Inleiding

Nilles voorspelde in 1988 dat, onder een normale groei, er in 1995 zo’n 21,2 miljoen telewerkers zouden zijn in de Verenigde Staten. Dit komt overeen met 16% van de totale groep van werknemers (in Mokhtarian & Salomon, 1997, p. 35). Nu we zo ver zijn, blijkt dat het allemaal zo’n vaart niet heeft gelopen. De vraag is zelfs of het dat ooit zal doen. In deze eindverhandeling worden verschillende hinderpalen besproken die de diffusie van telewerken belemmeren. Is een omwenteling mogelijk? Zal telewerken in de toekomst succes kennen? We zullen de uiteenlopende redenen bespreken die werknemers hebben om voor telewerken te kiezen. Duidelijke marketingcommunicatiecampagnes moeten er voor zorgen dat de boodschap doordringt tot bij het grote publiek.

     Het onderwerp van deze eindverhandeling betreft marketingcommunicatie bij de diffusie van een innovatie, namelijk telewerken. We zullen aan de hand van Rogers’ theorie over de diffusie van innovaties nagaan wat de aangewezen aanpak is om een optimale verspreiding van telewerken te bereiken.

     Telewerken is het door de werknemer op afstand werken van de kantoren van de werkgever. Men moet rekening houden met meerdere parameters bij de definiëring van telewerken, met name de locatie van de werkplaats (de telewerker heeft een vaste of een mobiele werkplaats), het gebruik van ICT (telewerken steunt voor een groot deel op het gebruik informatie- en communicatietechnologieën) en de organisatievormen (relocatie of outsourcing van bepaalde activiteiten of zelfstandigen/micro-ondernemingen) (Korte & Wynne, 1995, pp. 8-9).

     In het eerste en tweede deel van de eindverhandeling wordt de theoretische aanpak van marketingcommunicatie bij de diffusie van telewerken belicht. Het lijkt ons ook zinvol om na te gaan hoe bedrijven in Vlaanderen dit in de praktijk doen, door middel van een meervoudige case-study. Dit maakt het derde deel van de eindverhandeling uit. We benaderden drie bedrijven in Vlaanderen, namelijk Kind en Gezin, International Business Machines en Fortis Bank. We spraken met telkens één woordvoerder over de marketingcommunicatie bij de lancering en diffusie van telewerken. De vragen zijn gebaseerd op de theoretische ideeën van Rogers. Men kan deze theoretische ideeën terugvinden in het tweede deel van de eindverhandeling. De vragenlijst zelf kan men terugvinden in bijlage 2. Door het klein aantal case-studies kunnen de onderzoeksresultaten niet veralgemeend worden naar grote populaties. Dat is echter het doel van ons onderzoek niet: we willen nieuwe inzichten verkrijgen in het gebruik van marketingcommunicatie bij het lanceren van telewerken. We gaan nu dieper in op de opbouw van de eindverhandeling.

     In het eerste deel van de eindverhandeling bespreken we verschillende aspecten van telewerken: de definitie van telewerken, de vormen van telewerken, de voor- en nadelen van telewerken voor de werknemer, de werkgever en de samenleving en het profiel van de telewerker. Vervolgens behandelen we de factoren die de diffusie van telewerken belemmeren of bevorderen. Dit worden respectievelijk drempels en drijfveren genoemd. Daarna bespreken we enkele cijfergegevens in verband met de duur en frequentie van telewerken. Tot slot volgen enkele cijfergegevens over de verspreiding van telewerken in Europa en meer specifiek in België. In het tweede deel bespreken we Rogers’ theorie over de verspreiding van innovaties. Waar mogelijk, leggen we de link met telewerken. Deze theorie bleef niet ontbekritiseerd. We nemen verschillende kritieken op, van onder andere Boullier, Punie en Thomas en Miles. Het derde deel van de eindverhandeling behandelt het gebruik van marketingcommunicatie bij het lanceren van telewerken. We stapten naar drie bedrijven toe en we interviewden enkele direct betrokken medewerkers. De interviewgids werd opgesteld aan de hand van de Rogers’ diffusietheorie. We bespreken de onderzoeksresultaten en we stellen enkele onderzoeksconclusies op vooraleer deze eindverhandeling af te sluiten met een algemeen besluit.

1. Telewerken

We stellen eerst een definitie van telewerken voor en we bespreken de verschillende vormen van telewerken. Vervolgens behandelen we de voor- en nadelen van telewerken voor de werknemer, de werkgever en de ganse samenleving. We schetsen het profiel van de telewerker, want niet alle functies en personen zijn geschikt voor telewerken. Daarna staan we stil bij de factoren die de diffusie van telewerken belemmeren en bevorderen. We bespreken ook enkele cijfergegevens in verband met de duur en frequentie van telewerken. Tot slot lichten we toe hoe het gesteld is met de evolutie van deze werkvorm in Europa en meer specifiek in België.

1.1. Definitie

In 1976 omschrijven Nilles, Carlson, Gray en Hanneman de term telewerken voor het eerst als (in McCloskey & Igbaria, 1998, p. 343) ‘the substitution of information technology based on remote communication for physical travel’. Ondertussen bestaan er al legio definities van telewerken. De afwezigheid van een algemeen aanvaarde definitie maakt het zeer moeilijk om onderzoek over telewerken te vergelijken. In dit hoofdstuk confronteren we enkele definities van telewerken met elkaar.

     Huws, Korte en Robinson beweren dat de definitie van Nilles e.a. niet geschikt is omdat de substitutie van vervoer bijna nooit de hoofdreden is voor telewerken. Ze vinden bovendien dat het gebruik van een telecommunicatieverbinding om informatie te delen tussen twee locaties niet de kern van telewerken uitmaakt. Ze zeggen namelijk dat werknemers die via de post data versturen naar het centrale kantoor net zo goed telewerkers zijn als degenen die dat via een computernetwerk doen (in McCloskey & Igbaria, 1998, p. 343). De Grooff (25.02.2003) daarentegen voorziet wel een centrale rol voor het versturen van gegevens via een telecommunicatieverbinding. Hij omschrijft telewerken als het door een werknemer regelmatig verrichten van arbeid op afstand met behulp van informatie- en communicatietechnologie (2001, p. 317). Wat betreft de locatie van telewerken, merken we op dat Müllner telewerken beperkt tot telethuiswerken. De telewerker werkt uitsluitend thuis of afwisselend thuis en op kantoor. Verschillende auteurs zijn het hier echter niet mee eens. Olson zegt bijvoorbeeld dat het werk niet noodzakelijk thuis moet worden gedaan, maar wel buiten de traditionele grenzen van tijd en ruimte (in Korte & Wynne, 1995, pp. 7-8). Ook De Grooff (25.02.2003) zegt dat telewerken op een andere plaats dan thuis kan gebeuren, zolang het maar op een andere plaats gebeurt dan deze waar de kantoren van de werkgever zijn gevestigd. We zien dat verschillende auteurs kwantificaties opnemen in hun definitie, zoals een minimum aantal uren dat op afstand van het kantoor moet worden gespendeerd. Een voorbeeld hiervan vinden we bij de definitie van Gordon. Hij beweert dat telewerkers werknemers zijn -en dus geen zelfstandigen- die gewoonlijk twee à vier dagen per week niet op kantoor werken (in Korte & Wynne, 1995, p. 7). De Europese Commissie verwerpt zulke technische definities. Ze vindt dat telewerken een brede waaier van werkvormen dekt die gebruik maken van telecommunicatie en die minstens voor een klein deel van de tijd buiten de traditionele kantooromgeving gebeurt. De Europese Commissie verdedigt haar standpunt door er op te wijzen dat (in Korte & Wynne, 1995, p. 8) ‘in such a rapidly developing area, innovation and experimentation must be given full reign’.

     We besluiten dat er verschillende parameters kunnen worden gehanteerd om de term telewerken te definiëren, zoals de gebruikte technologieën, de locatie van telewerken, het aantal uren telewerken of het statuut van de werkende. Huws, Korte en Robinson komen tot de vaststelling dat een men rekening moet houden met meerdere dimensies bij de definiëring van telewerken. In deze thesis wordt uitgegaan van de definitie die wordt geformuleerd in het eindrapport van het Telework Developments and Trends project. Dit project werd gesubsidieerd door de Europese Commissie. De definitie is in overeenstemming met het werk van Korte, het onderzoeksinstituut Empirica en de Europese Commissie. De Teldet definitie  omvat verschillende parameters (Korte & Wynne, 1995, pp. 8-9):

1. Locatie van de werkplaats: de locatie van de werkplaats waar het werk of een deel ervan wordt verricht moet aan minstens één van de volgende criteria voldoen:

· Een gedeeltelijke onafhankelijkheid van de locatie van de werkplaats van de locatie van de onderneming, cliënteel, aannemer, …

· De locatie is gekozen met het oog op het feit dat ze tijdelijk of permanent dichtbij of op de verblijfplaats is.

· De locatie is verwijderd van de locatie van de onderneming, cliënteel, aannemer, …

2. Gebruik van ICT: telewerken steunt hoofdzakelijk of voor een belangrijk deel op het gebruik van informatietechnologie. Dit zijn voornamelijk personal computers of terminals die gelinkt zijn met een mainframe, telefoon, faxmachine, … Er is bovendien een communicatieverbinding tussen de telewerker en de werkgever. De transmissie van werkresultaten wordt gerealiseerd via elektronische opslagmedia of via een telecommunicatieverbinding. Er worden twee niveaus van gebruik van informatietechnologie vastgesteld:

· Laag niveau: telefoon, een alleenstaande computerinstallatie, werkopdrachten en werkresultaten worden via post bezorgd.

· Hoog niveau: telefoon, faxmachine, e-mail, personal computer of terminal die tijdelijk of permanent verbonden is met servers of mainframes, werkopdrachten en werkresultaten worden door transmissie via een telecommunicatienetwerk bezorgd.

3.      Organisatievormen:

· Relocatie van de activiteiten: deze parameter maakt een onderscheid tussen ‘front office’ en ‘back office’ activiteiten. Telewerken maakt het voor organisaties mogelijk om hun organisatie te herbekijken en voordeel te halen uit een landelijke of stedelijke relocatie (lagere lonen, beter werkomstandigheden, verhoging van de kwaliteit en efficiëntie).

· Outsourcing of teleservices: dit houdt een verschuiving van de activiteiten in, maar het geoutsourcete departement of de geoutsourcete dienst behoort niet langer toe aan de onderneming. Er kunnen een groot aantal taken via outsourcing gebeuren zoals boekhouding, secretariaat, ICT&T management,…

· Zelfstandigen of micro-ondernemingen die geen bezwaren hebben om zich elders te vestigen, zoals thuis of in een gedeelde kantoorruimte.

Telewerkers kunnen zich op verschillende manieren organiseren. Hier wordt dieper op ingegaan in het volgende hoofdstuk.

1.2. Vormen van telewerken

Net zoals er talrijke definities van telewerken bestaan in de onderzoeksliteratuur, bestaan er veel indelingen over de vormen van telewerken. We kiezen voor de typologie van Walrave en Dens (2003). Op basis van het criterium locatie van het werk onderscheiden ze vier basisvormen van telewerken.

     De eerste vorm, telethuiswerken, is wellicht de meest gekende vorm van telewerken. Het huidige mediabeeld stelt de telewerker immers voor als iemand die dag in dag uit thuiswerkt. Onderzoek van Walrave en Dens bij 1168 Vlamingen, bevestigt het vermoeden dat de overgrote meerderheid van de respondenten (90,2%) telewerken vereenzelvigt met telethuiswerken (cfr infra). De tweede vorm is het mobiel of nomadisch telewerken. Met behulp van een laptop kunnen mobiele telewerkers praktisch overal een verbinding met de bedrijfscomputer maken. Deze telewerkers worden ook nomaden genoemd. Telewerken kan ook op vaste locatie buitenshuis gebeuren. Walrave en Dens onderscheiden twee subcategorieën: satellietkantoren en telecenters. Dit zijn respectievelijk de derde en de vierde basisvorm van telewerken (2003, pp. 26-27, 164-166). Korte en Wynne benadrukken dat satellietkantoren en telecenters zich situeren op een makkelijk bereikbare afstand voor het merendeel van de telewerkers. Deze werkvorm maakt het dus mogelijk voor de werknemers om hun reistijd te beperken doordat ze over een werkplaats beschikken in een kantoor dat in de nabijheid van hun huis is gelegen (1995, pp. 9-10). Een satellietkantoor is een gedecentraliseerde vestiging van één onderneming. Telecenters gelijken op satellietkantoren, maar ze zijn het eigendom van een derde partij. In deze kantoren delen werknemers van verschillende bedrijven kantoorruimte. Telecenters en satellietkantoren kunnen zo ingedeeld worden dat men een eigen persoonlijk afgebakende werkplaats heeft of dat men de omgeving deelt met anderen. Wanneer werknemers dezelfde ruimte delen, kunnen er twee organisatievormen voorkomen: ofwel heeft men een vaste werkplek ofwel heeft men een niet-territoriale werkplek. Deze laatste vorm betekent dat de werknemers hun spullen moeten opbergen als ze gedaan hebben met werken op die plaats. Tot slot is het belangrijk te onthouden dat er combinaties van telewerkvormen mogelijk zijn. Voorbeelden zijn telethuiswerken of mobiel telewerken, gecombineerd met veranderlijke of gedeelde werkplaatsen (Walrave & Dens, 2003, pp. 27-28).

1.3. Voor- en nadelen van telewerken

De toepassing van telewerken brengt een aantal veranderingen met zich mee voor de werkgever, de werknemer en de samenleving. We beschrijven de voor- en nadelen van telewerken voor de betrokken partijen. 

1.3.1. Voor- en nadelen voor de werkgever

1.3.1.1. Voordelen

Telewerken kan een stijging van de productiviteit teweegbrengen. Verschillende onderzoekers schatten een productiviteitsstijging van 15 à 50% (Baruch & Nicholson, 1997, p. 19; Weiss, 1994, p. 51). Huws rapporteert dat telewerkers volgens hun managers 47% meer productief zijn dan hun collega’s op kantoor. Huws komt bovendien tot de bevinding dat managers 25% van het door telewerkers verrichte werk van een hogere kwaliteit vinden. De oorzaak van de productiviteitsstijging is gelegen in verschillende factoren: telewerkers ondervinden minder tussenkomsten en onderbrekingen, hun werkomgeving is beter aangepast aan hun functie en hun individuele noden, ze kunnen zelf hun werkuren uitkiezen, ze verliezen minder tijd door te pendelen en ze zijn in de eerste plaats gericht op het behalen van resultaten in plaats van op de fysieke aanwezigheid op de werkplaats (in Pinsonneault & Boisvert, 2001, p. 167). Veertig procent van de telewerkende bedrijven citeren een productiviteitsstijging als motief om telewerken in te voeren. Dat blijkt uit een onderzoek van Alcatel/InSites (06.03.2002) bij 1097 werknemers en 191 bedrijfsleiders en 144 human resources managers in Vlaanderen.

     Telewerken heeft een gunstige invloed op de motivatie van de werknemers.  Aanleiding voor de verhoogde motivatie is volgens Botterman en Dubbelman (1994, p. 20) dat men zijn werk- en privé-leven beter kan combineren en dat men minder reistijd verliest. Van der Meer, de Jong en Dijkman besluiten dat telewerkers de ontstane vrijheid en zelfstandigheid erg waarderen, wat tot uiting komt in hun motivatie (1994, p. 21). De verhoging van de arbeidstevredenheid was voor 37% van de telewerkende bedrijven een motief om telewerken te introduceren (Alcatel, 06.03.2002).

     Telewerken biedt de mogelijkheid om bepaalde kosten te drukken. Enkele voorbeelden zijn besparing op kantoorruimte, parkeerruimte en energieconsumptie (Botterman & Dubbelman, 1994, pp. 18-19; Pinsonneault & Boisvert, 2001, pp. 167-168). Dertien procent van de telewerkende bedrijven zegt dat besparingen op kantoorkosten een motief vormde om telewerken te lanceren (Alcatel, 06.03.2002).

     De Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen beweert dat telewerkende bedrijven sneller kunnen reageren op trends in de markt. Telewerken zorgt immers voor een geografische spreiding van het personeel en dus van de kennis. Deze grotere wendbaarheid bepaalt rechtstreeks hun economische groei en welvaart (1999, p. 16). Onderzoek toont aan dat 18% van de telewerkende bedrijven telewerken wilde lanceren om een innovatief bedrijfsimago op te bouwen (Alcatel, 06.03.2002).

     Een ander voordeel is een daling van het ziekteverzuim. Van der Meer e.a. (1994, p. 23) komen tot de bevinding dat zieke werknemers sneller aan het werk gaan als ze daarvoor thuis kunnen blijven. 

     Telewerken kan een wervende rol spelen bij het aantrekken van nieuwe werknemers. Telewerken heeft ook een positief effect op het behoud van personeel:  doordat telewerkers minder dagen per week moeten pendelen, kunnen werknemers die verder van het werk wonen hun baan gemakkelijker behouden (Van der Meer e.a., 1994, p. 21). Dertig procent van de werknemers denkt er soms aan om een andere job te zoeken omwille van de woon-werkverplaatsing. Zeven procent denkt daar dikwijls aan en 16% is al effectief veranderd van werk om die reden. Eenenzestig procent van de telewerkende bedrijven verwijzen naar de mobiliteitsproblemen als motief om telewerken in te voeren (Alcatel, 06.03.2002).

1.3.1.2. Nadelen

Volgens Pinsonneault en Boisvert hebben werkgevers het vaak moeilijk om de kosten en baten van telewerken voor de organisatie objectief te evalueren (2001, p. 168). Oplossing hiervoor is de recent ontwikkelde rekenmodule van het Duitse adviesbedrijf Empirica. Deze module kan online worden geraadpleegd (www.empirica.com). De werkgever en de werknemer delen doorgaans de onkosten in verband met telewerken. Ondernemingen nemen vooral de vaste kosten voor hun rekening (computer 93%, modem 83%, software 89%). Onderzoek van Alcatel/InSites toont aan dat werknemers 17 tot 23% van de uitgaven dragen die verband houden met het internet en 64% van de overige kosten zoals verwarmingskosten en de aankoop van een bureaustoel. Bijna de helft van de telewerkers (49%) gebruikt een GSM om te telefoneren. De telefoonkosten zijn doorgaans verhaalbaar bij de werkgever (06.03.2002).    

     Volgens Nilles zijn de uitgaven in verband met het telewerkproject de grootste kost voor de werkgever. Er kruipt namelijk veel tijd en geld in de planning en uitvoering van het telewerkproject (1998, p. 160). Ten eerste moet er tijd worden vrijgemaakt om na te denken over de doelstellingen van het telewerkproject. Vervolgens volgt een oriëntatiefase, waarbij de voor- en de nadelen worden afgewogen. Er wordt beslist of telewerken geschikt is voor de organisatie. Daarna wordt een plan van aanpak (projectplan) opgesteld. Er wordt een telewerkcoördinator aangewezen die ondersteund wordt door een extern adviseur of projectteam. Er moet een communicatieplan worden opgesteld, waarin alle betrokken partijen in kaart worden gebracht, zodat ze tijdens het hele implementatie-proces op de hoogte blijven. De niet-telewerkers zijn immers even belangrijk voor het slagen van het telewerkproject als de telewerkers. Het is aangewezen van start te gaan met een kleine groep werknemers. Deze pilootgroep kan ervaring opdoen, de reacties van medewerkers nagaan en indien nodig bijsturen. Als er slechts enkele werknemers telewerken op eigen vraag, spreken we van een sluipende introductie van telewerken. Het is echter raadzaam dat de organisatie een voorafgaande analyse maakt om te beslissen of telewerk al dan niet structureel wordt ingevoerd. Zo kan er een win-win situatie worden uitgewerkt voor de hele organisatie en niet alleen voor die enkele succesvolle telewerkers (Rogers, 1995; Telenet, z.d.).

     Het management moet de bijdragen van telewerkers op een structurele manier coördineren. De begeleiding van telewerkers is een hoge kost voor de werkgever (Botterman & Dubbelman, 1994, pp. 15-16).

     Het afstemmen van de werkzaamheden binnen een telewerkbedrijf vraagt dikwijls om een andere managementstijl en andere managementmethoden (van der Wielen, van den Berg, van Diggelen & Fisscher, 1995, pp. 23-24). Het management moet namelijk een coachende en voorwaardenscheppende taak vervullen opdat de telewerker weet wat er van hem verwacht wordt en waartoe zijn bijdrage in het productieproces dient (Botterman & Dubbelman, 1994, p. 15). 

     Door de scherpere agenda- en werkplanning van telewerkers is er minder tijd beschikbaar voor de zogenaamde ‘social talk’. Hierdoor bestaat de kans dat de contacten tussen collega’s verzakelijken. Het overdragen van informatie van secundaire aard (gesprekken over hoe het thuis gaat, …) komt onder druk te staan. Nochtans kunnen dit soort gesprekjes de kwaliteit van de contacten met collega’s in belangrijke mate beïnvloeden (Botterman & Dubbelman, 1994, p. 15).

     Door de geografische afstand tussen de telewerker en de andere werknemers bestaat het gevaar dat de telewerker minder contact heeft met de heersende culturele waarden en normen van de organisatie. Een gebrek aan directe sociale interactie met collega’s kan ook de vereenzelviging van telewerkers met het bedrijf belemmeren (van der Wielen e.a., 1995, pp. 23-24).

