen faciliteiten voorzien zouden zijn maar spreekt dan toch wel binnen dezelfde vraagstelling over middelen als telefoon en email.

Pioneer gaf hier geen antwoord maar heeft in het kader van de werking van de EOR vele middelen ter beschikking. Alle kosten worden terugbetaald en alle mogelijke logistieke middelen worden ter beschikking gesteld binnen de werking van de EOR.

3.7.3. Faciliteiten voorzien door de vakbondsorganisaties om te komen tot communicatie buiten de EOR om (tabel 5)

Zeven van de 19 bedrijven hebben weet van faciliteiten voorzien door de vakbondsorganisaties.

Hier is het aangewezen te vermelden dat de ondervraagde personen bestaan uit 16 leden aangesloten bij de bediendevakbond LBC-NVK (ACV), 2 leden bij de bediendevakbond BBTK (ABVV) en 1 lid bij de arbeidersvakbond ABVV.

De faciliteiten werden niet altijd vermeld maar ze gaan over:

- het zelf inrichten van taalcursussen

- ter beschikking stellen van specialisten

- website ter informatie

- cursus EOR

- deelname seminarie EMB

- deelname buitenlandse seminaries

- ter beschikking stellen van infrastructuur, fondsen

- km-vergoeding, maaltijden

3.7.4. Bestaan er bedrijfsgrensoverschrijdende publicaties?

In 4 bedrijven blijken er grensoverschrijdende vakbondspublicaties aanwezig te zijn.

Op te merken is hier dat alhoewel er bij Lucent geen faciliteiten voorhanden zijn, behalve ‘de nodige tijd’, geen momenten zijn om in contact te komen met de andere vestigingen, toch via internet een vakbondsoverschrijdende publicatie bestaat.

TABEL 5: faciliteiten voorzien door de vakbondsorganisaties om tot communicatie te komen buiten de EOR om

Tabel 6: Bedrijfsgrensoverschrijdende publicaties

3.7.5. Bedrijfsgrens overschrijdende contacten (tabel 7)

In tabel 7 zijn er 16 van de 19 bedrijven die positief antwoordden op het bestaan van bedrijfsoverschrijdende contacten. Lucent en Sony antwoordden dat er geen grensoverschrijdende contacten bestaan. Pioneer antwoordde niet op deze vraag.

Bij Delhaize blijft het contact beperkt via mail met één Griekse collega.

Johnson & Johnson spreekt over contacten via mail met individuele werknemers.

Bij de andere ondernemingen zijn het verschillende contacten met leden van de EOR en het beperkt comité. Deze contacten gaan bijna uitsluitend via mail en bij enkele ook nog via telefoon.

3.7.6. Bedrijfsgrensoverschrijdende initiatieven

Zes ondernemingen spreken van grensoverschrijdende initiatieven.

Bij Sidmar gaat het over een formeel etentje, maar ook over het moeizaam organiseren van een sociaal forum als tegenhanger van een forum dat door de werkgever werd ingericht. Het was de bedoeling dat op dit sociaal forum de verschillende werknemersvertegenwoordigers een evaluatie deden van 3 jaar Arcelor.(Sidmar is sinds 3 jaar opgenomen binnen de groep Arcelor).

KBC spreekt over onderhandelingen tussen de verschillende vakbonden via Uni Europe Finance.

Citibank heeft het over bezoeken aan andere vestigingen die zijzelf aanvragen.

Bayer spreekt over acties terwijl Barco het heeft over contacten via de Europese Metaalbond(EMB).

Degussa antwoordt op de vraag naar bedrijfsgrensoverschrijdende acties:

“Naar aanleiding van de sluiting van een Oostduitse vestiging hebben wij met de EOR deelgenomen aan een protestmanifestatie voor de ingang van de jaarlijkse aandeelhoudersvergadering. (die ging door op dezelfde moment als de EOR), Met de leden van de EOR de initiatiefnemer was officiëel de duitse vakbond, maar wij hebben dat met onze Antwerpse delegatie wel in gang gestoken”

Ook zijn er bij Degussa bezoeken naar andere vestigingen:

“Wij zijn met onze Ondernemingsraad eens naar Duitsland geweest, en wij hadden al verscheidene keren duitse bezoekers.………….Wie: leden lokale ondernemingsraad. Gaat niet zonder initiatief of medewerking van de directie”

Tabel 7: Bedrijfsgrensoverschrijdende contacten

En Degussa haalt als formele momenten aan:

“Als wij met het beperkt comité ergens bijeenkomen, voorzien wij altijd een avond in een restaurant met de plaatselijke werknemersvertegenwoordigers, Initiatiefnemer is de voorzitter van de EOR (=werknemer)”

En informeel meldt Degussa dat een Spaanse collega een voetbalwedstrijd gepland heeft tegen een Zuid-franse vestiging.

3.7.7. Moeilijkheden bij bedrijfsgrensoverschrijdende contacten

De ondernemingen Delhaize, Lucent, Pioneer, Technip en KBC hebben op deze vraag geen antwoord gegeven.

Bij het navragen naar moeilijkheden die er zouden bestaan om tot bedrijfsoverschrijdende contacten te komen antwoordde Alcatel dat Vakbondscultuur geen struikelblok is.

Er zijn dus 13 bedrijven die hebben aangegeven, moeilijkheden te ervaren bij de grensoverschrijdende contacten.

3.7.7.1. Vakbondscultuur:

Acht ondernemingen ervaren vakbondscultuur als een moeilijkheid om tot communicatie te komen.

Scania antwoordt dat vakbondscultuur geen probleem is maar zegt wel:

“…in elk land wordt vakbondswerk op een totaal andere manier beleefd”

Bayer en Borealis antwoorden niet op deze vraag terwijl Johnson & Johnson en Citibank ook geen probleem hebben met de vakbondscultuur.

Sidmar zegt hier over:

“de syndicale cultuur verschilt van land tot land; er is zelfs een verschil tussen de regio’s (Vlamingen/Walen) ……Wij krijgen dikwijls het gevoel in een praatbarak te zitten als wij met de Zuidelijken in kontakt komen terwijl de Duitsers met hun mitbestimmungsysteem dikwijls meer op een patronaal spoor zitten waar zij niet altijd kunnen volgen.”

Ook Degussa wil hier een stevig antwoord kwijt:

“ja, Ten eerste betekenen begrippen niet altijd hetzelfde. Je moet eigenlijk steeds eerst uitleggen wat jij onder een bepaald begrip verstaat.

Elk nationaal vakbondsmodel is het resultaat van de arbeidersgeschiedenis van dat land. In elk land hebben de werknemers hard moeten vechten om iets te krijgen, en iedereen is uiteraard fier op wat hij verwezenlijkt heeft. Maar in al die strijdbewegingen zijn er ook compromissen afgesloten. Compromissen die men in een ander land niet heeft gemaakt (zij hebben er dan andere gemaakt) En dus gaat elkeen er vanuit dat zijn model het beste is. Wij zweren bij ons model van ‘arbeiderscontrole’ en huiveren van het duitse Mittbestimmung. (ik ga nu zeker geen pleidooi houden voor Mittbestimmung – verre van). Zeker in de Duitse chemie is dat gewoon platte klassecollaboratie, ik heb er geen ander woord voor. Maar de Duitse metaal staat met datzelfde Mittbestimmungsmodel wel alle twee jaar op straat.

In België is het net andersom. Zeker in het Antwerpse hebben de chemie en petroleumvakbonden wel een strijdcultuur. (wat je van de metaal niet kan zeggen) Dus het zijn niet de verschillende vakbondsculturen op zich die een hindernis vormen, het zijn de vooroordelen die wij daarover hebben die ons beletten om samen te zoeken naar wat nu het beste is.”

Bij Inbev wordt er met een beschuldigende vinger gewezen naar de EFFAT (European federation of food, agriculture and tourism trade unions):

“ja, geen coördinatie, zelfs en zeker niet door Effat, tenzij voor publicitaire doeleinden”

Bij ING zijn de spanningen terug te brengen naar “actiebereidheid versus overleg”. ThyssenKrupp merkt op dat de vakbondscultuur in Vlaanderen totaal anders is georganiseerd en Scania zegt dat vakbondswerk in elk land anders wordt beleefd.

3.7.7.2. Bedrijfscultuur:

Hier ervaren zes ondernemingen dat het verschil in bedrijfscultuur de communicatie niet bevorderd.

Bayer somt hier de volgende elementen op:

” verschillende cultuur, wetgeving, middelen, tijd, druk van werkgever”.

Ook Degussa merkt op:

“ja, de bedrijfscultuur is ook een gevolg van hoe de vakbond in een bedrijf werkt. Mijn duitse collega’s werken vaak liever samen met hun baas dan met andere delegees”

Bij Citibank wordt men geconfronteerd met de cultuur van een Amerikaans bedrijf:

“ja, Amerikaans bedrijf waar vakbondswerk niet zo vanzelfsprekend is”

3.7.7.3. Volkscultuur

In zeven bedrijven vindt men dat volkscultuur een remmende factor is in de communicatie.

Sidmar vindt dat Europese solidariteit mooi is maar dat iedereen zich nog altijd voelt als de vertegenwoordiger van de eigen site en dan is het moeilijker om woorden van solidariteit in daden om te zetten.

ING spreekt over de nieuwe Europese landen versus oudere democratiën, angelsaksisch, poldermodel, latijns, consensusmodel, …

Degussa laat ik liever zelf aan het woord:

“ja, Het is een hindernis als je niet merkt dat er een verschil is. Iedereen kent het beeld van die Amerikaan die met cowboy-boots en Stetson tussen zijn Japanse zakenpartners staat (en niet snapt waarom het niet tot een ‘deal’ komt). Ook in Europa zijn er dergelijke verschillende gewoontes die echter zo subtiel zijn dat we ze niet zien. Bijvoorbeeld, gewoon de manier waarop een vergadering georganiseerd wordt. Ik vond dat bij anderen soms vreselijk storend, ik vond dat die niet efficiënt werkten. Nu heb ik begrepen dat dit gewoon hún manier van werken is. En ik heb moeten leren dat anders niet persé slechter is. Ik zou het nog steeds niet op hun manier doen, maar ik heb leren respecteren dat zíj het wel zo doen.”

3.7.7.4. Taal

Vijf ondernemingen zien taal niet als een handicap om tot communicatie te komen.

Acht ondernemingen daarentegen ervaren dit wel als een handicap.

Talenkennis wordt als belangrijk aangevoeld. Zo voelt ING dat de vrije momenten zonder tolken heel moeilijk zijn en dat talenkennis belangrijk is:

“Ja, wie meerdere talen kent communiceert veel gemakkelijker dan andere, wie Engels spreekt (of Frans) heeft meer mogelijkheden dan wie bvb. alleen Pools spreekt”

En Sidmar heeft hier als aanvullende opmerking:

 “met beperkte talenkennis kan je niet alle nuances van uw zorgen mededelen.”