1.3.2. Voor- en nadelen voor de werknemer

1.3.2.1. Voordelen

Telewerkers kunnen hun werk meer autonoom organiseren: werkplaats, werktijden en werkindeling kunnen ze zelf regelen. Dat leidt tot een groter verantwoordelijkheidsgevoel. Nochtans blijkt dat telewerkers in de praktijk weinig gebruik maken van variabele werktijden. De meeste telewerkers houden namelijk vast aan de gebruikelijke kantooruren (Van der Meer e.a., 1994, p. 18).  

     Telewerkers kunnen hun eigen werkomgeving kiezen. Een kamer thuis kan volledig naar eigen smaak worden ingericht. Telethuiswerkers beslissen volledig zelf of er wel of niet wordt gerookt op de werkplaats. Ook verwarming, verlichting en muziek zijn naar eigen smaak regelbaar. Telewerkers hebben bovendien meer vrijheid in de keuze van hun woonomgeving. Ze zijn niet gebonden om te verblijven in een woning nabij de kantoren van de werkgever. Wonen aan de ene kant van het land en telewerken voor een werkgever aan de andere kant van het land is dus volkomen haalbaar (Botterman & Dubbelman, 1994, pp. 13-14).   

     Telewerkers moeten minder pendelen zodat ze minder filerijden. Zo wordt reisergernis vermeden. Ook gebruikers van het openbaar vervoer kunnen ergernis ervaren door het moeten overstappen, wachttijden, vertragingen en door het gebrek aan zitplaatsen (Botterman & Dubbelman, 1994, p. 13).

     Botterman en Dubbelman (1994, p. 13) stellen vast dat het woon-werkverkeer ten koste gaat van privé-tijd. Telewerken resulteert dus in een directe tijdswinst voor de werknemer. Onderzoek van Mehlmann uit 1988 toont aan dat een deel van de gespaarde reistijd wordt omgezet in extra arbeid. Een ander deel wordt gebruikt om met de familie te spenderen. De flexibiliteit van de arbeidstijden maakt werken bovendien meer combineerbaar met de voor- of naschoolse opvang van kinderen (in Botterman & Dubbelman, 1994, p. 13). Telewerken kan dus leiden tot meer interactie en betere relaties tussen de gezinsleden. Onderzoek van Duxbury, Higgins en Neufeld (1998, pp. 218-255) ondersteunt de visie dat telewerken werkende ouders helpt om werk- en privé-leven te combineren.

1.3.2.2. Nadelen

Een eerste nadeel is de inrichting van de werkplaats thuis. Onderzoek van Alcatel/InSites (06.03.2002) toont aan de telewerker opdraait voor 64% van de overige kosten zoals verwarmingskosten en de aankoop van een bureaustoel, zonder dat daar een vergoeding tegenover staat.

     De carrière- of medezeggenschapsmogelijkheden worden gelimiteerd. De mogelijkheid om betrokken te worden bij georganiseerd overleg is beperkt omdat men niet veel op de centrale werkplaats aanwezig is. Dat kan de kwaliteit van de arbeidsvoorwaarden negatief beïnvloeden of leiden tot hogere prestatienormen voor telewerkers dan voor kantoorwerkers (Botterman & Dubbelman, 1994, p. 12). 

     Tegengesteld aan het standpunt dat telewerken bijdraagt tot een succesvolle combinatie van werk en familie (cfr supra), luidt het vermoeden dat telewerken de conflicten tussen werk en familie verhoogt. Dat is vooral het geval bij telethuiswerkers. Het onderscheid tussen werk en familiaal leven wordt moeilijk gemaakt doordat er verschillende functies binnen dezelfde ruimtelijke eenheid van de woning tegelijkertijd worden uitgeoefend. De combinatie van gezinstaken en betaalde arbeid kan stress en spanningen bij de telethuiswerker teweegbrengen. Doordat huishoudelijke verplichtingen regelmatig in conflict komen met de betaalde arbeid, duiken er bovendien vaak schuldgevoelens op. Telethuiswerken kan dus tot rolconflicten leiden. Zo moeten veel telethuiswerkende vrouwen tegelijkertijd de rol van echtgenote, moeder, werknemer en huisvrouw opnemen. Telewerkers die werken in een telecenter ontsnappen aan dit probleem doordat de weg van en naar het werk een noodzakelijke transitietijd kan vormen om over te schakelen van de ene naar de andere rol (Walrave & Dens, 2003, p. 59).

     Tot slot is er het probleem van sociaal isolement. Het contact met de organisatie en de collega’s wordt functioneler (Botterman & Dubbelman, 1994, p. 12). Townsend, DeMarie en Hendrickson (in Lamond, 2000, p. 69) stellen een verschuiving vast van face-to-face interactie naar virtuele interactie. Ze benadrukken de positieve gevolgen hiervan: werknemers leren nieuwe uitdrukkingsmanieren in een telewerksituatie. Townsend e.a. hechten vooral veel belang aan vaardigheden zoals teamparticipatie en culturele gevoeligheid, want werken in telewerkteams kan over de nationale grenzen heen gebeuren.

1.3.3.  Voor- en nadelen voor de samenleving

Telewerken biedt oplossingen voor de leegloop van het platteland. Telethuiswerkers kunnen wonen op het platteland zonder te moeten pendelen. Als telewerkkantoren worden gevestigd in de woonomgeving, kan de regionale werkgelegenheid worden gestimuleerd. Bijgevolg krijgen zowel telewerkende bedrijven als hun telewerkende werknemers meer keuzevrijheid in hun locatie (Benschop, 05.06.2000).

     Telewerken kan de concurrentiepositie van het ganse land versterken. Lokale overheden, economische ontwikkelingsorganisaties en bedrijfsondersteunende organisaties kunnen een omgeving creëren en arbeidskwalificaties uitdenken die aantrekkelijk zijn voor investeerders door bijvoorbeeld een gewenste locatie te ontwikkelen voor projecten van geconcentreerd telewerk (Benschop, 05.06.2000).          

     Vanuit de overheid is het mobiliteitsdebat een belangrijke aanleiding om telewerken voorop te stellen als een mogelijke oplossing voor de fileproblematiek. Telewerkers moeten zich bovendien minder verplaatsen, waardoor ze minder risico’s nemen in het verkeer en de veiligheid verhoogt. Tot slot zijn er de ecologische aspecten: minder verkeer betekent minder luchtvervuiling, … (SERV, 1999, p. 15).

     Telewerken biedt betere arbeidsmogelijkheden voor gedeeltelijk arbeidsongeschikten (Botterman & Dubbelman, 1994, p. 24). Vooral bepaalde groepen van mensen die fysiek of sociaal beperkt zijn in hun mobiliteit, krijgen via telewerken meer kansen op de arbeidsmarkt (SERV, 1999, p. 15).      

     Telewerken biedt de mogelijkheid tot emancipatie. Telewerken geeft mannen en vrouwen de kans om te werken op tijden die hen beter uitkomen. Zo kunnen ze hun werk- en privé-leven beter combineren (Botterman & Dubbelman, 1994, p. 26).

     Telewerken heeft ook nadelen voor de samenleving. Ten eerste is er het verdwijnen van arbeidsplaatsen naar regio’s waar de inkomens lager liggen (Benschop, 19.06.2001). Ten tweede versterkt telewerken de duale samenleving omdat slechts een deel van de bevolking toegang heeft tot de nieuwe technologieën. Deze dualiteit geldt ook op wereldvlak: de kloof met de derdewereldlanden wordt nog groter, wanneer ze niet meekunnen met de nieuwste technologieën (Telenet, z.d.). Anderzijds kan telewerken onder de juiste politieke randvoorwaarden bijdragen tot de groei en ontwikkeling van derdewereldlanden.

1.4. Profiel van de telewerker

Telewerken is niet aan iedereen besteed: niet alle functies lenen zich tot telewerken en niet elke werknemer is geschikt voor telewerken. Daarom is het de taak van de HR-manager om de juiste functies en de juiste personen te selecteren.

1.4.1. Functie

Pinsonneault en Boisvert (2001) inventariseren een tiental kenmerken van functies die geschikt zijn voor telewerken. Ze doen dit op basis van een uitgebreid literatuuronderzoek (Baruch & Nicholson, 1997; Huws, 1993; Nilles, 1994; Salomon & Templer, 1993; …). Als een functie aan al deze kenmerken voldoet, spreken we van ‘job suitability’ voor telewerken.

     Op de eerste plaats komen functies in aanmerking waarbij face-to-face contacten niet zo belangrijk zijn. De telewerker moet bovendien onafhankelijk zijn van een bepaalde locatie, bepaalde materialen, uitrustingen of diensten. Een ander kenmerk is het kunnen opstellen van doelen en deadlines voor de werkprestaties. De gewenste werkresultaten moeten vooraf kunnen worden vastgelegd en leveren bij voorkeur meetbare resultaten op. Werkzaamheden die zich goed lenen voor telewerken behoeven geen voortdurende supervisie. Zo is beoordeling op basis van prestaties mogelijk. De functie kan makkelijk worden geëvalueerd in termen van kwaliteit, kwantiteit en tijd. Functies waarbij veel gebruik wordt gemaakt van informatie-technologie zijn ook meer geschikt voor telewerken. Tot slot vereist de functie ofwel uitgebreide periodes van mentale concentratie, ofwel een louter routinematige invoer van informatie (Pinsonneault en Boisvert, 2001, pp. 176-177). De onderstaande tabel geeft een overzicht van veel uitgevoerde opdrachten door telewerkers.

Tabel 4: werkzaamheden uitgevoerd door telewerkers in procenten

Bron: Nilles, 1998, p. 139 (n = 45000)

     Volgens Nilles (1998, p. 140) zijn een groot aantal beroepscategorieën geschikt voor telewerken zoals architect, boekhouder, journalist, software-ingenieur, telefoonoperator, … Deze werknemers worden informatiewerkers genoemd. Rogers en Shukla (27.10.2001) omschrijven informatiewerkers als werknemers wiens ‘main job responsibilities are to gather, process, and/or distribute information, or to produce information technologies’. Ze maken deel uit van de hedendaagse informatiemaatschappij (Vloeberghs, 2002, p. 6). De informatiemaatschappij is ‘economisch en sociaal gefundeerd op de productie en het beheer van informatie, naast en in functie van landbouw en de industriële productie van goederen en diensten’ (De Grooff, 11.02.2003). Volgens een rapport van de Europese Commissie bedraagt het aantal informatiewerkers in de Europese Unie, afhankelijk van de lidstaat, 24 à 54% van de totale beroepsbevolking (in Alcatel, 06.03.2002).

1.4.2. Individuele kenmerken

Telewerkers staan verder weg van de sociale context van het centrale kantoor. Ze hebben minder face-to-face contacten met collega’s op kantoor en kunnen bijgevolg minder bij hen terecht voor het verkrijgen van steun, hulp, sturing of verrechtvaardiging van het handelen (van der Wielen e.a., 1995, pp. 41-42). Terwijl deze omstandigheden sommige werknemers negatief beïnvloeden, presteren andere werknemers even goed of zelfs beter in zo’n situatie. De werkprestaties van de telewerker worden volgens Blumberg en Pringle bepaald door de wil om te presteren (motivatie, attitudes en persoonlijkheid), de capaciteiten om te presteren (kennis en vaardigheden) en de kansen vanuit de omgeving (materiaal, collega’s, managers, organisatieregels, organisatiebeleid en procedures) (in Lamond, 2000, p. 62). We concentreren ons op de wil en de capaciteiten van de telewerker.    

     In het beste geval beschikt de telewerker over een grote dosis zelfdiscipline. Dat is nodig om geconcentreerd te blijven op het werk. De telewerker heeft bij voorkeur een volwassen houding en een minimum aan supervisie nodig. Hij is met andere woorden in staat om succesvol alleen te werken. Een voorbeeldige telewerker kan productieve werkgewoontes handhaven. Hij kan zichzelf bijvoorbeeld de verplichting opleggen om acht uur per dag te werken. De telewerker moet bovendien effectief gebruik kunnen maken van de tijd om aan projecten te werken en is flexibel ingesteld. Hij beschikt over goede verbale en geschreven communicatieve vaardigheden. De telewerker moet bovendien effectief en efficiënt kunnen communiceren met behulp van nieuwe technologieën zoals e-mail, fax en voice-mail. Hij kan zelfstandig beslissingen nemen en toegang verkrijgen tot technologische bijstand. Tot slot heeft de voorbeeldtelewerker consistente, productieve en organisatorische werkgewoontes. Hij is dus in staat om zijn werkzaamheden zelf te plannen en organiseren (Lamond, 2000, p. 66).

     We willen benadrukken dat er veel variaties bestaan in telewerkfuncties. Daarom hoeven niet alle telewerkers klonen te zijn van het hierboven beschreven ideaaltype. Lamond zegt het als volgt: ‘we are looking less for the right person for our teleworking job, than we are for the right match between the personality traits and the dimensions of telework’. Bijvoorbeeld: een telewerker met een kennisintensieve functie is bij voorkeur een kalm en emotioneel stabiel persoon terwijl dat niet vereist is voor een persoon met een weinig kennisintensieve functie (Lamond, 2000, p. 70).

     Onderzoek van Alcatel/InSites (06.03.2002) leert ons dat 10% van de respondenten aan telewerken doet. De ondervraagde telewerkers zijn vooral actief in de afdelingen ICT (28%), administratie (12%) en verkoop (10%). Vijfendertig procent van de telewerkers hebben een universitair diploma of een diploma hoger onderwijs van het lange type. Bij de niet-telewerkers is dat 27%. Telewerkers zijn gemiddeld ouder dan niet-telewerkers. Zevenendertig procent van de telewerkers zijn 45 jaar of ouder, bij de niet-telewerkers is dat 25%. Nochtans hebben jongere, hoger opgeleide werknemers meer belangstelling voor telewerken. Vaak wordt aangenomen dat telewerk een typisch vrouwelijke aangelegenheid is. Bailey en Kurland (2002, p. 385) ondermijnen de gangbare hypothese dat familiale omstandigheden vrouwen tot telewerken aansporen. Ze argumenteren dat vrouwen de telewerkpopulatie niet overheersen: verschillende studies tonen aan dat vrouwen ongeveer evenveel telewerken als mannen (Mannering & Mokhtarian, 1995; Mokhtarian & Salomon, 1997) of dat zelfs meer mannen als vrouwen telewerken. Onderzoek van de Europese Commissie (2000, p. 30) laat zien dat 75% van de telewerkers in Europa mannen zijn.

1.5. Diffusie van telewerken

Verschillende auteurs hebben diepgaand onderzoek verricht op het domein van de diffusie van telewerken. Wij vertrekken van het theoretisch model van Mokhtarian en Salomon (1996, 1997). Gezien de omvang van de literatuur omtrent dit onderwerp, zullen ook andere auteurs aan bod komen zoals Harrington en Ruppel (1995, 1999), Mokhtarian, Bagley en Salomon (1998), Stanek en Mokhtarian (1998) en Walrave en Dens (2003).

     Mokhtarian en Salomon (1997, pp. 36-37) onderscheiden enerzijds factoren die de keuze voor telewerken bemoeilijken. Dit worden ‘constraints’ of drempels genoemd. De afwezigheid van drempels resulteert echter niet steeds in de keuze voor telewerken. Bedrijven en individuen moeten immers nog een reden hebben om telewerken te overwegen. Dat brengt ons bij de tweede groep van factoren die ‘motivators’ of drijfveren worden genoemd. Figuur 1 biedt een schematische weergave van de factoren die de voorkeur en uiteindelijke keuze voor telewerken beïnvloeden.

Figuur 12: schematische voorstelling van drijfveren en drempels

Bron: Mokhtarian en Salomon, 1997, p.  37

     Mokhtarian en Salomon (1996, pp. 1860, 1868-1869) hebben 628 werknemers, voornamelijk informatiewerkers, bevraagd. Ze zijn nagegaan of de respondenten in de mogelijkheid verkeren om te telewerken, of ze een voorkeur hebben voor telewerken en of ze in de praktijk telewerken. Uit de onderzoeksresultaten blijkt dat een grote groep werknemers (88,1%) telewerken als werkvorm verkiest. Slechts 13,1% van de respondenten telewerkt in de praktijk. Een minderheid (11,9%) verkiest om niet te telewerken en doet dit in de praktijk dan ook niet. Voor ongeveer 67,7% van de respondenten is telewerken geen mogelijkheid. Dat betekent dat deze werknemers worden tegengehouden door factoren die de keuze voor telewerken volledig uitsluiten (dichotome drempels). Continue drempels daarentegen belemmeren enkel de keuze voor telewerken, ze zijn dus te overwinnen.

     Tabel 2 geeft een overzicht van de onderzoeksresultaten. Cel 5 en 7 zouden in principe geen respondenten mogen bevatten omdat een onmogelijk alternatief niet kan worden gekozen. Door meetfouten bevat cel 5 toch respondenten. Een succesvolle adoptie en diffusie van telewerken resulteert in een maximaal aantal respondenten in cel 1. Hiertoe kan men zich richten tot werknemers uit cel 2, 4, 6 of 8. De aantallen in cel 1, 2 en 6 zijn vermoedelijk overschat en de aantallen in cel 4 en 8 onderschat omdat de respondenten voornamelijk informatiewerkers zijn die in San Diego werken. San Diego is een Amerikaanse stad die al sinds het begin van de jaren ’90 over een sterk groeiend aantal telewerkprogramma’s beschikt. Telewerken wordt er sterk gepromoot in vergelijking met andere regio’s. We kunnen besluiten dat de respondenten dus vooral mensen zijn die al van telewerken gehoord hebben en wiens functie gewoonlijk geschikt is voor telewerken (Mokhtarian & Salomon, 1996, pp. 1868-1870).

Tabel 5: relaties tussen voorkeur, keuze en mogelijkheid tot telewerken

Bron: Mokhtarian en Salomon, 1996, p.  1869 (n = 628)

1.5.1. Drempels

Het verschijnsel dat werknemers wel wíllen telewerken, maar er toch niet voor kiezen, schrijven Mokhtarian en Salomon (1996) toe aan het bestaan van drempels. Deze groep omvat naar schatting 75% van de werknemers (cfr tabel 2).

     Stanek en Mokhtarian (1998, p. 55) maken een onderscheid tussen externe en interne drempels. Externe drempels kunnen te maken hebben met de functie (ongeschiktheid van de functie, te hoge kosten, gebrekkige technologie beschikbaar), de werknemer (geen kennis van telewerken, misverstanden over telewerken) of de organisatie (gebrek aan bereidheid van het management, organisationele factoren). Externe drempels zijn doorgaans dichotoom: ze sluiten de keuze voor telewerken uit. Interne drempels zijn geworteld in attitudinale en persoonlijkheidskenmerken. Ze zijn continu en belemmeren dus enkel de keuze voor telewerken.

1.5.1.1. Externe drempels

1.5.1.1.1. Ongeschiktheid van de functie

Dit wordt in de Engelstalige onderzoeksliteratuur omschreven als job unsuitability (cfr supra). Volgens Mokhtarian en Salomon (1996, p. 1868) ervaart 43,5% van de werknemers de ongeschiktheid van zijn functie als een drempel voor telewerken. Vermits de respondenten voornamelijk informatiewerkers zijn -waarvan wordt gedacht dat ze een groot deel van de telewerkpopulatie uitmaken- is dat een opmerkelijk hoog resultaat.

     Mokhtarian e.a. (1998, p. 1128) beweren dat de ongeschiktheid van de functie in de ogen van de betrokkene de keuze voor telewerken volledig uitsluit. Drieënveertig procent van de bevraagde mannen en vrouwen meldden deze drempel. We merken op dat bedienden hun eigen functie beduidend vaker als niet geschikt voor telewerken (53,2%) beschouwen in vergelijking met managers (38%) of vrouwelijke professionals (40%)[1]. Dit verschil is enkel significant voor vrouwen[2].

1.5.1.1.2. Te hoge kosten

Zowel de werkgever als de werknemer dragen bij in de kosten voor telewerken (cfr supra). Onderzoek van Alcatel/InSites (06.03.2002) toont aan dat een groot deel (42%) van de telewerkende bedrijven geen kosten-batenanalyse van telewerken heeft gemaakt. Zeven procent van de telewerkende bedrijven heeft berekend dat de kosten van telewerken groter zijn dan de baten en 51% van de telewerkende bedrijven besluit dat de voordelen groter zijn dan de kosten. Niet-telewerkende bedrijven onderschatten de impact van de voordelen van telewerken (productiviteitsstijging) en overschatten de nadelen ervan (isolement van de werknemer). Volgens Mokhtarian en Salomon belemmert deze drempel de keuze voor telewerken, maar niet de voorkeur voor telewerken[3] (1997, pp. 35, 44-45).

1.5.1.1.3. Ontbreken van de nodige technologie

Telewerken vereist bepaalde technologische faciliteiten. Uit onderzoek van Alcatel/InSites (06.03.2002) blijkt dat telewerkers een draagbare computer (41%) het meest onmisbaar vinden. Daarna volgen een internetverbinding (24%), een  internetabonnement (20%), een printer (21%), een fax (19%) en een afzonderlijke telefoonlijn (16%). Volgens Mokhtarian en Salomon (1997, pp. 35, 44-45) is deze drempel continu en niet significant voor de voorkeur voor telewerken[4].