Voor Degussa zijn de informele contacten het belangrijkst en dat zijn juist de momenten dat er geen vertaling aanwezig is:

“ja, ik spreek zelf vier talen en met handen en voeten kunnen de Italianen en Spanjaarden mij ook wel verstaan. Maar Tsjechisch en Pools is echt wel een probleem. Op de officiële zittingen gaat dat wel, dan is er vertaling. Maar de informele contacten verlopen heel stroef, veel minder spontaan, niet verder dan wat oppervlakkige beleefdheidsfrazes. En die informele contacten zijn net de belangrijkste, die bepalen juist of iemand ‘erbij hoort’ of niet”

3.7.7.5. Acties, onderhandelingen, verkiezingen

Zou het in momenten van samenwerken onder een bepaalde druk (acties, onderhandelingen, verkiezingen,….) moeilijker zijn om tot communicatie te komen? Op deze vraag wordt enkel door Bayer geantwoord dat dit bij acties zo is en Scania zegt dat er bij verkiezingen een gespannen sfeer hangt.

Degussa zegt dat er een samenhang is. Op het moment van een bepaalde druk wordt je geconfronteerd met taal, vakbondscultuur, bedrijfscultuur,….:

“Zolang je op het niveau van uitwisselen informatie blijft, dan lukt het heel goed. Ook de verkiezingen voor het beperkt comité zijn bij ons heel vlot gegaan. Wij hebben binnen onze groep een heel goede sfeer, veel vertrouwen opgebouwd, geleerd verschillen te respecteren. Maar vanaf dat je iets concreet wil organiseren, dan wordt het veel moeilijker. Want dan komen die culturele verschillen naar boven. Gewoon samen één gezamenlijke positie innemen tegen een managementbeslissing is al heel moeilijk, daarover dan samen een pamflet maken quasi onmogelijk”

3.7.7.6. Andere elementen die de communicatie moeilijker maken

Sidmar:

“de afstand:een kontact van man tot man is nog altijd te verkiezen boven afstandse communicatie maar ja hoe kan je dat oplossen met sites die tot 2000 km van mekaar liggen”

Barco – BarcoView:

“Soms zou het handiger zijn als je elkaar persoonlijk kon ontmoeten, maar de afstand is dan een handicap”

Degussa Antwerpen NV:

“1. Eigenbelang: De meesten verdedigen in de eerste plaats de eigen fabriek en niet het geheel van de werknemerspopulatie.

2. Soms heeft men ook een mooie positie uitgebouwd (“vrijgestelde”) en die zet men niet graag op het spel. Dat leeft vooral bij Duitse collega’s

3. Dan is er nog een groep die de EOR beschouwt als een plezierreis “drie dagen niet werken”. Na een tijd vallen die meestal weer af.

4. De wisselende samenstelling: je hebt een kern van ‘anciëns’ die mekaar kennen, goed aaneen hangen. En dan heb je een deel die om de 3-4 jaar wisselen. Daar kan je nooit een persoonlijke band mee opbouwen.

ThyssenKrupp Liften Ascenseurs

“Taal is de belangrijkste hinderpaal”

Borealis Polymers NV

“cultuur eigen land eigen belangen en of de persoon gestuurd is door directie”

3.8. Initiatieven naar communicatie?

3.8.1. Vanuit de eigen vakbondsorganisatie naar een vakbondsafvaardiging binnen de vestiging

Vier ondernemingen hebben op deze vraag niet geantwoord en 5 ondernemingen (ING, Alken Maes, Lucent, KBC en Delhaize) beweren geen communicatie te hebben met de andere vakbonden binnen hun vestiging.

Op Sidmar is er een constante samenwerking tussen de 2 bediendevakbonden LBC/BBTK. Het contact met de arbeidersvakbonden is van oudsher heel wat minder maar men kwam wel zoveel mogelijk met gezamelijke pamfletten naar buiten. Sinds de fusie (Arcelor) worden er verschillende pogingen ondernomen om tot meer overleg te komen tussen de 6 vakbonden.

Bij Bayer heeft men met ACV/ LBC/BBTK/ACLVB, voorvergaderingen en informatieve ontmoetingen.

Alcatel zegt goede contacten te hebben tussen BBTK, LBC en ACLVB, terwijl Johnson&Johnson het heeft over constant en probleemloos. Ook Citibank heeft het over een goede samenwerking tussen de Belgische vakbonden. Voor Sony bleek dit een overbodige vraag en beschouwde dit als ‘sowieso’.

Scania haalt aan dat de bespreking van meetings met de vertegenwoordigers gebeurt van alle vakbondsorganisaties. Inbev spreekt over contacten via interzetel.

3.8.2. Vanuit de eigen vakbondsorganisatie naar een vakbondsafvaardiging van een andere vestiging

Zes ondernemingen hebben hier niet geantwoord en drie ondernemingen(Alken-Maes, Delhaize en ING) doen hier geen initiatieven. Eigenaardig is hier het antwoord van KBC die de vorige vraag(contact tussen de verschillende vakbonden binnen de eigen vestiging) negatief beantwoordde en deze positief. Dat betekent eigenlijk dat de lokale vakbondsorganisaties met elkaar niet communiceren maar dat men wel communiceert met de vakbondsorganisaties van de andere vestigingen.

Sidmar had een voorstel voor een gemeenschappelijk pamflet( februari 2005) en was gangmaker voor het inrichten van een sociaal forum (juni 2005).

Degussa:

“Toen in 2000 al die fusies bezig waren, heb ik via mijn nationale secretaris een Interzetel laten samenroepen met alle vier de vakbonden (arbeiders/bedienden – ABVV/ACV). De Gentse vestigiging werd achteraf verkocht. In Limburg is een kleine productie-eenheid zonder vakbond. Dit initiatief is dus nooit meer herhaald.”