1.5.1.1.4. Kennisdrempel of misverstanden

Sommige werknemers hebben geen kennis over het bestaan van telewerken. Dat sluit de keuze voor telewerken volledig uit (dichotome drempel). Onderzoek van Mokhtarian en Salomon (1996, p. 1867) toont aan dat slechts 4,3% van de respondenten nog nooit van telewerken heeft gehoord. Vijfenzeventig procent van de respondenten die de kennisdrempel noemen, heeft ook last van andere drempels. Niet meer dan 1% noemt de kennisdrempel de enige barrière voor telewerken.            Wellicht hebben veel werknemers wel al eens gehoord over het concept telewerken, maar bestaan er misverstanden over (continue drempel). Werknemers vormen een beeld over telewerken op basis van wat ze er over lezen, horen en zien in de media, bij collega’s, ... Dat beeld is niet altijd even genuanceerd, zodat er misverstanden kunnen ontstaan. Kleine misverstanden leiden niet steeds tot een verwerping van de keuze voor telewerken, maar dat kan wel het geval zijn bij grote misverstanden. Iemand kan bijvoorbeeld denken dat zijn job niet geschikt is voor telewerken, terwijl dat eigenlijk wel zo is. Uit tabel 2 kunnen we afleiden dat slechts 37% van de werknemers die een voorkeur hebben voor telewerken en over de mogelijkheid beschikken om te telewerken, ook daadwerkelijk telewerkt. Die kloof tussen voorkeur en keuze kan vermoedelijk grotendeels worden toegeschreven aan externe drempels. Maar misverstanden over telewerken kunnen de kloof tussen voorkeur en keuze eveneens verklaren (Mokhtarian & Salomon, 1997, p. 49). Walrave en Dens ontdekken dat de grote meerderheid van de respondenten het concept telewerken kent. Zevenentwintig procent van de respondenten zegt dat ze deze kennis pas het voorbije jaar heeft opgedaan. Dertig procent stelt dat ze het concept een tot twee jaar geleden heeft leren kennen en 43% zegt het concept al langer dan twee jaar te kennen. De meeste respondenten (44,5%) hebben telewerken leren kennen via de massamedia zoals kranten, tijdschriften, TV en radio. De anderen (42,5%) vermelden de werkgever als bron van informatie, 9,4% werd geïnformeerd via de eigen kennissen- en familiekring en 3,6% via een collega. Walrave en Dens merken op dat de term telewerken vaak wordt vereenzelvigd met telethuiswerken (90,2%). Slechts 4,2% legt onmiddellijk het verband met mobiel telewerken. Verder denkt 3,2% aan werken in satellietkantoren en 1,5% aan werken in telewerkcentra. Niet meer dan 0,9% van de respondenten associeert telewerken spontaan met een combinatie van verschillende vormen van telewerken (2003, pp. 165-166). Het hebben van misverstanden over de term telewerken verschilt niet significant voor mannen en vrouwen[5]. Het varieert wel significant naargelang het beroep: bedienden hebben de meeste misverstanden, terwijl managers de minste misverstanden hebben over telewerken[6] (Mokhtarian e.a., 1998, p. 1127).

     Onderzoek van Alcatel/InSites (06.03.2002) toont aan dat het management van telewerkende en niet-telewerkende organisaties het gebrek aan informatie als de voornaamste hinderpaal voor de invoering van telewerken beschouwen.

1.5.1.1.5. Gebrek aan bereidheid van het management

Mokhtarian en Salomon (1996, p. 1868) stellen vast dat een gebrek aan bereidheid van het management in de ogen van de werknemer een belemmering vormt voor 50,5% van de respondenten. Soms is er een gebrek aan bereidheid omdat de functie niet geschikt is voor telewerken, maar in de praktijk is die correlatie relatief laag[7].  Volgens Walrave en Dens (2003, p. 175) denkt 40,9% van de respondenten dat het management geen toelating zou geven om te telewerken. Bijna één derde (30,9%) kan de reactie van het management niet voorspellen en 28,1% van de respondenten denkt dat het management wel zou instemmen. Mokhtarian e.a. (1998, pp. 1126-1128) tonen aan dat vrouwen (57%) beduidend meer belang hechten aan deze drempel dan mannen (42,7%). Vrouwen vrezen significant vaker dat telewerken hun carrière negatief beïnvloedt[8]. Meestal geven bedienden deze drempel aan (61,7%) terwijl managers het minst klagen over een gebrek aan bereidheid (37,1%)[9]. Dit verschil is enkel significant bij vrouwen[10]. Bij mannen werd geen significant verschil met betrekking tot het beroep gevonden[11].

     Harrington en Ruppel (1999, p. 225) onderzoeken deze drempel vanuit het standpunt van het management. Ze bevraagden 111 afdelingshoofden en gingen na waarom de steun voor telewerken uitblijft of traag op gang komt. Ze onderscheiden vier mogelijke oorzaken: te weinig vertrouwen in de werknemers, de organisatiecultuur, vragen bij de compatibiliteit of bedenkingen bij de relatieve meerwaarde van telewerken.

1.5.1.1.3.1. Gebrek aan vertrouwen

Volgens Nilles (1998, p. 98) is vertrouwen van het management in het personeel van wezenlijk belang voor een succesvolle adoptie en diffusie van telewerken. Nochtans hebben veel werkgevers het hier moeilijk mee. Een typerende beschrijving hiervan wordt weergegeven op de omslag van een magazine, Forbes, dat een lege autoweg         toont die leidt naar een verlaten metropolis, met als ondertitel, (in Kraut, 1989, p. 19): ‘Het is 8u45 - Weet u waar uw werknemers zijn?’

     Onderzoek van Alcatel/InSites (06.03.2002) laat zien dat werkgevers van niet-telewerkende bedrijven de positieve impact van telewerken op de prestaties van de telewerker onderschatten[12]. Harrington en Ruppel (1999, p. 232) tonen aan dat gevoelens van vertrouwen significant zijn voor de adoptie[13] en diffusie[14] van telewerken.

1.5.1.1.3.2. Organisatiecultuur

We onderscheiden vier mogelijke organisatieculturen: de groepscultuur, de ontwikkelingscultuur, de rationele cultuur en de hiërarchische cultuur. Typerend voor organisaties met een groepscultuur is het belang dat wordt gehecht aan human resources, communicatie, flexibiliteit en het geven van feedback op prestaties. In de ontwikkelingscultuur primeert de organisatie boven het individu. Telewerken wordt er alleen gesteund als het management het als voordelig voor de organisatie ervaart. Bedrijven met een rationele cultuur evalueren werknemers op basis van hun prestaties in plaats van hun fysieke aanwezigheid op kantoor. Door de expliciete formulering van de doelen is er een sterke controle van het management bij telewerken. Organisaties met een hiërarchische cultuur zijn vaak gebaseerd op controlemechanismen zoals verplichte fysieke aanwezigheid (Harrington & Ruppel, 1999, pp. 226-228).

     Er is beduidend meer vertrouwen tussen managers en werknemers in organisaties met een sterke groepscultuur[15]. Organisaties met een sterke groepscultuur bereiken overigens een betere diffusie van telewerken[16]. Het management evalueert de telewerkprojecten bovendien vaker als succesvol[17]. Er is een significant positief verband tussen een rationele organisatiecultuur en vertrouwen tussen managers en werknemers[18]. Organisaties met een sterke rationele organisatiecultuur bereiken ook een beduidend betere adoptie[19] en diffusie[20] van telewerken. Er is geen significant verband met de ontwikkelingscultuur of de hiërarchische cultuur (Harrington en Ruppel, 1999, p. 232)

1.5.1.1.3.2. Compatibiliteit

Harrington en Ruppel (1999, pp. 228-229, 232) onderscheiden waardecompatibiliteit (telewerken stemt overeen met de bestaande waarden in het bedrijf) en praktische compatibiliteit (telewerken past bij de bestaande praktijken van de organisatie). Harrington en Ruppel onderzoeken enkel praktische compatibiliteit. Praktische compatibiliteit houdt onder meer in dat de bestaande informatiesystemen geschikt zijn voor telewerken en dat telewerken voldoende kan worden gecontroleerd of beveiligd. Ze ontdekken dat organisaties met een grote praktische compatibiliteit een hoger niveau van adoptie[21] en diffusie[22] bereiken. Een inverse relatie tussen hiërarchische organisatiecultuur en praktische compatibiliteit doet vermoeden dat het management van een hiërarchische organisatiecultuur de voordelen van telewerken niet haalbaar acht[23] (1999, pp. 228-229, 232).

1.5.1.1.3.2. Relatieve meerwaarde

In het begin van het telewerkproject zijn er geen baten voor de werkgever, enkel kosten. Maar eens de deelnemers beginnen te telewerken, accumuleren de baten. Als de introductie en verdere diffusie van telewerken succesvol verloopt, zullen de baten op een bepaald moment gelijk zijn aan de kosten van het project. Dit wordt het break-even punt genoemd (Nilles, 1998, p. 160).

Harrington en Ruppel vinden een significante relatie tussen de inschatting van de relatieve meerwaarde en de adoptie van telewerken[24]. Dit doet een initiële bereidheid van managers tot de adoptie van telewerken vermoeden. Omdat de managers die relatieve meerwaarde waarnemen, vaak deel uitmaken van een rationele organisatie[25], is het mogelijk dat zo’n cultuur makkelijker relatieve meerwaarde herkent ofwel dat telewerktechnologieën en praktijken beter passen bij een rationele cultuur dan bij andere organisatieculturen. Harrington en Ruppel vermoeden dat deze laatste hypothese klopt omdat de leidinggevensstijl van managers van een rationele cultuur beter past bij telewerken. De onderzoeksresultaten tonen aan dat een werkgever die zich fel bewust is van de voordelen van telewerken, een hoger niveau van diffusie[26] van telewerken behaalt. Zowel de mogelijkheid om telewerken te beveiligen als de bereikte relatieve meerwaarde, beïnvloeden de keuze voor en de diffusie van telewerken. We denken daarom dat managers meer geneigd zijn om telewerken te introduceren als ze geloven dat hun organisatie voordeel kan halen uit telewerken en als ze denken telewerken te kunnen controleren en beveiligen. Er is dus niet enkel het vertrouwen van werknemers nodig, maar ook controleerbaarheid van de prestaties en betrouwbare systemen om de interne informatiesystemen te beschermen tegen ongewenste toegang van buitenstanders (1999, p. 232).

1.5.1.2. Interne drempels

1.5.1.2.1. Gebrek aan interactie

Er is een significant negatief verband tussen de voorkeur voor telewerken en het belang dat wordt gehecht aan sociale of professionele interactie op de werkplaats[27] (Mokhtarian & Salomon, 1997, p. 46).

     Tweeëntwintig procent van de respondenten vindt het gebrek aan professionele interactie een van de belangrijkste nadelen van telewerken. Mannen (28%) hechten meer belang aan professionele interactie dan vrouwen (17%)[28]. Toch vinden ook sommige vrouwen de verminderde professionele interactie erg nadelig. Dit blijkt uit het feit dat 42% van de vrouwelijke managers deze drempel als het voornaamste nadeel beschouwt. Wanneer we de cijfergegevens enkel vergelijken per functiegroep, zien we dat managers meer belang hechten aan professionele interactie (39%) dan professionelen (23%) of bedienden (10%)[29] (Mokhtarian e.a., 1998, pp. 1125-1126). 

     Walrave en Dens (2003, p. 171) lichten toe dat 69,4% van de respondenten telewerken associeert met een daling van de sociale contacten met collega’s. Uit onderzoek van Mokhtarian e.a. (1998, pp. 1125-1126) blijkt dat 16,3% van de respondenten een gebrek aan sociale interactie op de werkplaats een van de belangrijkste nadelen van telewerken vindt. Dit varieert significant volgens het beroep[30]. Het valt op dat bedienden (19%) en professionelen (17%) deze variabele ongeveer even hoog inschatten[31] en dit significant meer dan managers[32]. Vermoedelijk halen managers meer voldoening uit professionele interactie doordat ze vooral satisfactie halen uit hun werk zelf, terwijl dat minder het geval is voor bedienden en professionelen.

1.5.1.2.2. Conflicten tussen werk en familie

Walrave en Dens (2003, p. 171) komen tot de bevinding dat een derde van de respondenten (36,3%) vreest voor een vervaging van de grens tussen werk- en privé-leven. Mokhtarian e.a. (1998, pp. 1128-1129) ontdekken dat mannen beduidend meer bezorgd zijn over concentratieverlies dat veroorzaakt wordt door gezinsleden (12,0%) dan vrouwen (6,8%)[33]. Als verklaring voor dit fenomeen verwijzen de onderzoekers naar het feit dat veel vrouwen reeds gewend zijn om hun beroepsleven te combineren met hun gezinsleven. Bedienden (3,2%) zijn significant minder bezorgd over de mogelijke impact van deze drempel dan managers (11%) of professionals (12%)[34]. De onderzoekers vermoeden dat bedienden hun eerder routinematige functie gemakkelijker kunnen combineren met hun gezin. Telewerkers met kinderen zijn beduidend meer bezorgd over de conflicten tussen werk en familie (18,9%) dan telewerkers zonder kinderen (4,0%)[35]. Dit is eerder het geval voor managers met kinderen (27,8%) dan voor managers zonder kinderen (1,9%)[36].

1.5.1.2.3. Gebrek aan zelfdiscipline

Mokhtarian e.a. komen tot de bevinding dat zelfdiscipline significant verschilt naargelang geslacht[37] en beroep[38]. Mannen scoren zichzelf hoger op het gebrek aan discipline dan vrouwen. Professionals vinden van zichzelf dat ze weinig discipline hebben. Bedienden taxeren zichzelf het meest als gedisciplineerd (1998, pp. 1128-1129).

1.5.1.2.4. Bezorgdheid over de impact van telewerken op de carrière

Bezorgdheid over de impact van telewerken op de carrière is nauw verbonden met de vrees voor een negatieve visie van het management. Onderzoek van Walrave en Dens (2003, p. 172) toont aan dat een vijfde van de respondenten (19,3%) vreest voor minder appreciatie van het geleverde werk. Volgens Mokhtarian e.a. maakt ongeveer 33% van de respondenten zich zorgen over de mogelijk negatieve visie van het management. Ze vermoeden dat telewerkers bezorgd zijn dat het management hen als minder geëngageerd percipieert en dat ze daardoor minder kans hebben op promoties en uitdagende werkopdrachten. Telewerkers met kinderen hechten significant meer belang aan hun zichtbaarheid voor het management[39]. Dat geldt voor zowel mannen als vrouwen en voor zowel bedienden, professionals als managers. Vooral vrouwen (met of zonder kinderen) scoren hoog op deze factor, wat suggereert dat ze significant vaker denken dat telewerken hun carrière negatief kan beïnvloeden: vrouwen (38%) vinden deze factor bijna twee keer zo belangrijk dan mannen (21%). Opvallend is dat telewerkende mannen met kinderen iets meer bezorgd zijn over hun zichtbaarheid voor het management dan telewerkende vrouwen zonder kinderen. Mannelijke managers geloven vaker dat telewerken hun carrière niet aantast. Vrouwelijke bedienden hechten minder belang aan deze drempel dan vrouwelijke professionals of vrouwelijke managers. De reden kan zijn dat vrouwelijke managers en professionals meer carrièregeoriënteerd zijn ingesteld en zich dus meer zorgen maken over ‘het in een positief daglicht gezien worden door het management’ (1998, pp. 1126-1128).

1.5.1.2.5. Pendelen als grens tussen werk- en gezinsleven

Pendelen wordt dikwijls geassocieerd met ergernis en files. Meer positief wordt  pendelen gezien als een grens tussen gezin en werk of als een mogelijkheid om boodschappen te doen op weg naar huis. Mokhtarian e.a. (1998, p. 1127) vermoeden dat vrouwen pendelen positiever beoordelen dan mannen omdat ze hun werk- en gezinsleven meer op mekaar afstemmen. Ze vinden echter geen bewijs voor deze hypothese[40].

1.5.2. Drijfveren

Drijfveren zijn het product van innerlijke overwegingen. Ze beïnvloeden de voorkeur voor telewerken, attitudes en percepties. Stanek en Mokhtarian (1998, pp. 53-54) hebben bij 97 respondenten gepeild naar de voorkeur voor telethuiswerken, telewerken vanuit een telewerkcentrum en niet telewerken. Ze onderscheiden vijf factoren die de voorkeur voor telewerken beïnvloeden: werk, familie, vrijetijdsbesteding en onafhankelijkheid, ideologie en pendelen.

1.5.2.1. Werk

Mokhtarian e.a. (1998, p. 1121) komen tot de bevinding dat het verlangen om meer werk te verrichten het belangrijkste argument voor telewerken vormt voor 23,8% van de respondenten. Dit geldt vooral voor managers en professionals[41].

     Het verminderen van werkstress vormt voor 8,7% van de respondenten het belangrijkste voordeel van telewerken. Vrouwen hechten significant meer belang aan het verminderen van werkstress dan mannen: 13% van de vrouwen vindt dit het belangrijkste voordeel van telewerken versus 4% van de mannen[42]. Wellicht ervaren vrouwen meer stress vermits ze meer belang hechten aan de gezinstaken. Mokhtarian e.a. zeggen dat vrouwelijke bedienden beduidend meer waarde toekennen aan het verminderen van werkstress[43]. Vermoedelijk is de oorzaak gelegen in het feit dat deze groep respondenten de laagste opleidingsniveaus en inkomens hebben en vaak een kind of familielid onderhouden. Maar ook vrouwelijke professionals hechten circa vier keer zoveel waarde aan deze factor dan hun mannelijke collega’s[44] (1998, pp. 1121-1122).

     Naast de reeds geciteerde werkgerelateerde argumenten bespreken Stanek en Mokhtarian het verlangen om meer autonomie te verwerven. Onderzoek toont aan dat werknemers die veel overwerken significant vaker telewerken in een telewerkcentrum prefereren boven niet telewerken[45]. Een mogelijke reden is om zo meer werk te kunnen verrichten. Stanek en Mokhtarian komen tot de bevinding dat werknemers die veel frustraties en weinig voldoening ondervinden in hun werk beduidend vaker telethuiswerken verkiezen boven niet telewerken[46]. Bovendien is er een significant positief verband tussen de werkethiek thuis en de voorkeur voor telethuiswerken[47]. Als men over een goede werkcultuur beschikt op het telewerkcentrum, is de werkethiek thuis sterk negatief gerelateerd aan de voorkeur om thuis te werken[48]. Werkethiek op de centrale werkplaats is eveneens significant negatief gerelateerd aan de voorkeur voor telethuiswerken in vergelijking met telewerken in een telewerkcentrum[49]. Het is voor de onderzoekers echter niet duidelijk waarom een goede ethiek op de centrale werkplaats mensen motiveert om aanzienlijk vaker te telethuiswerken in plaats van te telewerken in een telewerkcentrum. Als werknemers de keuze krijgen tussen niet telewerken en telewerken in een telewerkcentrum, blijkt dat ze beduidend vaker kiezen voor niet telewerken, in ruil voor een grotere autonomie en verantwoordelijkheid op de centrale werkplaats[50] (1998, pp. 66-70). Walrave en Dens (2003, p. 171) zeggen dat 89,6% van de respondenten telewerken associeert met een grotere autonomie in het volbrengen van de dagtaak en 64,3% met een hogere werkmotivatie.

1.5.2.2. Familie

Een groot deel van de respondenten (90,1%) meent dat telewerken helpt om werk- en privé-leven te combineren (Walrave & Dens, 2003, p. 171). Volgens Mokhtarian e.a. (1998, p. 1123) is het verlangen om meer tijd door te brengen met familie voor slechts 5,1% van de respondenten de belangrijkste drijfveer om voor telewerken te kiezen. Vijf procent van de respondenten verwijst naar het voordeel ‘gemakkelijker om de kinderopvang te regelen’. Deze variabele verschilt significant naargelang geslacht[51] en beroep[52]. Bedienden (12,3%) noemen dit voordeel vijf tot tien keer meer dan professionals (2,6%) en managers (1,1%). Vrouwen (7,8%) citeren dit voordeel vier keer zoveel dan mannen (1,8%). Dat is een opmerkelijk resultaat omdat ongeveer een vierde van de mannelijke respondenten (24%) kinderen heeft onder de zes jaar oud terwijl slechts 18% van de vrouwelijke respondenten kinderen heeft onder de zes jaar oud. Vrouwen hechten significant meer belang aan het verzorgen van een kind of familielid[53] en tijdsbesteding met familie[54] dan mannen[55]. Vrouwen hechten dus meer belang aan het vinden van een evenwicht tussen werk en gezin.

     Werknemers met een kind dat jonger is dan zes jaar, kiezen significant vaker voor telewerken in een telewerkcentrum dan voor niet telewerken[56]. De onderzoekers vermoeden dat de voorkeur om in een telewerkcentrum te werken wellicht wordt ingegeven door de wens om dicht bij de kinderkribbe te werken. Grote gezinnen met jonge kinderen (jonger dan twee jaar oud) verkiezen daarentegen significant vaker om niet te telewerken als ze de keuze krijgen tussen telethuiswerken en niet telewerken[57]. De reden kan zijn dat de werkende ouders huishoudelijke afleidingen tijdens het werken liever vermijden. Als telethuiswerken grote voordelen biedt voor de familie, verkiezen de respondenten beduidend vaker telethuiswerken boven telewerken in een telewerkcentrum[58]. Deze keuze wordt vermoedelijk gemaakt om de kinderen beter te kunnen verzorgen en om meer tijd te hebben om huishoudelijke taken te verrichten (Stanek & Mokhtarian, 1998, pp. 66-70).

1.5.2.3. Vrijetijdsbesteding en onafhankelijkheid

De factor vrijetijdsbesteding heeft te maken met het verlangen om meer vrije tijd door te brengen. Dit wordt door 11,7% van de respondenten als het belangrijkste voordeel van telewerken ervaren. De factor onafhankelijkheid is gerelateerd aan de wens om een grotere persoonlijke flexibiliteit en controle over het eigen leven te verkrijgen. Zes procent van de respondenten vindt dit het belangrijkste voordeel. Deze factor varieert significant naargelang het beroep[59]: professionals citeren een verhoogde flexibiliteit het meest (8,5%), daarna managers (4,3%) en daarna bedienden (1,3%) (Mokhtarian e.a., 1998, p. 1122).

     Wanneer werknemers persoonlijk voordeel kunnen halen uit het werken in een telewerkcentrum, wordt er beduidend meer gekozen voor telewerken in een telewerkcentrum dan voor niet telewerken[60]. Vrijetijdsbesteding en onafhankelijkheid zijn ook betekenisvol bij de voorkeur tussen niet telewerken of telewerken in een telewerkcentrum. Degenen die weinig persoonlijk voordeel halen uit het werken in een telewerkcentrum, kiezen significant vaker voor telethuiswerken[61]. Er is een zeer sterke voorkeur voor werken in een telewerkcentrum wanneer de respondent verwacht om daar persoonlijk voordeel uit te halen, terwijl er beduidend vaker wordt gekozen voor telethuiswerken als men vermoedt geen persoonlijk voordeel te kunnen halen uit telewerken in een centrum[62] (Stanek & Mokhtarian, 1998, pp. 66-70).

1.5.2.4. Ideologie

Sommige mensen willen bepaalde maatschappelijke doelen steunen, zoals betere arbeidsmogelijkheden voor gedeeltelijk arbeidsongeschikten, milieubewustzijn of energie besparen. De idee is dat deze problemen kunnen worden overwonnen door de toepassing van telewerken (SERV, 1998, p. 15).

     De meerderheid van de respondenten gaat ermee akkoord (86,5%) dat minder mobielen meer werkkansen krijgen via telewerken. De helft van de respondenten denkt dat het overleg met de vakbond niet moeilijker verloopt dan anders. Bijna de helft (46,9%) denkt dat telewerken resulteert in een verhoging van de werkkansen voor vrouwen (Walrave & Dens, 2003, p. 173). Zo’n 7,9% van de respondenten geeft de factor ideologie aan als belangrijkste drijfveer voor telewerken. Deze factor is echter niet significant voor de voorkeur voor telewerken[63]. Er  is ook geen significantie voor beroep of geslacht[64] (Mokhtarian e.a., 1998, p. 1122).

1.5.2.5. Pendelen                                                                                                                                                                         

Minder pendelen wordt door 10,8% van de respondenten ervaren als het belangrijkste voordeel van telewerken (Mokhtarian e.a., p. 1122). Volgens een onderzoek van Alcatel/InSites (06.03.2002) wil 61% van de werknemers telewerken omwille van de verminderde pendeltijd. Walrave en Dens (2003, pp. 171, 181) komen tot de bevinding dat telewerken in het algemeen positief het meest wordt geassocieerd met het verminderen van de reistijd van en naar het werk (97,8%). Bijna de helft van de respondenten (45,7%) ondervindt last van files. Ruim twee derde (68,8%) ergert zich aan de dagelijkse file (20,3% heel veel; 25,2% veel; 23,3% weinig) terwijl 17% zich niet of bijzonder weinig ergert. De mate van vertragingen tijdens het woon-werkverkeer hangt sterk samen met de wens om te telewerken: als men meer dan 45 minuten onderweg is, stijgt de wens om te telewerken. Als daarbij nog files en ergernis omwille van die vertragingen bijkomen, dan stijgt de interesse voor telewerken nog meer. Mokhtarian, Bagley en Salomon (1998, p. 1122) vonden geen significante variaties naargelang geslacht[65] of beroep[66].

1.6. Duur en frequentie van telewerken

Cijfergegevens over de duur en frequentie van telewerken zijn cruciaal voor een correcte interpretatie van onderzoeksresultaten over de adoptie en diffusie van telewerken. Er zijn echter niet veel cijfergegevens voorhanden. Bailey en Kurland (2002, pp. 391-393) merken op dat deze lacune grotendeels wordt veroorzaakt door de wijdverspreide assumptie dat de meeste telewerkers voltijds telewerken.

1.6.1. Duur van telewerken

Uit een onderzoek van Alcatel/InSites (06.03.2002) blijkt dat slechts 15% van de telewerkers voltijds telewerkt. Walrave en Dens beamen dat de meeste telewerkers deeltijds telewerken. Meer dan de helft van de respondenten (54%) telewerkt voor minder dan een kwart van de totale arbeidsduur. Ongeveer een vijfde (21,1%) telewerkt tussen 25 à 50% van de arbeidsduur. Slechts een vierde van de respondenten besteedt een meerderheid van de arbeidstijd via telewerken (12,1% tussen 50 à 75% en 12,5% tussen 75 à 100% van de arbeidstijd). Vijfenzeventig procent van de respondenten die ervaring hebben met telewerken, wisselt dus deeltijds telewerken maximaal af met werken in het centrale kantoor (2003, p. 167).

1.6.2. Frequentie van telewerken

Walrave en Dens (2003, p. 169) gingen na in welke mate de respondenten willen telewerken. Een minderheid (3,6%) zou liefst sporadisch telewerken (minder dan één dag per week). Veertien procent verkiest één telewerkdag per week. De meeste respondenten verkiezen om twee (26,5%) of drie dagen (21,5%) per week te telewerken. Tenslotte verkiest 12,4% om vier dagen per week te telewerken en 15,2% prefereert voltijds telewerken. Afwisselend telewerken heeft dus de voorkeur. In een onderzoek van Alcatel/InSites (06.03.2002) wordt de effectieve frequentie van telewerken bij 1097 telewerkers bevraagd. De onderzoeksresultaten tonen aan dat er in de meeste gevallen (44% van de telewerkers) geen van tevoren vastgelegd schema is en er dus wordt getelewerkt op occasionele basis. Vijftien procent van de telewerkers telewerkt één dag per week. Twaalf procent van de respondenten telewerkt twee dagen per week en 8% van de respondenten telewerkt drie of vier dagen per week. Vijftien procent is voltijdse telewerker en 7% telewerkt een deel van de werkdag om de verkeersdrukte te vermijden. Als we de onderzoeksresultaten van Walrave en Dens (2003) vergelijken met die van Alcatel/InSites (06.03.2002) kunnen we dus concluderen dat er meer werknemers zijn die twee à drie dagen per week zouden willen werken (26,5% - 21,5%) dan er in realiteit gebeurt (12% - 8%). Het aantal telewerkers dat slechts een dag per week (14%) of voltijds wil telewerken (15,2%) komt vrij goed overeen met het aantal werknemers dat in de praktijk een dag per week (15%) of voltijds telewerkt (15%). Dit doet alvast vermoeden dat de meeste werknemers tevreden zijn over de frequentie van telewerken. In praktijk is effectief 45% van de telewerkers zeer tevreden en 42% tevreden. Tien procent is eerder ontevreden. Slechts 3% is absoluut niet tevreden (Alcatel, 06.03.2002). In het volgende hoofdstuk bespreken we hoe het gesteld is met het aantal telewerkers in Europa en België.

1.7. Telewerken in Europa en België

Er bestaat een grote kloof tussen de verwachtingen en de realiteit inzake de diffusie van telewerken. Het Amerikaanse telecombedrijf AT&T voorspelde bijvoorbeeld in 1985 dat 40% van de Amerikaanse werknemers tegen het jaar 2000 zouden telewerken (in Korte & Wynne, 1995, p. 18). Nilles dacht in 1988 dat in 1995 ongeveer 16% van de beroepsbevolking zou telewerken in de Verenigde Staten (in Mokhtarian & Salomon, 1997, p. 35). Deze optimistische voorspellingen werden niet gerealiseerd. Toch zit telewerken tegenwoordig in de lift. We bekijken de ontwikkeling van deze werkvorm in Europa en België.

1.7.1. Telewerken in Europa

Wat betreft de wettelijke regeling van telewerken op Europees niveau geldt dat telewerkers dezelfde sociale bescherming krijgen als gewone werknemers. Dat is de essentie van een Europees sociaal akkoord tussen vakbonden en werkgevers. Dit sociaal akkoord is geen volwaardige CAO: het is aan de nationale sociale partners van de vijftien lidstaten van de Europese Unie om de basistekst te vertalen in onderlinge afspraken. De manier waarop dit gebeurt, kan verschillen van land tot land. Wilfried Beirnaert, voormalig toponderhandelaar voor het Verbond van Belgische Ondernemingen in België en nu actief in het Europees Sociaal Comité, zegt dat een stapsgewijze uniformisering van het sociaal beleid in de vijftien lidstaten meer kans maakt door het gebruik van soepele procedures, zoals aanbevelingen en voorbeeldgidsen met goede praktijken, dan door het nastreven van afdwingbare engagementen. In België moeten de Europese afspraken over telewerk afgewogen worden tegenover de bestaande nationale wetgeving. De Europese richtlijnen over telewerken behandelen verschillende aspecten zoals de werkcondities, verlof en afwezigheid, taken en vertrouwelijkheid, werkplaats en materiaal, ... (Rasking, 20.07.2002).

     Dit hoofdstuk wordt gedocumenteerd met cijfergegevens van Empirica over het aantal telewerkers in de Europese Unie. De gegevens zijn gebaseerd op informatie van 11832 personen uit de Europese unie, Zwitserland en de Verenigde Staten (Korte, 12.07.2002). Tabel 3 geeft het aantal telewerkers weer in de Europese Unie in 1999 en 2002.

Tabel 6: aantal telewerkers in de EU in absolute aantallen en procenten in 1999 en 2002

Bron: Korte, 12.07.2002 (n = 11832)

     Bovenstaande tabel laat zien dat men in 1999 in slechts 10 van de 15 landen onderzoek kon doen naar het aantal telewerkers. In Oostenrijk, Griekenland, België, Portugal en Luxemburg waren hierover in 1999 nog geen gegevens beschikbaar. Tijdens de periode 1999-2002 is het aantal telewerkers in de Europese Unie meer dan verdubbeld. In Duitsland is het aantal telewerkers (uitgedrukt in procenten) bijna verdrievoudigd. Uitgedrukt in absolute cijfers telt Duitsland de meeste telewerkers. Uitgedrukt in procenten tegenover de beroepsbevolking staan Nederland, Finland en Denemarken binnen de Europese Unie het verst terwijl Frankrijk, Portugal, Spanje en Portugal het minst ver zijn geëvolueerd. We besluiten dat 13% van de beroepsbevolking in de Europese Unie telewerkt in 2002. Dat aantal ligt hoger in China (16,8%) en de Verenigde Staten (24,6%) (Korte, 12.07.2002).

1.7.2. Telewerken in België

Lange tijd werd het statuut van de telethuiswerkers minimaal geregeld. Dat is logisch omdat op dat moment het aantal thuisarbeiders in België zo laag was dat er ook niet veel vraag was naar een nieuwe reglementering. Een advies van de Nationale Arbeidsraad over een wet op de huisarbeid vormt het begin van de huidige wetgeving die de rechten en bescherming van de telethuiswerkers regelt: de wet op de huisarbeid van 6 december 1995 (BS 24.12.1996) (zie bijlage 1). Deze wet legt enkel algemeen bindende bepalingen vast. De sectorale paritaire comités kunnen zelf een regeling uitwerken voor bepaalde onderdelen zoals de arbeidstijd en rusttijden. Voor ambtenaren wordt de arbeidsregeling statutair geregeld (“Telethuiswerk”, 1999, p. 8-13).

     Onderzoek van Alcatel/InSites (06.03.2002) toont aan dat het tempo waaraan Vlaamse ondernemingen telewerken willen invoeren, versnelt. Eind 2001 deed reeds 26% van de ondernemingen aan telewerken. Begin 2002 zei 7,5% van de bedrijven met telewerken te willen beginnen en medio 2002 was dat zelfs 10% van de bedrijven. De meeste ondernemingen (73%) zijn tevreden of zeer tevreden (22%) met telewerken, terwijl slechts 5% zegt niet tevreden te zijn over het telewerken. Wanneer we kijken naar de telewerkpraktijk van de bedrijven in het recente verleden, zien we dat slechts 4% heeft teruggeschroefd. Bij 39% van de organisaties was er geen evolutie, bij 40% was er een lichte toename en bij 17% was er een sterke toename van het telewerken. De meeste telewerkende bedrijven (57%) zeggen in de nabije toekomst hun telewerkpraktijk te zullen uitbreiden. Zesendertig procent van de bedrijven zal zijn telewerkpraktijk lichtelijk uitbreiden, 5% verwacht geen evolutie en 3% wil het telewerken verminderen. We kunnen dus besluiten dat het tegenwoordig goed gaat met de diffusie van telewerken in Vlaanderen.

1.8. Besluit

Het eerste deel van de eindverhandeling biedt een algemeen overzicht van telewerken. Hierbij kwamen we tot de conclusie dat er veel overoptimistische voorspellingen werden gemaakt over de diffusie van telewerken. In de realiteit echter laten werknemers en organisaties zich vaak afschrikken door drempels van interne of externe aard. Toch is er hoop: recente cijfergegevens over de adoptie en diffusie van telewerken in de Europese Unie en Vlaanderen tonen aan dat het tempo waaraan organisaties telewerken willen invoeren, versnelt.

2. De diffusie van een innovatie

We bespreken de theorie van Rogers over de diffusie van innovaties. Rogers wordt erkend als de belangrijkste vertegenwoordiger van het diffusionisme of de studie van de verspreiding van innovaties. We staan onder meer stil bij enkele typische begrippen in het diffusionisme, het innovatiebeslissingsproces en het gebruik van communicatiecampagnes bij de adoptie en diffusie van innovaties. Er bestaan verschillende kritieken op de theorie van Rogers die in dit deel aan bod zullen komen. We ronden af met een besluit.

2.1. Enkele definities

Een innovatie is een idee, gebruik of object dat als nieuw wordt ervaren door de adoptie-eenheid, zoals een individuele gebruiker of een organisatie. Het maakt niet uit of de idee ook echt nieuw is, het gaat om de ervaring van de nieuwheid door de gebruikers (Rogers, 1995, p. 11). Telewerken bestaat bijvoorbeeld al tientallen jaren, maar wordt vaak als een nieuwe werkvorm ervaren. Rogers definieert diffusie als (1962, pp. 13-14) ‘the process by which an innovation spreads’. De essentie van het diffusieproces is de menselijke interactie waarbij een persoon (A) een innovatie communiceert naar een andere persoon (B) die daar nog geen weet van heeft. Nadat persoon B kennis heeft genomen van de innovatie van persoon A, kan die beslissen om ze te adopteren (Rogers, 1962, pp. 13-14). Adoptie wordt omschreven als (Rogers, 1962, p. 17) ‘a decision to continue full use of an innovation’. Deze definitie houdt in dat de gebruiker tevreden is over de innovatie. Als dat niet zo is, wordt de innovatie verworpen. Het adoptieproces verwijst naar het mentale proces waarbij het individu voor het eerst hoort van een innovatie tot de uiteindelijke adoptie. Het verschilt van het diffusieproces doordat adoptie een individuele aangelegenheid is, terwijl diffusie de verspreiding van innovaties betreft tussen personen in een sociaal systeem of tussen sociale systemen en samenlevingen. Het diffusieproces omvat de hele periode van de eerste individuele bewustwording van een innovatie tot de complete adoptie in een bepaald sociaal systeem (in Punie, 2000, p. 23; Rogers, 1962, pp. 13-14, 17-18).

2.2. Kenmerken van innovaties

De kenmerken van een innovatie bepalen de adoptiesnelheid door de leden van een sociaal systeem. Rogers onderscheidt vijf kenmerken: relatieve meerwaarde, compatibiliteit, complexiteit, testmogelijkheid en zichtbaarheid.

     De relatieve meerwaarde van een innovatie is de mate waarin een innovatie wordt gezien als beter dan hetgeen de innovatie vervangt (Gupta & Rogers, 1991, p. 6). Telewerken biedt bijvoorbeeld een verlaging van het woon-werkverkeer en heeft dus een relatieve meerwaarde voor de werknemer. We zagen reeds in het eerste deel van de eindverhandeling dat Harrington en Ruppel (1999, p. 232) een significante relatie vinden tussen relatieve meerwaarde en de adoptie van telewerken. Dus: hoe groter de relatieve meerwaarde, hoe sneller de adoptie. Rogers gaat er echter niet van uit dat alles wat technisch haalbaar is en een hogere meerwaarde oplevert, ook zal aanslaan (Punie, 2000, p. 38). In die zin is hij dus geen technologisch determinist. Er zijn nog andere bepalende voorwaarden, zoals de complexiteit van een innovatie. De complexiteit is de mate waarin een innovatie beschouwd wordt als moeilijk te begrijpen en te benutten. Dit kenmerk is negatief gerelateerd aan de adoptiesnelheid.Dat wil zeggen dat een innovatie minder snel wordt geadopteerd als de gebruikers de innovatie gecompliceerd vinden. De adoptiesnelheid is hoger als de gebruikers de innovatie als makkelijk te begrijpen en gebruiksvriendelijk ervaren. De compatibiliteit is de mate waarin een innovatie als consistent wordt gezien bij de waarden, ervaringen en behoeften van de adopters. Deze factor is positief gerelateerd aan de adoptiesnelheid. De adoptie van telewerken verloopt dus sneller als deze werkvorm aansluit bij de waarden, ervaringen en behoeften van de toekomstige gebruikers. De adoptie van een incompatibele innovatie vereist meestal de adoptie van een ander waardepatroon. Dat is een moeilijk en traag proces (Gupta & Rogers, 1991, p. 6). Harrington en Ruppel (1999, p. 232) bevestigen dat organisaties met een grote praktische compatibiliteit een hoger niveau van adoptie en diffusie bereiken. De testmogelijkheid verwijst naar de mate waarin een gebruiker de kans heeft om de innovatie op kleine schaal uit te testen. Innovaties die kunnen worden uitgetest, worden sneller geadopteerd. Daarom wordt aangeraden dat werkgevers eerst starten met een pilootproject alvorens telewerken op grote schaal te implementeren. De zichtbaarheid duidt op de mate waarin anderen de resultaten van een innovatie kunnen opmerken. Deze factor is positief gerelateerd aan de adoptiesnelheid: hoe meer zichtbaar de positieve resultaten van een innovatie, hoe meer anderen ertoe worden aangezet om de innovatie ook te adopteren (Gupta & Rogers, 1991, p. 6).

     Bovenstaande kenmerken verklaren 49 tot 87% van de adoptiesnelheid van een innovatie. Er zijn dus nog andere elementen waarmee we rekening moeten houden bij het bepalen van de adoptiesnelheid, namelijk het type innovatiebeslissing, de aard van het sociaal systeem, de gebruikte communicatiekanalen en de werkzaamheden van de ‘change agent’ of veranderingsagent. Dat is een persoon die de beslissingen van een cliënt beïnvloedt in een door het veranderingsbureau gewenste richting. In een organisatiecontext kan dat een manager of een externe consultant zijn (Rogers, 1995, pp. 206-207, 335). We komen later nog uitgebreid terug op deze elementen.

2.3. Adoptercategorieën

Leden van een sociaal systeem adopteren een innovatie niet allemaal op hetzelfde tijdstip. Rogers (1995, p. 252) lanceert het begrip ‘innovativeness’ of vernieuwingsgerichtheid om te verwijzen naar de mate waarin een individu relatief vroeger is met het adopteren van een innovatie dan anderen. Op basis van dit criterium kunnen we vijf adoptercategorieën onderscheiden. Figuur 2 toont de verdeling van de adoptercategorieën.

Figuur 2: adoptercategorieën op basis van het criterium vernieuwingsgerichtheid

Bron: Rogers, 1995, p. 262

     Slechts 2,5% van de gebruikers behoort tot de categorie van de ‘innovators’ of vernieuwers. Ze zullen telewerken zeer snel adopteren. Vernieuwers worden gekenmerkt door een avontuurlijk karakter: ze houden van risico’s. Ze hebben een redelijk financieel vermogen, technische kennis en kunnen omgaan met onzekerheid. Vernieuwers hebben veel sociale contacten binnen en buiten hun sociaal systeem, onder meer met veranderingsagenten. Ze worden ook meer blootgesteld aan massamedia, interpersoonlijke communicatiekanalen en gaan vaker actief op zoek naar informatie over innovaties. Omwille van hun innoverend gedrag worden ze soms geviseerd door de andere leden van het sociaal systeem. De ‘early adopters’ of vroege adopters maken 13,5% uit van de gebruikers. Ze streven naar respect van ‘peers’ (mensen uit het directe sociaal netwerk met ongeveer dezelfde levensstandaard, status en overtuigingen) en ze verwerven respect door hun vroege adoptie. Ze dienen als voorbeeld voor de andere leden van het sociaal systeem. Anderen vragen vaak hun advies over een nieuw idee. Opinieleiders behoren vaak tot deze groep. Opinieleiderschap is de mate waarin een individu in staat is om regelmatig de houding of het gedrag van anderen over innovaties op een informele manier te beïnvloeden in de gewenste richting. Volgens het ‘two step flow’ model worden de meeste mensen niet direct beïnvloed door de massamedia (hypodermic needle model), maar door face-to-face contact met andere mensen. Eerst gebeurt er een overdracht van informatie van massamedia naar opinieleiders. Daarna is er een overdracht van opinieleiders naar hun volgelingen.De meeste gebruikers behoren tot de ‘early majority’ of vroege meerderheid (34%) ofwel tot de ‘late majority’ of late meerderheid (34%). Leden van de eerstgenoemde groep overwegen eerst een hele tijd de nieuwe idee alvorens ze overgaan tot de adoptie ervan. Ze zetten zelf echter nooit als eerste de stap om tot adoptie over te gaan. Leden van de late meerderheid bekijken innovaties aanvankelijk nogal sceptisch. Ze adopteren pas als blijkt dat de innovatie succesvol is bij de meerderheid van de gebruikers. Hun late adoptie houdt ook verband met de beperkte financiële middelen waarover ze beschikken. De laatste groep zijn de ‘laggards’ of treuzelaars. Deze mensen zijn behoorlijk traditioneel en staan erg wantrouwend ten opzichte van nieuwe ideeën, zelfs nadat blijkt dat de meerderheid tevreden is over de adoptie van de innovatie. Hun besluitvormingsproces is relatief lang. Dat is echter te begrijpen want ze verkeren vaak in een hachelijke financiële situatie. Bovendien verwerpen ze gemakkelijker de innovatie na ze eerst aanvaard te hebben (Rogers, 1995, pp. 263-266, 281-286).