Alcatel kent zulke initiatieven maar vond dat dit te ver zou leiden.

Bij KBC zijn er initiatieven zowel rechtstreeks als via de UNI (Union Network International).

Citibank heeft het initiatief genomen naar de andere vakbonden in verband met een studie betreffende het systeem van de Mittbestimmung.

Bij Jonhson & Johnson gebeurt het sporadisch dat men contact zoekt met de vakbonden uit andere vestigingen.En Barco zegt ook zij initiatieven nemen en niet in het kader van de EOR.

3.8.3. Initiatief naar communicatie vanuit de eigen overkoepelende vakbondsorganisatie?

Op deze vraag werd door 10 ondernemingen niet geantwoord.

Sidmar weet ons te zeggen:

“Er bestaat binnen het ACV een zogenaamde stuurgroep ACV-Arcelor met vertegenwoordigers van ACV-metaal, CNE en LBC waarbij een 4-tal vergaderingen op jaarbasis georganiseerd worden en dit als voorbereiding op de zittingen van de EOR”

“Ondertussen bestaat er een netwerk tussen de vertegenwoordigers (effectief & plaatsvervangers), vakbondssecretarissen en lokale delegees om op het niveau van de Vlaamse Arcelorvestigingen informatie uit te wisselen.(ABVV-metaal - CNE/Luik - CNE/Charleroi)”

Bayer meldt dat er opleidingen of seminaries rond EWG zijn en dat er contacten zijn met EMCEF(European Mine, Chemical and Energy Workers' Federation) en IGBCE(Industriegewerkschaft Bergbau, Chemie, Energie.

Ook Alcatel meldt hier niet stil te zitten maar zoals in voorgaande is hij er niet verder op ingegaan.

Bij Delhaize krijgen we volgende opmerking:

“Als LBC proberen we dit aan te kaarten maar de nationalen van CNE en ABVV willen niet echt mee”

Studiedagen rond internationale communicatie, rond vakbondscultuur in andere landen en cursussen communicatie worden hier aangehaald door Johnson & Johnson.

Citibank spreekt over initiatieven door LBC en Verdi(Dienstleistungsgewerkschaft, de Duitse vakbond voor de dienstverlenende sector).

KBC haalt hier de nationale belangengroep aan als overkoepelende initiatiefnemer en heeft het over deelname aan congressen of seminaries ingericht door UNI.

3.8.4. Initiatief van een overkoepelende vakbondsorganisatie(vb EMB) om vakbondsvertegenwoordiging te stimuleren in communicatie te treden met elkaar.

Sidmar:

“De EMB heeft recent een seminarie georganiseerd met alle vakbonden van EOR-Arcelor samen met de nationale secretarissen en de werknemersvertegenwoordigers in de Raad van Bestuur van Arcelor. Ook hier is het de bedoeling om de samenwerking en de communicatie te bevorderen”

Degussa:

“In september 93 organiseerde EMCEF bijeenkomsten in Brussel per multinational, met delegees uit vakbonden aangesloten bij het EVV (de franse CGT was dat toén bijvoorbeeld nog niet). Dat was de eerste stap naar een oprichting van ons Europa Forum (het duitse management heeft daarop snel zelf een initiatief genomen om de vakbonden terug de wind uit de zeilen te nemen”

3.8.5. Initiatief naar communicatie vanuit een vakbondsorganisatie uit een andere vestiging

Op deze vraag enkel een reactie van:

Sidmar:

“Het is een wisselwerking; wij eens, de anderen eens.”

Degussa:

“Voor de oprichting van de EOR zijn wij door de delegatie van de hoofdzetel in Duitsland uitgenodigd geworden voor een bezoek. Dat kaderde in het leggen van contacten vóór de oprichting van een EOR;

Dan zijn wij nog eens uitgenodigd geworden (nadat de EOR al bestond) voor een bezoek met onze voltallige Ondernemingsraad aan een fabriek in de buurt van Keulen, en met een beperkte delegatie voor een fabrieksbezoek in Dresden. Telkens om ons te overtuigen van de superioriteit van de Mittbestimmung.”

“In Duitsland hebben wij een grote fabriek staan waar roet op industriële schaal wordt geproduceerd (voor autobandenindustrie). Zij nodigen regelmatig delegaties van andere (roet)fabrieken uit…”

3.8.6. Zijn er initiatieven vanuit de onderneming die de communicatie tussen de verschillende vestigingen verbeteren?

Acht van de 19 ondernemingen zeggen hier duidelijk ‘neen’ en nog eens acht geven hier geen antwoord.

Hier de drie ondernemingen met een positief antwoord.

Sidmar:

“De EOR geeft samen met de Arcelor driemaandelijks een tijdschrift “dialoog” uit die bestemd is voor de lokale sites en gaat over de Europese werking”

Johnson & Johnson:

“ja, agendapunt Culturele Diversiteit, 2 maal behandeld in de plenaire samenkomst van de EOR door een externe specialist”

KBC:

 “ja, Personeelsbladen, EOR- verslagen en OR- verslagen”

3.8.7. Initiatief vanuit de overheid ter stimulering van de communicatie over de verschillende vestigingen heen?

Geen enkele onderneming weet van zulke initiatieven.

3.8.8. Andere initiatieven ter stimulering van de communicatie over de verschillende vestigingen heen?

Op deze vraag kwam een reactie van Bayer:

“• Onlangs is er in het kader van het gelijke kansen beleid een initiatief genomen vanuit de werknemers om met de collega’s van Duitsland en Nederland met steun van de DGB (Duitse overkoepelende vakorganisatie) en de Europese Commissie een workshop te organiseren rond “Gendermatig denken in een onderneming”. Dit is nog niet uitgewerkt.