     Vanuit een kritisch standpunt kan men zich vragen stellen over de onderzoeksmethode die Rogers heeft gehanteerd om de adoptercategorieën op te stellen. Diffusieonderzoek maakt namelijk vooral gebruik van kwantitatief vragenlijstonderzoek waarbij de respondenten eenmalig worden ondervraagd over het tijdstip van adoptie. Deze methodologie zorgt ervoor dat de onderzoeker alleen kan meten wat de respondent zich op het moment van ondervraging herinnert over het tijdstip van adoptie (1995, pp. 121-122). Als de betrokken respondent op het moment van ondervraging al jaren telewerkt, is het niet evident het tijdstip van adoptie correct weer te geven. De nauwkeurigheid van de antwoorden is dus afhankelijk van het herinneringsvermogen van de respondenten. Dat wordt het ‘recall problem’ genoemd. Rogers erkent dit probleem en zegt hierover (Rogers, 1995, p. 122): ‘[it is] a convenient methodology for the researcher, but it is intellectually destructive for the process aspects of the diffusion of innovations’. Doordat de respondenten slechts op één moment worden bevraagd, kunnen er bovendien geen uitspraken over causaliteit worden gedaan.

     Het element tijd geeft niet alleen de mogelijkheid om adaptercategorieën te classificeren, maar ook om diffusiecurven te tekenen. De adoptie van een innovatie geplot over de tijd, volgt gewoonlijk een S-vormige curve (Rogers, 1995, p. 258). Figuur 3 laat zien dat het aantal adopters in het begin langzaam toeneemt om daarna sterk te klimmen.

Figuur 3: cumulatief aantal adopters in de tijd

Bron: Rogers, 1995, p. 258

     Wanneer 10 à 20% van de leden van het sociaal systeem (de ‘critical mass’) de innovatie heeft overgenomen, spreken we van het hart van het diffusieproces. Hierna is het vrijwel onmogelijk om de verdere diffusie van de innovatie nog te stoppen. De gebruikers worden in toenemende mate beïnvloed via interpersonele netwerken om een innovatie al dan niet te adopteren: één gebruiker vertelt twee andere mensen over de innovatie en deze twee vertellen het ook weer aan twee andere mensen, … Wanneer bijna 50% van de gebruikers de innovatie heeft overgenomen, zal de sterke helling van de S-curve weer afnemen omdat het aantal peers dat nog op de hoogte kan gebracht worden van de innovatie en deze kan adopteren, kleiner wordt. De S-vormige curve komt alleen voor bij succesvolle innovaties met een adoptie van bijna 100%. Soms is een innovatie slechts toepasbaar voor een deel van een bevolking of is ze taboe, zodat er niet vrij over gesproken kan worden. Er is dan geen S-vormige curve (Rogers, 1995, pp. 257-261). In het eerste deel van de eindverhandeling leerden we dat telewerken slechts geschikt is voor bepaalde functies en personen. Als er weinig geschikte kandidaat-telewerkers zijn binnen een bedrijf, is het dus mogelijk dat de diffusie van telewerken geen S-vormige curve volgt. Rogers benadrukt dat de S-curve systeemspecifiek en innovatiespecifiek is: ze beschrijft een specifiek nieuw idee voor de leden van een bepaald sociaal systeem (1995, p. 260).

Een kritiek op Rogers’ theorie luidt dat de klemtoon ligt op succesvolle innovaties. Er wordt dus impliciet verondersteld dat een innovatie ‘iets goed’ is en dat een rationele keuze leidt tot de adoptie van de innovatie. De makers of uitvinders van innovaties steunen natuurlijk dit perspectief. Potentiële gebruikers die de innovatie verwerpen, maken in hun ogen een irrationele beslissing (Thomas & Miles, 1989, p. 45). De ervaring van bedrijven met telewerken leert ons echter dat telewerken niet geschikt is voor iedere persoon, functie of organisatie (cfr deel 1). Boullier (1989, p. 33) spreekt over de ‘pro-innovation bias’ of de misvatting in het diffusieonderzoek dat een innovatie goed is en wordt geadopteerd door alle leden van het sociaal systeem. Rogers (1995, p. 100) erkent deze tekortkoming en geeft toe dat er nog maar weinig is ondernomen om er iets aan te veranderen. Boullier bekritiseert bovendien de interpretatie van de factoren die de S-vorm van de curve verklaren. Zo’n curve zegt volgens Boullier enkel iets over de accumulatie van het aantal adopters in de tijd en niets over het strategisch gewicht van vroege adopters die bijvoorbeeld anderen kunnen overhalen om ook te adopteren (1989, p. 36).

2.4. Innovatiebeslissingsproces

Innovaties kennen een relatief snelle adoptie als de adoptie enkel afhangt van de beslissing van de betrokken persoon. We spreken van een individuele innovatiebeslissing. Wanneer veel personen betrokken zijn bij de innovatiebeslissing (organisationele beslissing), is er meestal een langzame diffusie. Een autoritaire beslissing wil zeggen dat het wettig gezag eist dat een bepaalde innovatie wordt doorgevoerd. Er is dan een zeer snelle (gedwongen) adoptie. Een contingente innovatiebeslissing is een mengvorm: er wordt pas een concrete keuze gemaakt om al dan niet te adopteren na een voorafgaande principebeslissing (Gupta en Rogers, 1991, pp. 6-7). De keuze voor telewerken is een contingente innovatiebeslissing: eerst beslist een bedrijf om telewerken te introduceren en vervolgens staat een werknemer voor de keuze om deze nieuwe werkvorm al dan niet te adopteren.

     In de volgende paragraaf bespreken we het individueel innovatiebeslissingsproces. Daarna behandelen we enkele factoren die bijdragen tot de innovatiekracht van organisaties. We besluiten met een bespreking van het organisationeel innovatiebeslissingsproces.

2.4.1. Individueel innovatiebeslissingsproces

Rogers (1995, pp. 100, 162) onderscheidt vijf fasen in het individueel innovatiebeslissingsproces: de kennisfase, de overtuigingsfase, de beslissingsfase, de implementatiefase en de bevestigingsfase.

     Critici zoals Boullier, Punie en Thomas en Miles merken op dat Rogers dit proces op een heel lineair-mechanische manier beschrijft: iedereen doorloopt achtereenvolgens de verschillende fasen van het adoptieproces en bereikt daarbij dezelfde uitkomst. Maar deze lineaire fasering miskent de complexiteit en dynamiek van het innovatieproces. Volgens Punie houdt het lineair-mechanische model te weinig rekening met discontinuïteiten, wisselwerking, veranderlijkheid en de dynamiek van het proces (2000, p. 34).

2.4.1.1. Kennisfase

In de kennisfase komt het individu in contact met de innovatie en verwerft kennis over de innovatie. Er bestaan drie soorten kennis: awareness-knowledge (wat is de innovatie?), how-to knowledge (hoe werkt de innovatie?) en principles-knowledge (waarom werkt de innovatie?) (Rogers, 1995, pp. 165-166).

            Rogers stelt de vraag wat er eerst komt: de kennisname van een innovatie of de nood aan een innovatie. Sommige onderzoekers (zoals Coleman, Katz & Menzel) beweren dat mensen in de kennisfase een passieve rol spelen omdat ze eerder toevallig kennis nemen van het bestaan van een innovatie. Pas na de kennismaking met de innovatie kan er een nood ontstaan aan die innovatie (in Rogers, 1995, pp. 162-164). Een werknemer hoort bijvoorbeeld via de radio een uiteenzetting over telewerken en bedenkt daarna dat telewerken een oplossing zou kunnen zijn voor zijn fileprobleem. Hassinger meent echter dat mensen in deze fase actief zijn doordat ze zich openstellen voor enkel die innovaties die overeenkomen met de eigen attitudes en ervaringen (in Rogers, 1995, pp. 163-164). Dit fenomeen wordt ‘selective exposure’ genoemd. Andere berichten worden bewust of onbewust genegeerd. Daarnaast beroept Rogers zich nog op twee andere concepten: ‘selective perception’, de neiging om boodschappen te interpreteren overeenkomstig met de eigen attitudes en ervaringen en ‘selective retention’, de neiging om enkel die boodschappen te onthouden die overeenkomen met de eigen attitudes en ervaringen (Rogers & Storey, 1987, p. 827). Een ander niveau van activiteit komt voor als gebruikers zelf een innovatie ontwikkelen. Dit komt overeen met de visie dat innovaties worden opgewekt door de vraagzijde. De tegenovergestelde visie luidt dat individuen innovaties adopteren louter omdat ze worden aangeboden. Beide visies hebben tekortkomingen en daarom is een synthetische benadering aanbevolen (Organization for Economic Co-Operation and Development, 1992, p. 38).       

     In deze fase worden vaak massamedia zoals radio, televisie en kranten aangewend om een grote groep mensen te bereiken en veranderingen te veroorzaken in hun attitudes. Dit gebeurt vooral bij vernieuwers omdat ze reeds adopteren op een moment waarop bijna niemand anders in het sociaal systeem ervaring heeft met de innovatie (Rogers, 1995, pp. 195-197).

2.4.1.2. Overtuigingsfase

Het individu vormt zich een beeld over hoe het leven zou zijn als hij de innovatie zou adopteren. De houding tegenover de relatieve meerwaarde, compatibiliteit, complexiteit, testmogelijkheid en zichtbaarheid van de innovatie is hierbij fundamenteel. Men blijft echter meestal nog onzeker over het juist inschatten van de waarde van de innovatie. Daarom zoekt men bij peers naar informatie over de gevolgen van de innovatie en de voor- en nadelen ervan voor zichzelf. Meestal volgt de adoptie van een innovatie op een positieve attitude ertegenover. Maar soms bestaat er een kloof tussen de attitude en het gedrag (Rogers, 1995, pp. 167-169). Een werknemer staat bijvoorbeeld positief tegenover telewerken, maar hij gaat niet over tot de adoptie van telewerken omdat hij geen peers kent die de innovatie naar tevredenheid hebben geadopteerd. Of een werknemer zou graag telewerken, maar zijn werkgever wil het niet. Rogers legt een andere mogelijke oorzaak in de persoonlijkheid van het individu: iemand die het gevoel heeft weinig controle te hebben over zijn toekomst aarzelt langer om een innovatie te adopteren. Een kloof tussen attitude en gedragingen komt vooral voor bij een preventieve innovatie. De adoptie van een preventieve innovatie is vaak niet plezierig, maar kan toekomstige ongewenstheden vermijden zoals het ondergaan van een longkankertest om longkanker vroegtijdig te kunnen bestrijden (1995, pp. 169-171). Telewerken is geen preventieve innovatie. 

            In de overtuigingsfase worden vaak interpersonele kanalen gebruikt om treuzelaars duidelijkheid te verschaffen over een innovatie. Latere adoptanten hoeven niet zozeer op massamedia te vertrouwen omdat er genoeg interpersonele, lokale ervaring aanwezig is tegen de tijd dat zij de innovatie adopteren (Rogers, 1995, pp. 195-197).

2.4.1.3. Beslissingsfase

De meeste mensen willen een innovatie eerst uitproberen om te beoordelen of ze meerwaarde oplevert voor hen. Pas daarna volgt de beslissing om al dan niet te adopteren. De mogelijkheid om een innovatie eerst te testen heeft een positieve invloed op de adoptiesnelheid (Rogers, 1995, p. 171). Organisaties starten vaak eerst een pilootproject alvorens telewerken definitief te implementeren. In het licht van voorgaande informatie is dat een goede zaak. Vaak is het reeds voldoende dat een peer de innovatie al eens heeft uitgeprobeerd. Maar de gebruiker kan de innovatie altijd nog verwerpen. Er zijn twee soorten van verwerping. Actieve verwerping betekent dat adoptie wel wordt overwogen, maar dat de beslissing uiteindelijk toch negatief uitvalt. Passieve verwerping betekent dat men adoptie nooit heeft overwogen (Rogers, 1995, pp. 171-172).

     Een kritiek op de theorie van Rogers luidt dat men in feite niet kan spreken over een gebruiker als ‘de beslisser van het al dan niet adopteren van een innovatie’. De gebruikers van een innovatie maken doorgaans deel uit van een gezin. De beslissing tot adoptie is dus geen exclusief individuele aangelegenheid, maar moet gezien worden binnen de context van het huishouden waar ook andere gezinsleden invloed kunnen hebben op die beslissing (Punie, 2000, p. 42). Verschillende aspecten van telewerken, zoals rolconflicten en de inrichting van een thuiswerkplaats, beïnvloeden immers meer personen dan alleen de telewerker. Dziak (2001, p. 129) bevestigt dat succesvolle telewerkers gesteund worden in hun beslissing door hun familie.

2.4.1.4. Implementatiefase

De eerste drie fasen van het individueel innovatiebeslissingsproces zijn eerder mentaal van aard. In de implementatiefase wordt de innovatie in praktijk gebracht. Er is nog steeds onzekerheid in deze fase en daarom zoekt het individu actief informatie over hoe de innovatie te gebruiken, te verwerven, ... Deze fase is voltooid wanneer het gebruik van de innovatie deel is geworden van de dagelijkse bezigheden van de adopter (Rogers, 1995, pp. 172-173).

     Vaak komt het verschijnsel 're-invention' voor. Dit betekent dat de gebruikers een innovatie veranderen of aanpassen tijdens het proces van adoptie en implementatie. Er zijn diverse redenen denkbaar. Sommige innovaties zijn te complex voor de gebruikers en worden dus gesimplificeerd. Re-invention kan ook voorkomen door onwetendheid over het bedoelde gebruik van de innovatie. Bepaalde mensen willen het gevoel hebben zelf iets te hebben uitgevonden. Een werknemer lanceert bijvoorbeeld de term ‘teleklussen’ ter vervanging van de gebruikelijke term telewerken. Re-invention gebeurt vooral wanneer een innovatie bedoeld is als oplossing voor een brede waaier van problemen. Soms moedigen veranderingsagenten aan om een innovatie een persoonlijke toets te geven (Rogers, 1995, pp. 172-174, 178-180).

     Met de introductie van het fenomeen re-invention geeft Rogers aan dat gebruikers een actieve bijdrage kunnen leveren. Toch houden critici vol dat Rogers de actieve rol van de adopters te weinig beklemtoont. Thomas en Miles verwoorden het als volgt (1989, p. 47): ‘rather than forming a passive medium into which the innovation spreads, adopters are human decision-makers in complex organizational circumstances, and the innovation is itself affected by the diffusion process: what happens is more a chemical reaction (or a biochemical one) than simple diffusion’. Mensen staan in wisselwerking met hun omgeving, hun reacties op innovaties zijn niet te voorspellen. Rogers en Kincaid (1981, p. 39) hebben zelf ook oog voor deze tekortkoming. Ze zijn er zich van bewust dat respondenten uit hun sociale context worden gerukt en schrijven dit toe aan het gebruik van kwantitatieve onderzoeksmethoden in het diffusieonderzoek. Rogers en Kincaid geven volgens Punie met hun argument van mechanische causaliteit zelf de aanzet voor een fundamentele kritiek op het diffusionisme. Mechanische causaliteit bestaat immers uit een heel beperkte conceptie van de menselijke handelingsruimte: iedereen doorloopt de verschillende fasen van het adoptieproces op dezelfde manier en bereikt daarbij dezelfde uitkomst. Dergelijk mensbeeld is volgens Punie onhoudbaar (2000, pp. 33-36).

2.4.1.5. Bevestigingsfase

Meestal eindigt het individueel innovatiebeslissingsproces na de implementatiefase. Maar soms zoeken mensen nog additionele informatie na de implementatiefase om bevestiging te vinden voor een gemaakte keuze of om een toestand van dissonantie te vermijden of te beperken. Dissonantiereductie kan in verschillende fasen van het beslissingsproces gebeuren. In de kennisfase kan een persoon zich bijvoorbeeld bewust worden van de behoefte aan telewerken en op zoek gaan naar informatie om aan die behoefte te voldoen (Rogers, 1995, pp.180-181). Wij concentreren ons hier op dissonantiereductie in de bevestigingsfase.

     Een gebruiker kan informatie ontvangen die aangeeft dat men de innovatie beter niet had overgenomen. Er ontstaat dan dissonantie die kan worden verkleind door de oorspronkelijk geadopteerde innovatie te verwerpen. Dat wordt discontinuïteit genoemd. Omgekeerd kan men beslissen om de innovatie alsnog te adopteren. Rogers onderscheidt twee soorten discontinuïteit. ‘Replacement discontinuance’ betekent dat een innovatie wordt verworpen omdat er een beter idee is dat de oude innovatie vervangt. ‘Disenchantment discontinuance’ betekent dat een innovatie wordt verworpen omwille van ontevredenheid over de innovatie (Rogers, 1995, pp.181-183). Een werknemer stopt bijvoorbeeld met telethuiswerken omdat hij beseft dat hij er niet in slaagt om zijn werk en gezinsleven succesvol te combineren. Discontinuïteit komt vooral voor bij treuzelaars. Er treedt ook meer discontinuïteit op naarmate een innovatie minder compatibel is met de overtuigingen en ervaringen van een individu. Rogers vermoedt dat bepaalde kenmerken van een innovatie negatief gerelateerd zijn aan de mate van discontinuïteit (Rogers, 1995, pp. 183-184).Als een werknemer bijvoorbeeld de relatieve meerwaarde van telewerken hoog inschat en als telewerken bovendien aansluit bij zijn waarden en overtuigingen, dan zal deze persoon minder snel terugkomen op zijn beslissing om telewerken te adopteren.

     We verwijzen opnieuw naar de ‘pro-innovation bias’ die veronderstelt dat innovaties niet worden heruitgevonden of verworpen (Boullier, 1989, pp. 33-34). Ondanks de heel lineair-mechanische conceptie van het innovatieproces geeft Rogers hier toch ruimte voor de menselijke vrijheid om een innovatie laattijdig nog te verwerpen.

2.4.2. Organisationele diffusieresearch

Alvorens we de fasen van het organisationeel beslissingsproces bespreken, gaan we dieper in op diffusieresearch inzake organisatorische innovatiekracht. Net zoals bij het individueel innovatiebeslissingsproces zullen we zien dat Rogers het organisationeel beslissingsproces opvat als een lineair-mechanisch diffusieproces.

2.4.2.1. Diffusieresearch tussen bedrijven

Diffusieresearch tussen bedrijven handelt over organisatorische innovatiekracht of de mate waarin een organisatie innovatief is. Rogers onderscheidt zes onafhankelijke variabelen die gerelateerd zijn aan de organisatorische innovatiekracht van een organisatie: centralisatie, complexiteit, formalisatie, interconnectiviteit, organisatorische traagheid en tot slot de grootte van de organisatie. Deze diffusiestudies zijn echter niet zo accuraat omdat de dataverstrekking meestal door slechts enkele individuen uit de top van een organisatie gebeurde. Ze tonen bovendien slechts een zwak verband aan tussen de onafhankelijke en afhankelijke variabelen. (Rogers, 1995, pp. 379-380). We vergelijken de conclusies van Rogers met de resultaten van een grootschalig onderzoek van Harrington en Ruppel (1995, pp. 87-104) over de adoptie en diffusie van telewerken op basis van een enquête bij 252 managers.

     Centralisatie verwijst naar de mate waarin de macht en controle in de handen zijn van slechts een relatief klein aantal mensen. Centralisatie wordt meestal negatief gerelateerd aan innovatiekracht. Een hoge mate van centralisatie werkt de ingebruikneming van innovaties vaak tegen, maar ondersteunt de implementatie ervan (Rogers, 1995, pp. 379-380). Harrington en Ruppel (1995, pp. 91, 97) onderschrijven dit. Ze komen tot de bevinding dat telewerken beduidend meer wordt geïntroduceerd en verspreid in organisaties waar meer personen over macht en controle beschikken om belangrijke beslissingen te nemen[67]. Telewerken is een decentrale technologie. Er is bijgevolg minder weerstand in gedecentraliseerde organisaties tegen de introductie van telewerken. In een gecentraliseerde organisatie echter, treden managers vaak op als ‘gatekeepers’ of sluiswachters die de beslissing voor telewerken reeds afwijzen voordat anderen hun mening kunnen geven. Peters, Tijdens en Wetzels bevestigen op basis van een onderzoek met 849 respondenten dat de kans om te willen of daadwerkelijk te telewerken groter wordt  als het bedrijf een platte organisatiestructuur kent (in Walrave & Dens, 2003, p. 147).

     Complexiteit is de mate waarin de leden van de organisatie een hoog niveau van kennis en expertise bezitten. Complexiteit moedigt het ontwikkelen en voorstellen van innovaties aan, maar bij implementatie is het bereiken van een consensus vaak problematisch (Rogers, 1995, p. 380). Harrington en Ruppel (1995, pp. 93, 98) spreken over de mate van professionalisme of de verhouding tussen het aantal lager opgeleide en het aantal hoger opgeleide medewerkers in een organisatie. Ze ontdekken dat de mate van professionalisme beduidend positief is gerelateerd aan de adoptie en diffusie van telewerken[68]. Harrington en Ruppel vermoeden dat hoger opgeleiden meer kennis over telewerken hebben of dat ze vaker over de geschikte vaardigheden beschikken om telewerken te adopteren. Het kan ook zijn dat managers meer vertrouwen hebben in de vaardigheden van hun hoger opgeleide personeel.

     Formalisatie is de mate waarin een organisatie belang hecht aan het volgen van regels en procedures. Volgens Rogers belemmert een hoge formalisatie het in overweging nemen van innovaties bij de leden van de organisatie, maar moedigt de implementatie aan (Rogers, 1995, p. 380). Harrington en Ruppel (1995, pp. 90, 96) komen daarentegen tot de verrassende conclusie dat de mate van formalisatie niet significant gerelateerd is aan de adoptie van telewerken[69]. Dit kan te maken hebben met het feit dat telewerken meestal gebeurt binnen een informeel kader. Opgelegde procedures en regels hebben bijgevolg geen impact op de adoptie van telewerken. Onderzoek van Alcatel/InSites (06.03.2002) bevestigt dat telewerken in 50% van de gevallen occasioneel en op basis van onderlinge afspraken gebeurt. Een vierde van de werknemers telewerkt binnen een welomlijnd telewerkprogramma dat stipt in de praktijk wordt gebracht en 25% telewerkt binnen een formeel telewerkproject dat op een losse manier wordt toegepast.      

     Interconnectiviteit is de mate waarin de afdelingen van een sociaal systeem verbonden zijn door interpersonele netwerken. Nieuwe ideeën verspreiden zich sneller als er een hoge mate van interconnectiviteit is. Deze factor is dus positief gerelateerd aan organisatorische innovatiekracht (Rogers, 1995, p. 381). Harrington en Ruppel (1995, pp. 91, 97) zeggen dat organisaties met een hoge mate van specialisatie over meer expertise bezitten en makkelijker nieuwe ideeën kunnen verspreiden doordat de verschillende onderdelen van het bedrijf met mekaar verbonden zijn. Toch vinden ze in hun onderzoek geen ondersteuning voor deze hypothese[70]. De reden hiervoor kan zijn dat de respondenten van de onderzochte bedrijven reeds voldoende geïnformeerd zijn over telewerken.

     Organisatorische ‘slack’ is de mate waarin een organisatie beroep kan doen op financiële en andere middelen. Dit is positief gerelateerd aan organisatorische innovatiekracht, vooral bij duurdere innovaties (Rogers, 1995, p. 381).

     De grootte van een organisatie is positief gerelateerd aan de innovatiekracht. Organisatiegrootte is één van de beste voorspellers van innovatiekracht, omdat grootte zowel makkelijk meetbaar als nauwkeurig is en omdat de organisatiegrootte verschillende andere dimensies die tot innovatie leiden, zoals organisatiestructuur en technische expertise, vervangt (Rogers, 1995, p. 379). Harrington en Ruppel (1995, pp. 92, 98) komen echter tot de bevinding dat de grootte van het bedrijf niet significant gerelateerd is aan de adoptie van telewerken[71]. Maar eens telewerken is geadopteerd, zullen kleinere bedrijven volgens hen een grotere diffusie van telewerken kennen.

     Tot slot zeggen Harrington en Ruppel (1995, pp. 92, 98) dat de mate van administratieve intensiteit (het aantal ondergeschikten per manager) beduidend negatief gerelateerd is aan de diffusie van telewerken[72].

2.4.2.2. Organisationeel beslissingsproces

We bespraken reeds het individueel beslissingsmodel. Veel innovaties worden echter geadopteerd door organisaties. En vaak is het zo dat een individu pas telewerken kan toepassen indien de organisatie voorafgaandelijk telewerken heeft geadopteerd. De diffusie van een innovatie in een organisatie kan top-down of bottom-up gebeuren. In de praktijk zijn er veel mengvormen. Bij een top-down diffusie is de macht en controle over belangrijke beslissingen gecentraliseerd bij hooggeplaatste medewerkers en technische experten. Ze beslissen welke innovatie wordt verspreid via welke kanalen naar een bepaalde doelgroep. Bottom-up diffusie is een gedecentraliseerde vorm van diffusie. De vraag naar de innovatie komt van de gebruikers ervan. De macht en controle is verdeeld over de verschillende leden van het systeem. Volgens Rogers is dit diffusiemodel erg populair bij de gebruikers. Bij de adoptie en diffusie van een relatief eenvoudige innovatie is een decentraal model beter geschikt omdat er geen specifieke technische expertise nodig is (1995, pp. 365-367). Een voorbeeld hiervan is telewerken. Tenzij de gebruikers zelf veel expertise bezitten over het gebruik van een ingewikkelde innovatie, is een centraal model aangewezen zodat experten de beslissingen kunnen nemen. Ook als de overheid een snel innovatieproces wenst, is het centraal model meer geschikt (1995, pp. 368-369).

     Het organisationeel beslissingsproces bestaat uit vijf fasen. In de eerste fase (‘agendasetting’ fase) wordt de nood aan innovatie duidelijk. Een innovatie kan probleem- of oplossingsgedreven zijn. Bij een probleemgedreven innovatie wordt een probleem geïdentificeerd naar aanleiding van een kloof tussen de verwachte en gerealiseerde prestaties. De shock die hieruit voortkomt, leidt vaak tot de initiatie van het innovatieproces. Een organisatorisch probleem leidt dan tot een behoefte aan een innovatie (Rogers, 1995, pp. 391-393). Er wordt bijvoorbeeld een productiviteitsdaling vastgesteld die de aanleiding vormt om voor telewerken te kiezen. Een innovatie kan ook oplossingsgedreven zijn: pas als er een innovatie wordt gevonden, wordt er een relevant probleem bijgezocht. Veel organisaties zoeken bewust in hun omgeving naar innovaties zonder dat ze er vooraf een toepassing voor hebben (Rogers, 1995, pp. 393-394).

     De tweede fase  is de ‘matching’ fase. Het probleem dat op de agenda staat wordt nu gekoppeld aan een geschikte innovatie zoals telewerken. De beslissingsmakers kunnen echter ook concluderen dat de innovatie niet gepast is om het probleem op te lossen en de voorgestelde innovatie verwerpen. De twee eerste fasen van het organisationeel beslissingsproces vormen de ‘initiatie’ van een innovatie: hier gebeurt de informatieverzameling, conceptualisering en planning van de adoptie. De volgende drie fasen vormen het subproces ‘implementatie’ (Rogers, 1995, p. 394).

     De derde fase (‘redifining’ en ‘restructuring’ fase) vindt plaats als de innovatie wordt aangepast aan de behoeften en de structuur van de organisatie en de organisatiestructuur wordt aangepast aan de innovatie.De innovatie kan slechts tijdens een korte duur worden aangepast aan de organisatie. Daarna wordt de innovatie snel geroutineerd en opgenomen in de organisatiestructuur, zodat veranderingen aan de innovatie onwaarschijnlijk worden. Innovaties die intern worden ontwikkeld, hebben een grotere kans om succesvol geïmplementeerd te worden doordat deze innovaties reeds (voor een groot deel) zijn afgestemd op de behoeften van de organisatie en de organisatiestructuur. Computergerelateerde innovaties zoals telewerken brengen doorgaans veel onzekerheid met zich mee. Dit leidt tot weerstand tegen die innovatie. Hoe radicaler een innovatie, hoe groter de onzekerheid en hoe meer ongestructureerd en ongeroutineerd het innovatieproces. Er bestaan drie types van onzekerheid met betrekking tot computergerelateerde technologieën: technische onzekerheid(de mate waarin het moeilijk is voor een organisatie om de betrouwbaarheid, capaciteit en precisie van de innovatie te bepalen en om te bepalen hoe snel er een betere innovatie beschikbaar zal zijn), financiële onzekerheid (de mate waarin de investering in de innovatie geld oplevert en hoe goed men dat kan voorspellen) en sociale onzekerheid (de mate waarin het waarschijnlijk is dat implementatie conflicten in de organisatie veroorzaakt).Innovatiekampioenen kunnen helpen om weerstanden tegen de innovatie te overwinnen. Deze mensen zijn vaak vernieuwers en vormen de drijvende kracht achter een innovatie (Rogers, 1995, pp. 394-399).

     In de vierde fase (‘clarifying’ fase) wordt de idee achter de innovatie voor steeds meer medewerkers duidelijk. De innovatie wordt nu een stabiel onderdeel van de organisatie. Het is van belang gevoelig te zijn voor mogelijke neveneffecten en onbegrip, zoals vragen over hoe de innovatie werkt, wat de innovatie precies doet, wat de gevolgen ervan zijn voor de organisatie en werknemers, … Een te snelle implementatie van telewerken kan destructief zijn voor de diffusie ervan. Interpersonele communicatie moet de onzekerheid omtrent de innovatie wegnemen. Dat is een sociaal constructief proces (Rogers, 1995, p. 399).

     De laatste fase  is de ‘routinizing’ fase. De innovatie is nu volledig ingeburgerd in de organisatie en wordt door de organisatieleden niet meer als innovatie gepercipieerd. Telewerken is een deel van de normale gang van zaken geworden. Op dat moment is het innovatieproces afgerond (Rogers, 1995, pp. 399-400).

2.5. Veranderingsagent

De inspanningen van veranderingsagenten om de innovatie te diffuseren, beïnvloeden de adoptiesnelheid. We beschrijven kort de taken van een veranderingsagent in het proces van geplande verandering.

     Ten eerste moet de veranderingsagent een drang naar verandering ontwikkelen door zijn cliënten te laten inzien dat verandering nodig is (Rogers, 1969, pp. 171-172). Hij kan bijvoorbeeld een drang naar telewerken stimuleren door bestaande problemen onder de aandacht brengen zoals filerijden en problemen in verband met de kinderopvang. Ten tweede moet hij proberen competent, geloofwaardig en empathisch over te komen zodat er een vertrouwensrelatie ontstaat met zijn cliënten. Ten derde moet de veranderingsagent onderzoeken waarom bestaande alternatieven niet aan de noden van de cliënt voldoen. Hij moet hiervoor vanuit het perspectief van de cliënt naar het probleem kijken. Ten vierde moet hij veranderingsdoelen onderzoeken en de intentie creëren bij de cliënt om effectief te veranderen. Ten vijfde moet de veranderingsagent de veranderingsdrang helpen vertalen inactie (Rogers, 1969, pp. 172-173). De veranderingsagent kan een werknemer bijvoorbeeld uitleg geven bij het uittesten van een telewerkprogramma. Deze hulp gebeurt vaak indirect: de veranderingsagent informeert personen in het persoonlijk netwerk van de cliënt, die op hun beurt de cliënt kunnen beïnvloeden. Ten zesde moet hij de beslissing tot adoptie stabiliseren en discontinuïteiten voorkomen (Rogers, 1969, pp. 172-173). Dat kan bijvoorbeeld door de werknemer informatie te bezorgen die de keuze voor telewerken bevestigt. Tot slot zorgt de veranderingsagent ervoor dat hij overbodig wordt: de cliënt is niet meer afhankelijk van de veranderingsagent, hij neemt de rol van de veranderingsagent zelfs over en is zelf in staat om de innovatie te evalueren (Rogers, 1969, pp. 172-173).

     Het succes van een veranderingsagent is afhankelijk van verschillende factoren zoals de inzet, de gerichtheid op de cliënt, het empathisch vermogen van de veranderingsagent en de compatibiliteit van het diffusieplan met de noden van de cliënt. De mate waarin het de cliënten aangeleerd wordt om zelf innovaties te beoordelen en de mate waarin opinieleiders worden ingeschakeld om het beslissingsproces te versnellen, zijn eveneens voorspellende factoren (Rogers, 1995, pp. 339-343). De inspanningen lonen het meest als opinieleiders de innovatie adopteren (cfr infra). Veranderingsagenten maken soms de fout te innovatieve opinieleiders te selecteren. Opinieleiders moeten echter onzekerheid over een nieuw idee wegnemen en dus niet te snel innoveren (Gupta & Rogers, 1991, pp. 7-8, 12).

     Rogers zegt dat treuzelaars meer nood hebben aan de hulp van een veranderingsagent dan anderen. Nochtans hebben veranderingsagenten in de praktijk de meeste contacten met hoger opgeleide personen met een hogere status en inkomen. De meeste contacten gebeuren namelijk met vernieuwers (36%), vroege adopters (27%) en personen die tot de vroege meerderheid (22%) behoren. Er zijn veel minder contacten met personen die tot de late meerderheid (9%) behoren of tot de categorie van de treuzelaars (5%). Dit wordt de ‘innovativeness-needs’ paradox genoemd (Rogers, 1995, pp. 347-350). De oorzaak van deze paradox is dat mensen bij voorkeur communiceren met personen met gelijkaardige overtuigingen, waarden, opleiding, sociale status, … De communicatie tussen een veranderingsagent en een cliënt verloopt effectiever in homogene groepen: er kan sneller een nieuw idee worden overgebracht wat resulteert in een verandering van kennis, attitudes of gedrag bij de cliënt. Maar homogeniteit kan het diffusieproces ernstig vertragen omdat de ontvangers vaak reeds overtuigd zijn van de ideeën van de veranderingsagent. De nieuwe ideeën worden vooral horizontaal verspreid en niet verticaal naar lagere of hogere (en dus heterogene) groepen. Heterogene communicatie verloopt vaak moeizamer en onbevredigend omdat de ontvanger wordt blootgesteld aan boodschappen die inconsistent zijn met de eigen overtuigingen en attitudes (Rogers & Bhowmik, 1970, pp. 526, 529-530). Telewerken is niet alleen geschikt voor personen in hoge functies met een hoge status, maar ook voor functies met een lagere status zoals telefoonoperatoren. Men kan de innovativeness-needs paradox oplossen door paraprofessionele werkkrachten te selecteren die wel homogeen zijn aan de doelgroep. Deze minder hoog geschoolde werkkrachten verwerven meestal meer geloofwaardigheid en vertrouwen van hun doelgroep. Daardoor kunnen ze gewoonlijk wel omgaan en doordringen tot lager geschoolde mensen met een lager sociale status (Rogers, 1995, pp. 351-354).

2.6. Communicatiecampagne

2.6.1. Definitie

Rogers omschrijft een communicatiecampagne als een op voorhand geplande set van communicatieactiviteiten, ontworpen door veranderingsagenten om bepaalde veranderingen in het gedrag van de ontvanger te bekomen binnen een bepaalde periode (1973, p. 277). In 1987 voegen Rogers en Storey (p. 821) aan deze definitie toe dat een communicatiecampagne wordt opgezet voor een relatief groot aantal individuen zodat de uitgaven en inspanningen voor de campagne kunnen worden verantwoord. Ze stellen bovendien dat een communicatiecampagne voordelen kan opleveren voor zowel de ontvanger als de zender. Een campagne rond telewerken bevoordeelt bijvoorbeeld werknemers, want ze kunnen op basis van deze informatie een beter gefundeerde beslissing nemen over het al dan niet telewerken. De campagne biedt echter ook een (economisch) voordeel voor het bedrijf: we zagen reeds in het eerste deel van de eindverhandeling dat telewerken een productiviteitsstijging teweegbrengt als de campagne ertoe leidt dat meer werknemers kiezen voor telewerken. Rogers en Storey zeggen dat een communicatiecampagne kan bedoeld zijn om te informeren, te overtuigen of om gedrag te veranderen. Informatiecampagnes willen de kennis, het bewustzijn of het belang dat wordt gehecht aan een innovatie verhogen. Informeren is een relatief makkelijk te bereiken doel (1987, pp. 822-824). Men kan bijvoorbeeld met een brochure potentiële telewerkers informeren over het bestaan van deze werkvorm. Overtuigingscampagnes willen naast informeren ook bepaalde attitudes en gedragingen opwekken of beïnvloeden. Mobilisatiecampagnes willen individuen aanzetten tot een bepaald gedrag, zoals telewerken. Dit objectief kan pas worden bereikt als de werknemer geïnformeerd is over telewerken en overtuigd is van de voordelen ervan. Mobilisatiecampagnes bouwen dus voort op informatie- en overtuigingscampagnes (Rogers & Storey, 1987, pp. 824-825). In de volgende paragraaf gaan we dieper in op de factoren die mogelijk invloed hebben op het succes van een communicatiecampagne.

2.6.2. Succesfactoren

Rogers en Storey (1987, p. 836) bespreken een aantal factoren die het succes van een communicatiecampagne in belangrijke mate bepalen. Geen van deze factoren vormt op zich een garantie voor een succesvolle campagne.

     De communicatieboodschap moet eerst verspreid worden zodat mensen zich kunnen informeren over (het bestaan van) de innovatie. Men moet hierbij aandacht hebben voor het gebruik van verschillende kanalen (Rogers, 1995, p. 36). Vaak worden massamedia gebruikt om informatie over de innovatie te verspreiden, het bewustzijn van de innovatie te creëren en de kennis over de innovatie te verhogen. Interpersonele communicatiekanalen worden vooral gebruikt om attitudes omtrent de innovatie te vormen, te veranderen en te versterken en om gedrag te mobiliseren (Rogers, 1995, pp. 343-345). Massamedia zijn dus geschikt om een groot aantal mensen te bereiken en te informeren terwijl interpersonele kanalen van pas komen om mensen te motiveren om naar die informatie te handelen. Complexe innovaties worden sneller geadopteerd als men gebruik maakt van interpersoneel contact in plaats van massamedia. Mensen adopteren ook sneller als de sociale omgeving steun geeft voor de adoptie van de innovatie (Rogers & Storey, 1987, pp. 836, 838).

     Voor de jaren ’60 waren communicatiewetenschappers van mening dat psychologische drempels die worden opgewekt door selective exposure, selective perception en selective retention (cfr supra) de oorzaak zijn van het falen van communicatiecampagnes. Vanaf de jaren ’60 komen communicatiewetenschappers tot de conclusie dat communicatiecampagnes vaak falen doordat ze te weinig rekening houden met het publiek waarop ze zijn gericht (Rogers & Storey, 1987, pp. 825-827). Er moet een ‘formative evaluation’ of vormende evaluatie gebeuren: het doelpubliek moet worden onderzocht. Men moet bij voorkeur de effectiviteit van de boodschappen eerst uitproberen bij een testpubliek zodat men de boodschappen eventueel nog kan aanpassen. Vervolgens moeten er concrete en realistische campagnedoelen worden opgesteld. Opinies en gedragingen waar men sterk aan vast houdt zijn zeer moeilijk te veranderen. In dat geval moeten de verwachte effecten niet te hoog zijn. De campagnedoelen zijn dus afhankelijk van de doelgroep. Een heterogene doelgroep moet met behulp van publiekssegmentatie worden opgedeeld in verschillende homogene groepen. Elke groep ontvangt informatie die aansluit bij de heersende overtuigingen, interesses en noden. Dit verhoogt de controle van de campagnemakers over waar welke informatie wordt geleverd en wat te verwachten van elk deelpubliek (Rogers, 1995, pp. 343-345). Een campagne rond telewerken heeft bijvoorbeeld als doel om een bepaalde groep werknemers te informeren en een andere campagne wil reeds geïnformeerde werknemers overtuigen en mobiliseren. Als er geen publiekssegmentatie gebeurt, kan er een informatiekloof ontstaan tussen de informatierijken en -armen. (Rogers & Storey, 1987, p. 840). De oorzaak is dat veranderingsagenten zich voornamelijk op de vernieuwers en vroege adopters concentreren (cfr supra). Het zijn echter net de vernieuwers en vroege adopters die vaak reeds positief staan tegenover de nieuwe ideeën. Ze beschikken ook over meer middelen om dure innovaties te adopteren. Een veranderingsbureau kan deze kloof vernauwen of stabiliseren door bijvoorbeeld de informatiearmen op te sporen en speciale inspanningen te leveren voor deze groep (Rogers, 1995, pp. 429-440). Tot slot wordt de campagne ontworpen met als doel het stimuleren van de leden van het interpersoonlijke netwerk om te adopteren (Rogers, 1995, p. 344).

     De waargenomen geloofwaardigheid van een bron of communicatiekanaal stimuleert de effectiviteit van een campagne. Peers worden vaker als geloofwaardig gezien dan professionele experten of andere personen die men niet zo goed kent. Maar professionelen of mensen in een autoritaire functie worden vaker als competent en goed geïnformeerd beschouwd. Het succes hangt deels af van de perceptie van het publiek van een match tussen hetgene de communicatiebron promoot en de motieven van die bron (Rogers & Storey, 1987, pp. 837-838). Werknemers vermoeden bijvoorbeeld dat een veranderingsagent telewerken promoot opdat het bedrijf hogere winsten zou boeken in plaats van om de werknemers vooruit te helpen.

     Campagnes die preventies promoten zijn minder vaak succesvol, tenzij er speciale communicatiestrategieën worden gebruikt om de perceptie te creëren of te versterken van onmiddellijke beloningen voor de adoptie (Rogers, 1995, p. 170).

     De toegankelijkheid tot media en interpersonele boodschappen draagt bij tot het succes van een communicatiecampagne. Campagnemakers kunnen ook ‘cues’ inbouwen die tot actie leiden (Rogers & Storey, 1987, pp. 840-841). Men kan bijvoorbeeld na een autoloze zondag potentiële telewerkers er op wijzen dat telewerkers aanzienlijk meer kunnen genieten van autoloze dagen.

2.7. Gevolgen van innovaties

De gevolgen van innovaties zijn (in Rogers, 1995, p. 405) ‘the changes that occur to an individual or to a social system as a result of the adoption or rejection of an innovation’. De gevolgen van innovaties kunnen gewenst of ongewenst zijn, direct of indirect en geanticipeerd of niet geanticipeerd.