• Enige jaren terug was er een initiatief vanuit UIA om een prachtig Leonardoproject bij Europa in te dienen (samenwerking universiteit, werkgevers Bayer, werknemers Bayer en vakbonden). Is gestrand op onvoldoende medewerking van de Belgische vakbonden.”

3.8.9. Is er communicatie bij conflicten?

(tabel 8)

Pioneer en Thyssen hebben op deze vraag niet geantwoord.

Citibank zijn antwoord was ja maar heeft dit niet verder verklaard.

Barco, Borealis, Delhaize, Scania en Technip hebben geen contact met de andere vestigingen bij conflicten.

Bij Lucent heerst er een gevoel van machteloosheid:

“we staan sowieso machteloos”

Blijkbaar zijn gebeurtenissen een reden om in communicatie te komen met de andere vestigingen. Deze gebeurtenissen gaan over acties, conflicten of stakingen in andere vestigingen; starten van een nieuwe vestiging; transfert van functies; sluitingen; internetpolicy;…

Ook hier komt het initiatief vaak uit de Vlaamse vestigingen of andere leden van de EOR of OR.

Tabel 8: Behoefte aan communicatie

Deze contacten verliepen vaak moeizaam en miniem.Uit deze contacten blijken er nog geen bepaalde structuren gevormd.

3.8.10. Is er nood(behoefte) aan communicatie?

(tabel 9)

Bij deze tabel wordt duidelijk dat er een kreet is naar internationale samenwerking maar zijn er veel elementen die de EOR-leden parten spelen.

Zij vragen dringend efficiënte coördinatie en steun door de Europese vakorganisaties en zelfs door de wereldvakorganisatie.

De redenen waarom het misloopt zijn duidelijk: tijdsgebrek, geen daadkrachtige overkoepelende vakorganisaties, geen steun van het management, ingewikkelde structuur van de Europese onderneming, verschillen in vakbondswerking, financiële middelen, taal- en cultuurverschillen,…

3.9. Financiële middelen om tot een internationale werking te komen

3.9.1. Zijn er gelden voorzien vanuit de eigen onderneming om tot een internationale werking te komen buiten de EOR om?

Hier blijkt enkel Sidmar positieve ervaring mee te hebben:

“Ja, wij hebben ondertussen de gewoonte om tussen de syndicalisten van de 3 sites van Arcelor van de regio Noord (Sidmar, Bremen & Ekostahl) jaarlijks een 3-daags seminarie te organiseren waarbij wij naast de vergelijking van arbeidsvoorwaarden ook proberen t.a.v. Arcelor een gemeenschappelijke strategie te ontwikkelen. De kosten van dit seminarie worden gedragen door de directie samen met de vakbondsorganisaties”

3.9.2. Zijn er gelden voorzien vanuit de eigen vakbondswerking om tot een internationale werking te komen buiten de EOR om?

Vier ondernemingen zeggen dat hier geen fondsen voorhanden zijn, drie ondernemingen weten niet of er fondsen zijn, 1 onderneming heeft niet geantwoord op deze vraag en 1 onderneming zegt dat het onvoldoende is .

Volgens Sidmar is er vanuit LBC de mogelijkheid om beroep te doen op fondsen om aan internationale werking te doen, maar volgens een ondervraagde van een andere onderneming worden die fondsen enkel maar gebruikt om secretarissen naar seminaries te laten gaan. Citibank laat zijn vervoersonkosten door LBC betalen.

3.9.3. Zijn er andere gelden die vrijgemaakt worden voor een internationale werking te komen buiten de EOR om?

Sidmar:

“ja men kan beroep doen op een krediet lijn van de Europese Unie (04.03.03.02 – VP/2004/003 OM Europese samenwerking te organiseren. De voorwaarde is wel dat de syndicale organisaties zelf een inbreng doen van 10 %. Zo hebben wij samen met IG-metall een project ingediend “vertrouwenspersonen aan jouw kant”; het moet echter nog goedgekeurd worden en het heeft de bedoeling om ervaringen van oude delegees door te spelen aan jongeren en dit in het kader van de Lissabon-norm gefinancierd te krijgen”

Degussa:

“Blijkbaar is er op Europees niveau wel aan subsidies te geraken, maar dan moet je de juiste mensen kennen en ik denk dat dit ook allemaal dan inhoudelijk bijgestuurd wordt”

Tabel 9: Communicatie bij conflicten

Ook Citibank en KBC hebben weet van Europese fondsen, de andere ondervraagden niet.

3.10. Opmerkingen

Hier vindt u nog een aantal ‘recht uit het hart’ opmerkingen die dit werk illustreren:

Degussa:

“Ik blijf zelf met twee vragen zitten:

1. ..Bij EOR’s gaat het meestal over middelen, mogelijkheden, welke verschillen, welke structuren. Maar moet niet de eerste vraag zijn “om wat ermee te doen?” Moet ik daar de belangen van mijn Antwerpse collega’s verdedigen? Of moet ik daar de belangen van alle Europese arbeiders verdedigers? En wat als die belangen tegengesteld zijn? Kunnen arbeiders wel tegengestelde belangen hebben? En wat doe ik dan met Chinese of Braziliaanse arbeiders?