     Gewenste gevolgen zijn de functionele gevolgen van een innovatie voor het individu of het sociaal systeem (Rogers, 1995, p. 412). Vermindering van de verkeersproblematiek is bijvoorbeeld een functioneel gevolg van de toepassing van telewerken voor de samenleving. Ongewenste gevolgen zijn de disfunctionele effecten van een innovatie voor een individu of het sociaal systeem (Rogers, 1995, p. 412). Een werknemer merkt bijvoorbeeld dat hij meer last heeft van rolconflicten sinds hij aan telewerken doet. Het is moeilijk om geen waardeoordelen te vellen wanneer men de gevolgen van een innovatie als gewenst of ongewenst bestempelt. Verschillende innovaties veroorzaken immers zowel positieve als negatieve gevolgen, het is dus onjuist te veronderstellen dat de gewenste impact van een innovatie kan worden bereikt zonder ook de ongewenste effecten te ervaren. Een tweede onderscheid betreft dat tussen directe en indirecte gevolgen. Directe gevolgen zijn de veranderingen die onmiddellijk optreden na de adoptie van een innovatie (Rogers, 1995, pp. 412-415). Een telewerker merkt bijvoorbeeld meteen een daling van het aantal sociale contacten met collega’s. Indirecte gevolgen zijn een gevolg van deze directe gevolgen (Rogers, 1995, p. 415). Na een tijdje stelt een deeltijdse telewerker bijvoorbeeld vast dat hij zich beter kan concentreren op zijn werk nu hij minder wordt gestoord. Tot slot maakt Rogers een onderscheid tussen geanticipeerde en niet-geanticipeerde gevolgen. Geanticipeerde gevolgen zijn veranderingen die worden veroorzaakt door de innovatie en zo bedoeld zijn door de leden van een sociaal systeem (Rogers, 1995, p. 419). Bijvoorbeeld een productiviteitsstijging bij de lancering van telewerken. Niet-geanticipeerde gevolgen zijn op het moment van de adoptie per definitie onbekend voor de gebruikers. Pas na een wijde diffusie worden ze zichtbaar. Het zijn veranderingen die niet bedoeld of herkend worden door de leden van het systeem (Rogers, 1995, pp. 419-421).

     Als er praktisch geen verandering is in de structuur of het functioneren van het sociaal systeem, spreken we van een stabiel evenwicht. Veranderingsagenten proberen meestal een dynamisch evenwicht te bereiken. De snelheid van verandering in het systeem valt dan samen met de mogelijkheid van het systeem om er mee om te gaan. Het sociaal systeem geraakt uit evenwicht als de snelheid van verandering te snel is voor het systeem om zich aan te passen (Rogers, 1995, pp. 424-425). 

2.8. Besluit

We bespraken de theorie van Rogers over de diffusie van innovaties. Verschillende critici zeggen dat deze theorie erg lineair is opgebouwd en weinig rekening houdt met de sociale context en de menselijke handelingsvrijheid. Rogers onderneemt echter verschillende pogingen om die kritieken te counteren. Zo lanceert hij de idee dat het innovatiebeslissingsproces een sociaal proces is en houdt hij rekening met het feit dat mensen een innovatie kunnen heruitvinden. In het derde deel van de eindverhandeling onderzoeken we de marketingcommunicatie bij de lancering van telewerken bij verschillende bedrijven aan de hand van Rogers’ diffusietheorie.

3. Marketingcommunicatie bij het lanceren van telewerken

In het derde deel van de eindverhandeling onderzoeken we het gebruik van marketingcommunicatie bij het lanceren van telewerken aan de hand van Rogers’ diffusietheorie. Hiertoe werden drie verschillende bedrijven in Vlaanderen benaderd, namelijk Kind en Gezin, International Business Machines en Fortis Bank. In wat volgt schetsen we eerst de methodologie van ons onderzoek. Vervolgens worden de onderzoeksresultaten en de onderzoeksconclusies behandeld. We ronden af met een besluit.

3.1. Methodologie

We bespreken eerst het kwalitatief onderzoeksopzet met de uitwerking ervan in case-studies. Daarna beschrijven we de dataverzameling en bekijken we hoe de selectie van de meewerkende personen en bedrijven verliep. Als laatste aspect van het methodologisch hoofdstuk behandelen we de interviewgids.

3.1.1. Kwalitatief onderzoeksopzet

De case-study is een onderzoekstype waarbij één of enkele cases diepgaand worden bestudeerd in hun context. In deze eindverhandeling wordt gekozen voor een case-study bij drie bedrijven. Men spreekt in de onderzoeksliteratuur van een ‘multiple case design’ of meervoudige case-study. Er zijn drie verschillende redenen waarom we kiezen voor kwalitatief onderzoek met als toepassing de case-study. Ten eerste wordt de keuze voor een case-study of een ander onderzoekstype voornamelijk bepaald door wat men precies beoogt met het onderzoek (Hüttner, Renckstorf & Wester, 1995, pp. 586, 588). De opzet van dit onderzoek is de praktijk te toetsen aan de theorie van Rogers. We zijn eerder op zoek naar kwalitatieve informatie, gegevens over hoe marketingcommunicatie wordt aangewend bij de diffusie van telewerken en wat men hiermee wil bereiken, dan naar kwantitatieve informatie. Volgens Hüttner e.a. is een case-study in dat geval aangewezen. Ten tweede willen we een proces bestuderen dat zich gedurende enige tijd afspeelt. We zagen reeds in het tweede deel van de eindverhandeling dat de diffusie van een innovatie geplot over de tijd gewoonlijk een S-vormige curve volgt. De diffusie van telewerken gebeurt dus niet plotseling, het is een proces dat tijd nodig heeft. Ook in dat geval bevelen Hüttner e.a. de case-study aan. Ten derde zijn we, omwille van geld- en tijdgebrek, gedwongen ons te beperken tot een kleinschalig onderzoek (1995, pp. 588-589).

     Typerend voor de case-study is dat de onderzoeker gebruik kan maken van diverse manieren om gegevens te verzamelen. Wij kiezen voor de interviewmethode. Deze methode biedt als voordeel dat de interviewer verduidelijking kan vragen bij de antwoorden van de geïnterviewde en kan doorvragen. Persoonlijke interviews laten ook toe om rekening te houden met non-verbale informatie en spontane reacties te registreren als ze relevante informatie bevatten. Tot slot is de interviewer een belangrijke hulp bij de controle over de adequaatheid en de volledigheid van de informatie (Billiet, 1995, pp. 212-213). Een typisch probleem bij interviewen is het  interviewer-effect of modeling-effect. Dit treedt op wanneer het gewenste antwoord in de gestelde vraag doorklinkt. Het halo-effect treedt op wanneer de onderzoeker bij de evaluatie van de gegeven antwoorden een algemene indruk van de respondent laat meewegen. Acquiescense bias is de neiging bij de respondent om instemmend te antwoorden als de interviewer vraagt naar zijn mening (Hüttner e.a., 1995, pp. 551-552). We benaderden drie bedrijven in Vlaanderen. Per bedrijf werd er een persoonlijk interview afgenomen met telkens één bevoorrechte getuige. Voor de analyse van de onderzoeksresultaten werd geopteerd om eerst alle afgenomen interviews volledig uit te typen. Door het klein aantal case-studies kunnen de resultaten niet veralgemeend worden naar grote populaties. Dat is echter het doel van ons onderzoek niet: we willen nieuwe inzichten verkrijgen in het gebruik van marketingcommunicatie bij het lanceren van telewerken.

3.1.2. Dataverzameling en selectie

De drie geselecteerde bedrijven hebben allemaal ervaring met telewerken. Twee van deze bedrijven, IBM en Fortis Bank, komen uit de profitsector. Het derde bedrijf, Kind en Gezin, is een non-profit organisatie. Kind en Gezin houdt zich bezig met het welzijn van kinderen in Vlaanderen door ouders te ondersteunen in de opvoeding en verzorging van hun kinderen. Er wordt al vijf jaar aan telewerken gedaan (Vanheule, 08.05.2003). IBM is een multinationaal informaticadienstenbedrijf en heeft al meer dan tien jaar ervaring met telewerken (Schouten, 10.05.2003). Fortis Bank is een internationale financiële dienstverlener. Telewerken werd er nog maar zeer recent geïntroduceerd (Deville, 13.05.2003).

     In een eerste fase werd telefonisch contact opgenomen met de bedrijven. Via deze weg kregen we de coördinaten van de personen die het dichtst betrokken zijn bij het telewerkproject. We verstuurden hen een e-mail waarin de thesis en het onderzoeksopzet kort werden voorgesteld. We vraagden ook of de betrokken personen een interview over telewerken in hun organisatie wilden toestaan. Tussen donderdag 8 mei en dinsdag 13 mei volgde er een persoonlijk interview met de bevoorrechte getuigen van de drie bedrijven. We gebruikten een interviewgids als hulpmiddel om het gesprek te structureren. Nadien was er elektronisch contact via e-mail om aanvullende informatie te verwerven.

3.1.3. Interviewgids

Waarnemen door interviewen gebeurt in de meeste gevallen aan de hand van een bepaald soort vragenlijst, namelijk een interviewgids. Dat is een van tevoren opgesteld lijstje met onderwerpen die zeker aan bod moeten komen. De gids is een soort controlelijst voor de interviewer om het gesprek inhoudelijk te sturen. De interviewer kan in de meeste gevallen de formulering en de volgorde van de vragen zelf bepalen en aanpassen aan de geïnterviewde. De voorbereide volgorde kan aangehouden worden, maar als dat niet gebeurt, kunnen de antwoorden in de verslaggeving van het interview geordend worden naar de onderwerpen in de gids. We hanteren deze methode omdat de ervaring leert dat geïnterviewde personen dikwijls spontaan anticiperen op nog niet gestelde vragen (Hüttner e.a., 1995, pp. 545-546).

     Onze interviewgids bestaat uit twee delen. In het eerste deel worden een aantal achtergrondgegevens over de organisatie bevraagd. Meer concreet vragen we naar de bedrijfssector, de organisatiestructuur, het aantal werknemers, het aantal mannen en vrouwen in de betrokken organisatie, de positie van de bevoorrechte getuige binnen het telewerkproject en de plaats van marketingcommunicatie rond telewerken binnen de organisatie. In het tweede deel van de interviewgids peilen we naar het verloop van het organisationeel beslissingsproces in het licht van de theorie van Rogers. We vragen dus naar het verloop van de initiatiefase en de implementatiefase van het telewerkproject. We leerden reeds in het tweede deel van de eindverhandeling dat de eerste twee fasen van het organisationeel beslissingsproces de ‘initiatie’ van een innovatie vormen. De laatste drie fasen vormen het subproces ‘implementatie’. We vragen ook naar cijfergegevens over het aantal telewerkers zodat we een idee krijgen de uitkomst van het individueel beslissingsproces. Men kan de interviewgids terugvinden in bijlage 2.

3.2. Onderzoeksresultaten

In dit hoofdstuk presenteren we de onderzoeksresultaten op basis van de gesprekken met de bevoorrechte getuigen van de bezochte bedrijven. We geven eerst achtergrondinformatie over het betrokken bedrijf. Daarna bespreken we het verloop van de initiatiefase en de implementatiefase van het telewerkproject.

3.2.1. Kind en Gezin

Kind en Gezin staat in voor het behartigen van de zorg voor en het welzijn van het jonge kind in Vlaanderen. Hiertoe biedt Kind en Gezin aan alle gezinnen met jonge kinderen haar dienstverlening aan. Die dienstverlening bestaat uit preventieve gezinsondersteuning en kinderopvang. Kind en Gezin heeft vijf provinciale afdelingen en 25 regioteams, verspreid over Antwerpen, Oost-Vlaanderen, West-Vlaanderen, Limburg, Vlaams-Brabant en Brussel. Verder zijn er nog vier bestuurlijke afdelingen: de afdeling Algemene Diensten, de afdeling Informatie- en Communicatietechnologie en Human Resources Management, de afdeling Inspectie en Interne Audit en de afdeling Ondersteunende Diensten. De administrateur-generaal heeft de leiding over de administratie. Het hoofdkantoor is gevestigd te Brussel. Op 31.12.2002 werkten er 1286 werknemers voor Kind en Gezin. Er werken duidelijk meer vrouwen (91,4%) dan mannen (8,6%) (Kind en Gezin, 03.03.2003; Vanheule, 08.05.2003).

     De geïnterviewde persoon, de heer Vanheule, is diensthoofd van de afdeling HRM. Hij onderhoudt contacten met (kandidaat-)telewerkers en neemt een centrale rol in bij de organisatie van marketingcommunicatieactiviteiten. Telewerken is geen op zichzelf staand project binnen Kind en Gezin. Het wordt geïntegreerd in het project ‘alternatief werken’ (Vanheule, 08.05.2003). Dit project wordt omschreven als ‘de combinatie van verschillende niet-traditionele werkpraktijken, werksettings en werkplaatsen’ (Kind en Gezin, 1999a, p. 1). Mobiel telewerken, telethuiswerken en telewerken in satellietkantoren zijn vormen van niet-traditionele werkpraktijken, maar het project omvat ook andere aspecten zoals het delen van kantoorruimte en het beëindigen van tijdsregistratie (Vanheule, 08.05.2003).

3.2.1.1. Initiatiefase van het telewerkproject

3.2.1.1.1. Agendasetting

De idee om telewerken te introduceren werd zowel door het management als door het personeel aangevoerd. Beide partijen onderkenden dat telewerken een oplossing kon bieden voor een aantal organisatorische problemen waarmee Kind en Gezin op dat moment te kampen had. Telewerken werd dus als een probleemgedreven innovatie ervaren (Vanheule, 08.05.2003). We lichten deze problemen kort toe.

     De afdeling Informatie- en Communicatietechnologie werd geconfronteerd met een tekort aan informatici. Kind en Gezin kan onvoldoende meedoen met het financiële opbod in dit arbeidsmarktsegment. Daarom moesten er andere middelen, zoals telewerken, worden ingezet om de aantrekkelijkheid van de organisatie als potentiële werkgever te verhogen. De afdeling Algemene Diensten had ook een probleem. Men merkte op dat een aantal vrouwelijke medewerkers van deze afdeling deeltijds gingen werken omdat ze hun voltijdse baan niet langer konden combineren met hun gezinsleven. Mogelijk zouden deze medewerkers hun voltijdse baan niet opgeven als ze deeltijds konden thuiswerken. Een derde aanleiding voor de introductie van telewerken vinden we bij de kloof tussen de werkcultuur van de kantoormedewerkers (25%) en veldmedewerkers (75%). Veldmedewerkers leggen huisbezoeken af en zijn dus vaak onderweg, maar ze volgen geen officieel telewerkprogramma. Kantoormedewerkers onderschatten dikwijls de moeilijkheden van zo’n job. Via telewerken wilde men de werkcultuur van beide groepen meer op mekaar afstemmen (Vanheule, 08.05.2003). Tot slot leefden er vragen die betrekking hebben op de motivatie van werknemers, het tijdverlies in de file, de afstemming van de werktijden op piek- en dalmomenten, ziekteverzuim en stress, de verspilling van dure kantoorruimte, de vraag naar meer en betere prestaties, de ontwikkeling van de medewerkers in de kennis- en informatiemaatschappij en het conflict tussen de toegenomen outputsturing en throughputregelgeving (Kind en Gezin, 1999a, p. 1).

     Telewerken wordt ook als een oplossingsgedreven innovatie ervaren. Telewerken werd namelijk gezien als een preventieve oplossing voor een hoog personeelsverloop (Vanheule, 08.05.2003). We zagen reeds in het eerste deel van de eindverhandeling dat telewerken inderdaad een positief effect heeft op het behoud van personeel.

3.2.1.1.2. Matching

Tijdens de matchingfase wordt een beslissing gemaakt over het al dan niet implementeren van telewerken in het bedrijf. Het is aanbevolen om voorafgaandelijk te onderzoeken of telewerken geschikt is voor de organisatie, welke mensen in aanmerking komen voor telewerken en of dat een homogene groep is. Zo kunnen de marketingcommunicatieactiviteiten in een latere fase beter worden afgestemd op de doelgroep (Rogers, 1995, p. 394). Er gebeurde een voorafgaandelijk onderzoek naar deze onderwerpen onder de vorm van twee pilootprojecten (Vanheule, 08.05.2003).

     Men koos voor een pilootproject in de afdeling Informatie- en Communicatietechnologie en één in de afdeling Algemene Diensten. In deze afdelingen werden immers een aantal concrete problemen ervaren waarop telewerken een oplossing kan bieden (cfr supra). Een kleine groep mensen uit de pilootprojecten werkten een voorstel uit waarin de krijtlijnen en principes van het project werden vastgelegd. Deze voorstellen werden vervolgens gecommuniceerd naar de hele groep van werknemers van de betrokken diensten. In de maanden die daarop volgden, discussieerden de leden van de pilootprojecten over de principes, het concept en de praktische uitwerking van het project. Dat gebeurde via vergaderingen en een elektronisch discussieforum. De hoge mate van zeggenschap van de leden van de pilootprojecten (‘het was hun project’) resulteerde in een grote betrokkenheid. De pilootprojecten gingen van start op 01.01.1999. Het pilootproject in de afdeling Informatie- en Communicatietechnologie bood de informatici de mogelijkheid om te telewerken in een satellietkantoor. Ze kregen ook de kans om occasioneel en in overleg met de leidinggevende thuis te werken. Binnen de afdeling Algemene Diensten konden aanvankelijk enkel de hoge stafmedewerkers deelnemen aan een pilootproject rond telethuiswerken. De reden hiervoor is onduidelijk (Vanheule, 08.05.2003; Vannyvel, 2002, p. 64). We vinden een mogelijke verklaring bij Harrington en Ruppel (1995, pp. 93, 98) die vermoeden dat managers vaak meer vertrouwen hebben in de kennis en vaardigheden van hoger opgeleide werknemers omtrent telewerken (cfr deel 2). De directie merkte echter vrij snel op dat telewerken niet beperkt kon blijven tot een voorrecht voor de hoog opgeleide stafmedewerkers. Werknemers van andere niveaus toonden immers ook interesse voor telewerken. Bijgevolg kreeg zij ook toegang tot het pilootproject (Vanheule, 08.05.2003).

     De medewerkers en leidinggevenden van beide pilootprojecten konden vrij kiezen of ze deelnamen aan het project. De leidinggevenden moesten wel instemmen dat de betrokken functie geschikt is voor telewerken (Vanheule, 08.05.2003). Alle medewerkers van de afdeling Algemene Diensten kregen de kans om te telethuiswerken en deden dit ook. Zesendertig van de 54 werknemers van de afdeling Informatie- en Communicatietechnologie besloten te telewerken in satellietkantoren. Zestien informatici maakten bovendien gebruik van de mogelijkheid om te telethuiswerken. De overige werknemers konden niet omwille van hun functie (bijvoorbeeld helpdesk) of wilden niet (Vannyvel, 2002, p. 65). Het aantal mannen en vrouwen dat telewerkt volgt de man-vrouw verdeling in het ganse bedrijf. Er zijn geen cijfers voorhanden over de gemiddelde duur en frequentie van telewerken.

     Er werd marketingcommunicatie georganiseerd tijdens de pilootprojecten. In de eerste plaats verwijzen we naar de vergaderingen en het elektronisch discussieforum over telewerken (cfr supra). Daarnaast schreven een aantal medewerkers een brochure waarin het ganse pilootproject uit de doeken wordt gedaan: de aanzet tot telewerken wordt besproken, er staan getuigenissen in van medewerkers uit de pilootprojecten, het concept alternatief werken wordt uitgelegd, de rol van communicatie tijdens het project wordt benadrukt, … (cfr bijlage 3) De brochure werd gekopieerd en verspreid zodat alle werknemers zich konden informeren over het bestaan van telewerken. De marketingcommunicatieactiviteiten verliepen dus zowel via interpersonele als via massamediale kanalen. Er werd niet gepeild naar feedback over het slagen van de activiteiten. Men vermoedt dat er tevredenheid bestaat over de activiteiten omdat de vergaderingen levendig verliepen en het elektronisch discussieforum druk bezocht werd. Er werd wel een evaluatie gedaan over het gebruik van alternatief werken in Kind en Gezin bij 492 medewerkers (cfr bijlage 4). Hieruit blijkt dat telewerken als een positieve zaak wordt ervaren voor de werknemers en de organisatie  (Kind en Gezin, 1999b; Vanheule, 08.05.2003). 

     De beslissing om telewerken op grote schaal te implementeren werd door het directiecomité genomen. De besluitvormingsprocedure voorzag echter ook overleg tussen werkgever- en werknemersvertegenwoordigers in het ‘tussencomité’. De besluitvorming gebeurde dus bottom-up. In het tussencomité besloot men om de uitwerking van elke projectfase eerst aan het directiecomité voor te leggen en om op geregelde tijdstippen de werknemersorganisaties te informeren en te betrekken (Kind en Gezin, 1999a, p. 28; Vanheule, 08.05.2003).

3.2.1.2. Implementatiefase van het telewerkproject

3.2.1.2.1. Redefining en restructuring

Op 1 januari 2001 werd het startschot gegeven voor de implementatie van telewerken in de ganse organisatie. Het was echter een voorwaardelijke start, want telewerken werd enkel toegestaan als de werknemers en de leidinggevende van een betrokken afdeling een bewuste keuze maakten voor telewerken. Er moest dus een breed draagvlak bestaan alvorens telewerken werd geïmplementeerd. Op die manier wilde men de slaagkansen van het telewerkproject verhogen (Vanheule, 08.05.2003). 