2. Wij zijn allemaal in de eerste plaats lokaal verkozen. Ik ben ervan overtuigd dat Internationaal syndicaal werk alsmaar belangrijker wordt. Maar dit gaat ten koste van het lokaal werk. En zelfs als je achterban mee het belang ervan inziet, het accepteert dat je “weeral op reis” bent, je verliest een stuk contact met de vloer. ‘Problemen in de fabriek’ wordt meer en meer iets om op vergaderingen over te praten, maar dat je zelf niet meer ervaart. Hoe vermijden dat je als delegee technocraat wordt?”

Alcatel:

“ EOR is nog veel te veel een “praat barak” en heeft veel te weinig slagkracht om problemen aan te pakken en ze op te lossen. Dit kost echter veel tijd, en tijd hebben we niet. We zouden ook veel meer moeten samen komen om een hechtere band te smeden. Helaas is het zo dat een probleem in een land goed is voor een ander land…. Zo is het moeilijk om tot een coherent beleid te komen. Bij ons is er op dat gebied enige verbetering merkbaar omdat onze grootste problemen gezamenlijke problemen zijn nl. de delokalisatie naar de lage loon lande. Ik spreek dan niet enkel over producties, maar ook over hightech jobs! Dit is de grootste uitdaging van de komende jaren. De kenniseconomie verschuift nar het oosten. Wij hebben geen schrik van Amerikaanse firma’s, maar van Indische en Chinese die nu al op de Europese markt komen met, spijtig genoeg, degelijke producten. Een probleem dat in West Europa nog steeds onderschat wordt, ook op politiek valk. Een sterke EOR zou een tegengewicht kunnen vormen.”

Delhaize:

“De EOR binnen Delhaize betekent zo goed als niets zoals u wel zal opgemerkt hebben.”

Inbev:

“Het is moeilijker werken met en vechten tegen de internationale vakbondsstructuren, dan tegen deze van de werkgevers. Uiteindelijk zijn de werkgevers zeer sterk georganiseerd op wereldvlak, op vakbondsgebied slagen we nog niet eens in de gelijkstemming van de violen tussen de taalgemeenschappen, laat staan de diverse vakbonden, zelfs niet binnen één overkoepelende vakbond (vb. arbeiders – bedienden).”

ING:

“ bij prakische vragen geven de vakbonden niet thuis, zoals bvb. zoeken naar vakbondsleden in een bedrijfsonderdeel in een niet vertegenwoordigd land, de organisatie van bijeenkomsten die niet door de werkgever worden betaald. Uiteindelijk moeten de EOR-leden alles zelf beredderen tenzij geregelde bijeenkomsten van UNI met veel bla-bla-bla ....”

Technip: nog maar 2 jaar oud

“neen, na sociale inspectie in het hoofdkantoor in Parijs is men verplicht moeten starten

“We hebben pas de eerste officiële vergadering achter de rug”

4. Besluit:

4.1. Hebben vakbonden de uitdaging aangegaan om zich te organiseren binnen Europa en daarmee een antwoord gegeven op de internationalisering en globalisering van bedrijven?

Sinds 1960 hebben de vakbonden gezocht om internationale organisaties te ontwikkelen. Hierin speelden de EIC’s een centrale rol.

Ook de nationale vakbonden bleken actief in het promoten van grensoverschrijdende uiwisseling en organisatie. Vakbonden zouden vooral moeten focussen op die multinationals waar de internationalisatie het sterkst is gevorderd.

Men beseft dat er hier formidabele obstakels zijn tot het verder ontwikkelen van een vakbondsorganisatie op het Europese ondernemingsniveau . Hier haalt men vooral aan,

· de terughoudendheid van de nationale vakbonden en sectoren, om bevoegdheden en middelen af te staan aan het Europese niveau,

· de verschillende vormen van werknemersvertegenwoordiging op het ondernemingsniveau in de verschillende landen

Het EVV slaagde er in1995 in om 85% van alle gesyndiceerde werknemers binnen West-Europa onder haar vleugels te nemen.

Het is wel nog steeds de vraag, sinds 1973, welke de taak zou moeten zijn van het EVV. Moet het een vakbond worden met een hoge graad van autonomie of een vakbond die de verschillende vakbonden coördineert met als doel de nationale vakbonden hun strategieën te bundelen en aan informatie-uitwisseling te doen.

Positief is dat het engagement van de nationale vakbonden binnen het EVV is vermeerderd en dat men heeft leren leven met de interne diversiteit waardoor men bewust is van haar limieten waarbinnen men kan opereren. Hierdoor kan men efficiënter handelen.

Er werden 4 conclusies getrokken:

· Het EVV heeft zich meer gedragen als een politieke actor dan als een vakbond

· Het EVV was meer bezig met de organisatie dan als strijdbare vakbond.

· Er is een grotere betrokkenheid met de nationale confederaties maar het EVV is hierdoor niet dichterbij zijn gelederen gekomen.

· Zal het EVV binnen de sociale onderhandelingen op het Europese niveau in staat zijn te beatwoorden aan de diversiteit van belangen binnen de eigen rangen.

Het lijkt dus dat het EVV heel wat inspanningen heeft geleverd maar dat de diversiteit van vakbonden een rem is op een vlotte ontwikkeling tot een meer homogeen geheel. Er is echter hoop want er is nog steeds vooruitgang.

4.2. Is de EOR een belangrijk gegeven in de ontwikkeling van de communicatie onder de werknemersvertegenwoordigers?

Er zijn heel wat elementen, in de EOR, die een kader scheppen waarbinnen het EOR-lid gemakkelijk of moeilijk in contact kan komen met een ander EOR-lid of vakbondslid van een andere vestiging.

De EOR heeft hier een belangrijke functie. Ook al is het niet de EOR-instelling als dusdanig die belangrijk is dan is het wel de impuls die ze aan de transnationale contacten geeft.

Als hinderpalen om tot een vakbondsspeler te komen op Europees niveau wordt de wisselwerking tussen de verschillende spelersniveaus en de overlapping met bestaande vakbondsstructuren aangehaald.

De verschillende wisselwerkingen:

• Tussen de nationale afvaardigingen (de taal, verschillen in systeem van arbeidsverhoudingen en vakbondscultuur, concurrentie tussen de verschillende vestigingen)

• Binnen de nationale afvaardigingen(rivaliteit tussen de vakbonden)

• Tussen de leden van de EOR en de werknemers – achterban(informatieverstrekking)

• Tussen de Belgische leden van de EOR en hun vakcentrale met inbegrip van hun regionale structuren(financiële middelen, tijdsgebrek)

Door een adequate steun van de vakbondscentrales kan de EOR groeien tot een coördinator tussen de groepen van werknemers om te komen tot een groter vertrouwen en gemeenschappelijke belangen.

Volgende stappen dienen gezet:

• Uitbreiden bevoegdheden EOR’s.

• Uitbreiden van de rechten van de leden-werknemers EOR.

• Uitbreiden van de kennis en competenties van de leden-werknemers EOR.

• Ontwikkeling van het Europees gevoel van EOR-leden en achterban.

• Het ontwikkelen van een Europese visie en Europese perspectieven.

Belangrijk hiervoor is ook de continuïteit van het EOR-mandaat zowel op het kennisvlak als voor het opbouwen van sociale relaties.

Mits de barrières zijn er bedrijven die toch tot gemeenschappelijke standpunten komen en is er ook een onderneming die tot een gemeenschappelijke verklaring kwam. Om dit te bereiken is het belangrijk om tot een groepsgevoel te komen.

Het nut van de EOR heeft zich bewezen bij de internationale mobilisatie bij de sluiting van Renault-Vilvoorde en een dreigende sluiting van één van de vestigingen van Opel.(Martens, 2002)

Het is duidelijk dat de EOR een belangrijk orgaan is om te komen tot een communicatie onder de verschillende werknemersgroepen. Het wordt ook duidelijk dat hier kansen liggen die niet altijd zomaar te grijpen zijn. De diversiteit van de EOR’ s en zijn verschillende wisselwerkingen zijn hinderpalen die het groeien naar een groepsgevoel bemoeilijken. Maar er is hoop want daar waar men komt tot gemeenschappelijke standpunten, boekt men resultaat.

4.3. Heeft de vragenlijst een ander licht geworpen op de verkregen informatie via de literatuurstudie?

Het resultaat van de bevraging liep grotendeels gelijk aan de gemaakte literatuurstudie.

Zo werd bevestigd dat de plenaire vergadering wel degelijk bij sommige leden als ‘show’ wordt ervaren.

Blijkt ook dat het uitbreiden van de rechten van de leden-werknemers EOR, met name de nodige vrijstelling, waar slechts 7 van de ondervraagden over tevreden waren, een belangrijke stap zou zijn.

Positief was dat vijf bedrijven enthousiast waren over de werking van de EOR. Het zijn ook die bedrijven die tot communicatie komen met hun collega-werknemers, maar het is geen garantie want in één van deze ondernemingen komt men helemaal niet tot grensoverschrijdende contacten.

Ook kwam hier duidelijk tot uiting dat de taal het belangrijkste obstakel is om in communicatie te komen, maar nieuw was dat ook de afstand als een grote hinderpaal werd gezien.

De communicatie over de EOR met de achterban gebeurt in 12 van de 19 ondernemingen door een eigen syndicaal verslag. Deze verslagen worden verdeeld onder de leden van OR en EOR maar slechts in twee bedrijven gaat dit verslag ook naar de eigen lokale delegatie. Wel wordt in 9 bedrijven het verslag van de EOR mondeling toegelicht aan de lokale syndicale delegatie en/of militanten.

Bij het op zoek gaan naar georganiseerde momenten tussen de verschillende vakbonden die zich buiten het gebeuren van de EOR bevonden liepen de antwoorden een stuk door elkaar. EOR-mandatarissen hebben hun handen vol met de EOR-problematiek en daardoor is het eigenlijk nogal evident dat zij niet de mogelijkheid(tijd) hebben om nog eens een autonome werking op te zetten daarbuiten. Als men dus spreekt over georganiseerde momenten waarbinnen de EOR-vertegenwoordigers in communicatie kunnen komen dan spreekt men eigenlijk over de voorvergaderingen, paritaire commissies en interzetelvergaderingen.

Toch kwamen de vakbonden in zes van de bevraagde ondernemingen tot georganiseerde momenten. Het gebeurt niet op een vaste frequentie maar eerder willekeurig en niet met alle vakbonden.

In elf ondernemingen konden de vakbonden gebruik maken van middelen of faciliteiten, voorzien door de eigen onderneming, om contacten te leggen met de andere vakbonden.

Zeven van de negentien bedrijven hebben weet van faciliteiten die voorzien worden door de vakbondsorganisaties maar in hoeverre dat deze werden aangesproken was niet in de vraagstelling opgenomen.

Bij zestien van de negentien bedrijven hebben vakbonden op één of andere manier bedrijfsoverschrijdende contacten. Deze contacten gebeuren hoofdzakelijk onder de leden van EOR en beperkt comité. In zes van deze bedrijven nemen vakbonden grensoverschrijdende initiatieven (organiseren van een forum, bezoeken,…).

Bij de bevraging naar de struikelblokken om in communicatie te gaan me de andere vakbonden vinden we terug wat we al in de literatuur hadden teruggevonden, vakbondscultuur, bedrijfscultuur, volkscultuur, taal, acties, onderhandelingen verkiezingen, afstand, eigenbelang, macht, vakbondstoerisme, continuïteit van het mandaat.

In het bevragen naar initiatieven om tot communicatie te komen met andere vakbondsorganisaties is er communicatie onder de verschillende vakbonden binnen de eigen vestiging bij de meeste ondernemingen. Er is ook in zes ondernemingen communicatie met een vakbond uit een andere vestiging.

Verschillende ondernemingen melden initiatieven vanuit de vakbondsorganisaties om de communicatie te verbeteren.

Ook spreken twee ondernemingen van initiatieven genomen door overkoepelende vakbondsorganisaties (EMB en EMCEF).

Gebeurtenissen (acties, conflicten, sluitingen, herstructureringen,..) blijken een reden te zijn om tot communicatie te komen. Deze contacten zijn in de meeste gevallen genomen door de Vlaamse vestigingen en lopen vaak moeizaam maar leerrijk.

Bij de vraag of er nood is aan communicatie is er een volmondig ja van bijna alle ondernemingen. De redenen waarom die communicatie er niet is of er te weinig is zijn de reeds genoemde struikelblokken.

Financiële middelen worden gevonden bij Sidmar (Arcelor) bedrijf om tot een internationale werking te komen buiten de EOR. Het inrichten van seminaries tussen een aantal vestigingen worden gedragen door het bedrijf en de vakbondsorganisaties.

Vier ondernemingen hebben weet van middelen die voorzien zijn door de vakbonden.

Er zijn Europese fondsen beschikbaar maar de weg naar die fondsen blijkt niet zo eenvoudig.

Er is al een hele weg afgelegd en men blijft vooruitgang boeken.

Alhoewel de taal heel belangrijk is om tot communicatie te komen blijkt de vakbondscultuur, de vakbondsorganisatie een nog grotere rol te spelen.

Soms leek het me dat de grootste vijand van de vakbond de vakbond zelf is. Als de EOR-vertegenwoordiger een groter gevecht levert tegen zijn eigen vakbondsorganisatie dan tegen het management of dat men een gevoel heeft niet te worden geholpen, zich in de steek gelaten voelt, dan is dit geen goed teken.

De rol van de vakbonden is hier ontzettend belangrijk !

Zij moeten een onbegrensde hulp bieden aan de EOR-vertegenwoordiger. Zijn plaats wordt steeds belangrijker aangezien de beslissingen zich niet meer op het nationale niveau afspelen. Op die plaats moet kennis en de kracht van de communicatie gevoed worden.

Daarnaast hebben de vakbonden de taak tot het herbekijken van de organisatie, het durven loslaten van nationale macht ten voordele van een groei naar meer Europese macht, het verenigen, het ontwikkelen van een Europees gevoel…zonder dat de werknemersafgevaardigde zich verliest in structuren die nog logger worden.

4.4. Suggesties voor verder onderzoek

Dit onderzoek zou aan waarde winnen als de bevraagde personen geïnterviewd zouden worden ter toetsing van de verworven informatie. Hier zou dan dieper kunnen worden ingegaan op het onderscheid in de communicatie tussen wat binnen de structuur van de EOR valt en datgene wat de vakbonden zelf hebben georganiseerd.

Ook zou interessant zijn te weten welke initiatieven reeds zijn genomen om de grenzen te laten vervagen tussen het nationale en Europese niveau, waardoor er betere structuren zich kunnen vormen waarbinnen vakbonden met elkaar in communicatie kunnen gaan.

Verder zou een onderzoek kunnen nagaan in hoeverre vakbondsstructuren dit proces blokkeren.

5. Gebruikte afkortingen

ABVV: Algemeen Belgisch Vakverbond

ACV: Algemeen Christelijk Vakverbond

BBTK: Belgische vakbond voor bedienden, technici en kaders. (Bediendenvakbond van ABVV)

CGT: Confédération Générale du Travail (Franse vakbond)

CNE-CNG: Syndicat des employés et cadres du secteur privé (Waalse

DGB: Duitse overkoepelende vakorganisatie

EFFAT: European Federation of Food, Agriculture and Tourism Trade Unions

EIC: European Industry Committees

EMB: Europese Metaalbond

EMCEF: European Mine, Chemical and Energy Workers Federation

ETUC: The European trade Union Confederation (=EVV)

EVV: Het Europees Vakverbond

EWG:

IGBCE: Industriegewerkschaft Bergbau, Chemie, Energie.

LBC: Landelijke bedienden centrale (Bediendenvakbond van ACV)

UNI: Union Network International

Verdi Dienstleistungsgewerkschaft, de Duitse vakbond voor de dienstverlenende

6. Literatuurlijst

• Leisink, P., Van Cleemput, J. en Vilrokx, J., 1996, The Challenges to Trade Unions in Europe, Innovation or Adaptation, Cheltenham, Edward Elgar, blz. 187-265.

• Martens A., Van Gyes, G. en van der Hallen, P., 2002, De vakbond naar de 21ste eeuw.-Syntheserapport, Leuven, Katholieke universiteit, Hoger instituut voor de arbeid.

• Martin, A., et al., 1999, The Brave New World of European Labo, European Trade Unions at the Millenium, New York and Oxford, Berghahn Books, blz. 15-16

• Rigby, M., Smith, R. en Lawlor, T., 1999, European Trade Unions, Change and response, London and New York, Routledge, blz. 29–38.

• Weiler, A., 2004, European works councils in practice, Dublin