     Een aantal medewerkers werden aangeduid als veranderingsagenten. Eén van hen is onze getuige, de heer Vanheule. De veranderingsagenten ontwikkelden een gefaseerd implementatieplan dat verder werd uitgewerkt door de afdeling HRM. Het plan werd aangeboden als hulpmiddel aan iedere afdeling die telewerken wenst in te voeren. Elke afdeling kan het plan op zijn eigen tempo doorlopen. Gemiddeld duurt dat negen maanden. Momenteel heeft de afdeling Preventieve Gezinsondersteuning het plan helemaal doorlopen. De afdeling Inspectie en Interne Audit heeft het plan nog niet voltooid. De afdelingen Kinderopvang en Ondersteunende Diensten nemen niet deel aan het telewerkproject omwille van de ongeschiktheid van deze functies voor telewerken (Vanheule, 08.05.2003; Vannyvel, 2002, pp. 77-78).

     Er werd geen onderscheid gemaakt tussen snelle en trage adopters. Er werden wel opinieleiders geïdentificeerd binnen iedere afdeling. Deze personen boden zichzelf hiertoe aan en fungeerden als contactpersoon tussen hun eigen afdeling en de afdeling HRM om het verloop van het project te bespreken (Vanheule, 08.05.2003).

     Het algemeen campagnedoel luidt dat elke afdeling op termijn aan alternatief werken doet. Elke fase binnen het plan heeft een specifiek campagnedoel. Tijdens iedere fase bood de afdeling HRM een aantal marketingcommunicatieactiviteiten aan om het doel van die fase te bereiken. Er werd een onderscheid gemaakt tussen een informatiefase, een afstemmingsfase, een projectplanningsfase, een projectuitwerkingsfase, een startfase en een evaluatiefase (Vanheule, 08.05.2003).

     De eerste fase, de informatiefase, ging van start met een informatievergadering. Gedurende deze vergadering werd het concept alternatief werken verduidelijkt, de voor- en nadelen van telewerken werden omschreven en de impact van telewerken op de werknemers werd uitgelegd. Er werd benadrukt dat de ganse afdeling bereid moest zijn om voor telewerken te kiezen alvorens het project van start kon gaan, maar dat een individuele werknemer steeds kan stoppen met telewerken. De telewerkers hebben dus de kans om de innovatie uit te testen en om ze daarna eventueel te verwerpen. Naar aanleiding van enkele probleemgevallen tijdens de pilootprojecten werden ook problemen besproken inzake de zichtbaarheid van telewerken zoals disciplinaire moeilijkheden en workaholism. Door het stellen van vragen kon de spreker achterhalen wat de luisteraars reeds wisten en op welk onderwerp hij juist dieper moest ingaan. Aan het einde van de informatievergadering werden de medewerkers gevraagd om anoniem een vragenlijst in te vullen. Met de vragenlijst werd gepeild naar de aanvaarding en haalbaarheid van alternatief werken (cfr bijlage 5). Na de vergadering werden folders uitgedeeld die een korte samenvatting bevatten van de informatievergadering (cfr bijlage 6). De folder beschrijft wat alternatief werken precies inhoudt, wat de doelstellingen van het project zijn, de gevolgen ervan en wat de voor- en de nadelen zijn van alternatief werken. Een ander instrument is een documentatiemap met gedetailleerde informatie over alternatief werken, waaronder telewerken. Iedere afdeling ontving zo’n documentatiemap. Bovendien werd er meer informatie ter beschikking gesteld in de bibliotheek. Ongeveer twee weken na de informatievergadering werd een stellingenspel gepland om de werknemers in een vrijblijvende sfeer te laten discussiëren over alternatief werken (cfr bijlage 7). De stellingen gingen onder meer over de visie op het eigen functioneren en het functioneren van anderen in de context van alternatief werken. De resultaten van de vragenlijst konden een indicator vormen voor de keuze van de stellingen die aan bod kwamen tijdens het gesprek. Het doel van de activiteiten tijdens de informatiefase is duidelijk informeren. Aan de hand van de informatievergadering, de folder, de documentatiemap en de bibliotheekinformatie wilde men dat de medewerkers inzicht verwierven in het concept alternatief werken. Men trachtte een gemeenschappelijk denkkader te creëren door te peilen naar de aanvaarding en haalbaarheid van alternatief werken en door een stellingenspel te organiseren. We merken ook op dat men tijdens de informatiefase reeds medewerkers probeerde te motiveren voor telewerken. De doelgroep betrof alle medewerkers van een bepaalde afdeling. Er werden zowel interpersoonlijke kanalen (informatievergadering, stellingenspel) als massamediale kanalen (folder, documentatiemap, bibliotheek) gebruikt. Er werd niet gemeten of het doel, namelijk informeren, bereikt werd (Vanheule, 08.05.2003; Vannyvel, 2002, pp. 78-82, 107-110).

     Tijdens de afstemmingsfase werd een groepsgesprek georganiseerd. Dit gesprek had als doel het omschrijven van doelstellingen en het ontwikkelen en vormgeven van ideeën. In het begin van het gesprek kwamen er zoveel mogelijk aspecten aan bod. Zo onderscheidde men verschillende hoofdthema’s waar men later dieper op inging. De gespreksleider moest belangrijke opmerkingen op een bord schriftelijk visualiseren. Op basis van wat zichtbaar was, kon men verder discussiëren. Thema’s die aan bod kwamen zijn onder meer de gevolgen van telewerken op persoonlijk vlak en de gevolgen ervan voor de ganse organisatie. Een tweede instrument binnen deze fase is de bezoekerslijst. Door een bezoek te brengen aan een entiteit die reeds ervaring heeft met telewerken, kon men een concreter beeld krijgen van telewerken in de eigen organisatie. Er werd een bezoek gebracht aan het Vlaams Parlement en de afdeling HRM waar een pilootproject plaatsvond. Een derde instrument betreft een individuele test waarmee werknemers zichzelf informeel konden evalueren. De werknemers konden op basis van een aantal uitspraken zichzelf quoteren en uitrekenen of ze goed scoorden op bepaalde gedragscompetenties inzake alternatief werken, zoals resultaatgerichtheid, plannen en organiseren en samenwerken. Het doel van de marketingcommunicatieactiviteiten tijdens deze fase is overtuigen. De doelgroep is opnieuw de betrokken afdeling, behalve wat betreft het bezoek aan een telewerkende entiteit. Deze activiteit werd namelijk enkel georganiseerd voor geïnteresseerde werknemers en dus niet noodzakelijk voor een ganse afdeling. Er werd gewerkt met interpersonele kanalen. Na de activiteiten werd geen meting georganiseerd om te controleren of het campagnedoel werd bereikt (Vanheule, 08.05.2003; Vanheule, 24.06.2003; Vannyvel, 2002, pp. 83-87, 107-110).

     In de projectplanningsfase werd er een werkgroep samengesteld. Die werkgroep bestond uit een kleine groep van medewerkers en de leidinggevende van de afdeling. Samen stelden ze een concrete projectplanning op. De afdelingen kregen een checklist met een aantal praktische tips voor de opstelling van hun planning. De medewerkers van de afdeling werden op deze manier gemobiliseerd om zich concreet in te zetten voor het project. Tijdens de projectuitwerkingsfase werd de projectfiche verder uitgewerkt. Dat resulteerde in een implementatieplan dat moest worden goedgekeurd door de medewerkers, het afdelingshoofd en het directiecomité. De afdeling HRM gaf een hulpmiddel mee voor de uitwerking van de verschillende fasen en een lijst met middelen die ondersteuning kan bieden zoals  technologische middelen, personeelsadministratie, … De projectplannings- en uitwerkingsfase zijn een voorbereiding op de uiteindelijke startfase. Het project werd nu heel concreet. We kunnen het campagnedoel omschrijven met de term mobiliseren. De doelgroep is de betrokken afdeling. Er werd geen formele evaluatie voorzien na deze fasen, zodat er ook niet kan worden gemeten of het campagnedoel bereikt werd (Vanheule, 08.05.2003; Vannyvel, 2002, pp. 88-90, 107-110).

     De startfase is de uiteindelijke uitvoeringsfase van het project. De afdeling HRM bood een checklist aan voor de communicatie en uiteindelijke implementatie van alternatief werken. Voor men effectief van start ging, moesten de verschillende belanghebbende partijen (alle afdelingen van Kind en Gezin, de klanten en het gezin van de medewerker) hiervan nogmaals op de hoogte gebracht worden. Zo wilde men duidelijk communiceren met alle betrokkenen over de start van het project en het engagement van alle betrokkenen herbevestigen. Het doel van deze activiteit was het mobiliseren van medewerkers. De doelgroep betrof naast de medewerkers van de betrokken afdeling ook alle andere betrokken partijen (Vanheule, 08.05.2003).

     Tot slot volgde de evaluatiefase. Tijdens deze fase ging men na hoe het project is verlopen en of het campagnedoel werd gerealiseerd. De afdeling HRM bood hiertoe een evaluatieformulier aan. Hoewel er in het stappenplan ook tussentijdse evaluaties zijn voorzien, werden deze in praktijk niet uitgevoerd (Vanheule, 08.05.2003).

     De verschillende marketingcommunicatieactiviteiten boden informatie over de kenmerken van telewerken. In het begin werd de nadruk gelegd op informatie over de relatieve meerwaarde, testmogelijkheid en zichtbaarheid van telewerken. In overeenstemming met de diffusietheorie van Rogers werden pas later, tijdens de afstemmingsfase, de gevolgen van telewerken op persoonlijk vlak besproken. Gedurende het hele project, maar vooral tijdens de projectplannings- en uitvoeringsfase werd veel aandacht gegeven aan de compatibiliteit van telewerken met de betrokken afdeling. Elke afdeling kon het project op zijn eigen tempo doorlopen en kon zijn projectfiche naar eigen behoefte uitwerken. Er werd relatief weinig aandacht geschonken aan de complexiteit van telewerken. Werknemers die problemen ervaren met de telewerktechnologie, worden doorverwezen naar de afdeling Informatie- en Communicatietechnologie (Vanheule, 08.05.2003).

3.2.1.2.2. Clarifying

Er zijn geen gevallen van re-inventie bekend. Bovendien zijn er geen cijfergegevens beschikbaar over het aantal werknemers dat telewerken heeft verworpen. Vanheule schat dat circa twee à drie werknemers telewerken actief hebben verworpen, omwille van workaholism of problemen om werk- en privé-leven te combineren (Vanheule, 08.05.2003). Rogers (1995, p.183) stelt dat er meer discontinuïteit optreedt naarmate een innovatie minder compatibel is en men minder belang hecht aan de relatieve meerwaarde van telewerken. Deze factoren werden tijdens het telewerkproject zeer vaak behandeld en bevestigd, wat de lage graad van verwerping kan verklaren.

3.2.1.2.3. Routinizing

Op het einde van het proefproject (na twee jaar) waren er 88 telewerkers in Kind en Gezin. Momenteel zijn dat er 293. Vanheule vermoedt dat de ‘critical mass’ snel bereikt werd door de hoge interne mobiliteit: telewerken werd snel verspreid door het hoog aantal migraties van werknemers van de ene afdeling waar al werd getelewerkt, naar een andere afdeling waar het nog niet gebeurde. Vanheule stelt dat telewerken tegenwoordig is ingeburgerd in Kind en Gezin (Vanheule, 08.05.2003).

3.2.2. International Business Machines

IBM werd in 1911 opgericht in de Amerikaanse staat New York als ‘Computing Tabulating Recording Company’. In 1924 is deze naam veranderd in ‘International Business Machines’, afgekort IBM. De werknemers ontwikkelen en maken  geavanceerde informatietechnologieën, inclusief computersystemen, software, netwerksystemen, opslag en micro-elektronica. IBM is een profit organisatie. Wereldwijd heeft IBM meer dan 200 vestigingen, verspreid over Afrika, Amerika, Azië, Europa en het Midden-Oosten (IBM, z.d.). IBM België beschikt over vier afdelingen: de afdeling Verkoop en Distributie, de afdeling Business Consulting Services, de afdeling Strategic Outsourcing en Integrated Technology Services en de afdeling Infrastructuren. De Belgische hoofdzetel is gesitueerd te Brussel. Eind 2002 werkten er ongeveer 2700 werknemers bij IBM België, waarvan 75% mannen en 25% vrouwen (Dirkx, 15.07.2003; Schouten, 10.05.2003).

     We spraken met mevrouw Schouten. Zij zet zich in voor het opbouwen van relaties met de academische wereld. Ze verzorgt de samenwerking tussen IBM België en Belgische onderzoeksinstituten en ze geeft presentaties over IBM in scholen en universiteiten. Telewerken wordt er aangeduid met de term ‘e-workplace’ (Schouten, 10.05.2003). Met het concept e-workplace beoogt men dat iedere werknemer kan werken tijdens de arbeidstijd en op de plaats die hij verkiest. Dat kan op een van de kantoren van IBM zijn of thuis, bij een klant of in een satellietkantoor (Walrave & Dens, 2003, pp. 120-121).

3.2.2.1. Initiatiefase van het telewerkproject

3.2.2.1.1. Agendasetting

De idee om telewerken te introduceren is deels historisch gegroeid en deels vanuit een aantal concrete problemen waarmee IBM België te kampen had. Die problemen werden zowel door de directie als door de werknemers erkend. Beide partijen hebben dus bijgedragen tot de introductie van telewerken. De finale beslissing lag wel bij de directie (Schouten, 10.05.2003). In wat volgt bespreken we de historische aanzet en de organisatorische problemen die aanleiding gaven tot de lancering van telewerken.

     In 1983 introduceerde IBM de eerste personal computer op de Belgische markt. Enkele jaren later, in 1987, kreeg het management van IBM België de idee om alle werknemers thuis een gratis personal computer te bezorgen. Het doel van deze actie was dat de werknemers en hun gezinnen de personal computer beter leerden hanteren. Ze konden thuis tekstverwerkingsprogramma’s gebruiken, computerspelletjes spelen, … (Schouten, 10.05.2003). In het begin van de jaren ’90 ontstond de nood om anders te gaan werken. IBM België had te kampen met terugvallende winstmarges en ondermaatse werknemersteveredenheid. De werknemers wensten een betere balans tussen werk- en privé-leven, ze vonden dat ze te veel tijd verloren in vergaderingen en filerijden, … Verder vonden de klanten dat de IBM-teams onvoldoende beschikbaar waren en niet aan hun verwachtingen beantwoordden. Er waren ook drastische besparingen nodig op de infrastructuur en gebouwen, want deze kosten waren boven de standaarden van de industrie. De idee ontstond om anders te gaan werken onder de vorm van e-work (Schouten, 10.05.2003; Walrave & Dens, 2003, p. 120). Men begon met het personeel een modem mee te geven naar huis zodat ze hun e-mail thuis konden bekijken. Op die manier konden de werknemers de eerste uren van de werkdag thuis werken en de spitsuren vermijden. Men besloot om door te gaan op de ingeslagen weg en in 1993 kregen de eerste werknemers een draagbare computer. In 1994 startte het eerste pilootproject rond telewerken. Met dit project hoopte men de fileproblemen verder te kunnen terugdringen (Schouten, 10.05.2003).

     Telewerken sluit nauw aan bij een bedrijf waar een groot aantal werknemers weinig op kantoor zijn, zoals technici en verkopers. Het zou immers een groot tijdsverlies betekenen als deze werknemers na ieder klantenbezoek hun administratie op kantoor zouden moeten bijhouden. In plaats daarvan krijgen ze een draagbare computer mee, zodat ze bij de klant zelf hun administratie kunnen afronden. Dat heeft als bijkomend voordeel dat de klant in contact komen met de apparatuur die IBM verkoopt (Schouten, 10.05.2003).

3.2.2.1.2. Matching

In feite werd er reeds jarenlang aan telewerken gedaan, zonder dat dit officieel zo werd vastgelegd (cfr supra). Het management vermoedde dat de prestatiegerichte sfeer in het bedrijf goed zou passen bij telewerken. Het pilootproject was een soort van test om te controleren of telewerken werkelijk geschikt is voor IBM en zijn werknemers.

     In 1994 besloot men een pilootproject rond telewerken uit te bouwen. Vijftig medewerkers van de groep Finance and Services (een onderdeel van de afdeling Verkoop en Distributie) mochten gedurende zes maanden telethuiswerken of mobiel telewerken. Een groot deel van de werknemers (60 à 70%) kwamen in aanmerking voor mobiel telewerken omdat ze bij de klanten thuis werken. Tot deze groep van werknemers behoren onder meer verkopers, projectmanagers en technici die instaan voor het onderhoud van machines. Bepaalde werknemers mochten niet telewerken omwille van de ongepastheid van hun functie (secretaresses) of omwille van technische redenen (werknemers met een helpdeskfunctie). Voorts werd er weinig aandacht geschonken aan het profiel van de potentiële telewerkers. Het aantal mannelijke en vrouwelijke telewerkers in het pilootproject volgt de man-vrouw verdeling in het ganse bedrijf. Er zijn geen cijfers beschikbaar over de gemiddelde duur en frequentie van telewerken. De werknemers mogen zelf bepalen hoe vaak ze telewerken, op voorwaarde dat hun werkprestaties er niet onder lijden (Schouten, 10.05.2003).

     Er werden een aantal marketingcommunicatieactiviteiten georganiseerd tijdens het pilootproject. Een eerste activiteit betreft een opleidingssessie voor de kandidaat-telewerkers. Tijdens deze sessie werden de technische aspecten van telewerken uitgelegd door een interne expert, de Chief Information Officer. De sessie behandelde ook praktische do’s en don’ts voor telewerkers en hun leidinggevenden. Er werd bijvoorbeeld gewaarschuwd voor het gevaar dat leidinggevenden de directe contacten met medewerkers zouden vervangen door elektronische contacten. Na afloop van het pilootproject vond er een persconferentie plaats. Met deze persconferentie wilde men de buitenwereld laten kennismaken met het vernieuwend en hoogtechnologisch imago van IBM. Er werd ook een studie uitgevoerd door de Katholieke Universiteit Leuven en de Rijksuniversiteit Gent over het verloop van het pilootproject. De resultaten van deze studie werden gecommuniceerd naar alle werknemers (Dirkx, 15.07.2003, Schouten, 10.05.2003). We kunnen de onderzoeksresultaten hier niet weergeven omdat de onderzoeksresultaten vertrouwelijk zijn. Er werd geen feedback gevraagd over het lukken van de marketingcommunicatieactiviteiten (Schouten, 10.05.2003).

     De beslissing om telewerken op grote schaal te implementeren gebeurde door de algemene directie. Er werd daarbij rekening gehouden met het advies van de werknemers die interesse toonden voor telewerken (Schouten, 10.05.2003).

3.2.2.2. Implementatiefase van het telewerkproject

3.2.2.2.1. Redefining en restructuring

In 1995 besloot men van start te gaan met de implementatie van telewerken in heel IBM België. Aanvankelijk werd besloten om afdeling per afdeling te laten starten met telewerken. Hiervoor zijn twee redenen. Ten eerste wilde men telewerken geleidelijk invoeren om het veranderingsproces beter te kunnen managen. Ten tweede wilde men niet te veel ineens investeren in nieuwe apparatuur. Na ongeveer een jaar werd overgeschakeld naar een andere methode: al de werknemers met een personal computer ouder dan drie jaar, kregen een nieuwe draagbare computer waarmee ze konden telewerken (Dirkx, 15.07.2003, Schouten, 10.05.2003).

     Het e-workplace project werd gestuurd vanuit een comité dat werd voorgezeten door de afgevaardigd bestuurder van IBM België. Aan hem rapporteerde een projectleider. Dit comité heeft gefunctioneerd totdat e-workplace in alle IBM kantoren in België was ingevoerd. Nadien werd een e-workplace board gevormd met als doel de verdere uitwerking van e-workplace te begeleiden. Deze board bestaat nog steeds en wordt gevormd door de HR-manager, de communicatiemanager en vertegenwoordigers van andere betrokken afdelingen, zoals de afdeling Infrastructuren. De e-workplace board rapporteert aan de afgevaardigd bestuurder (Dirkx, 15.06.2003; Walrave & Dens, 2003, p. 121). Van elke afdeling was de ‘people manager’ een soort van coach om werknemers aan te spreken bij problemen zoals workaholism of disciplinaire problemen. De people managers kregen ook de opdracht om één à twee keer per week een vergadering te organiseren om de lopende projecten, waaronder telewerken, te bespreken met hun medewerkers. Achteraf ging men informeel samen iets eten of drinken en werd er een vriendschappelijke babbel gehouden, zodat men de kans kreeg om ervaringen en tips inzake telewerken uit te wisselen. De Chief Information Officer volgde de technische aspecten van de hele implementatie op (Schouten, 10.05.2003).

     Er werd geen publiekssegmentatie gedaan. Bij het uitvoeren van de marketingcommunicatieactiviteiten werd dus geen rekening gehouden met de mogelijkheid dat sommige werknemers telewerken sneller kunnen adopteren dan anderen. Er werden ook geen opinieleiders geïdentificeerd (Schouten, 10.05.2003).

     IBM België stelde twee grote algemene campagnedoelen voorop. Het eerste is een intern doel en luidt dat men via telewerken er voor wil zorgen dat alle werknemers van IBM België een optimale ‘work-life balance’ bereiken. Men wil telewerken dus toepassen zodat de werknemers goede prestaties halen op het werk, zonder dat hun persoonlijk leven hieronder lijdt. Het omgekeerde geldt ook: telewerken mag niet enkel een manier zijn om zich op persoonlijk vlak beter te kunnen organiseren, er moet een evenwicht bestaan tussen de twee. Het tweede campagnedoel is een extern doel. IBM België wil via telewerken zichzelf promoten als een hoogtechnologisch bedrijf dat voor zijn werknemers zorgt. Door de buitenwereld te laten weten dat IBM zelf ook zaken doet via het internet, hopen ze een vernieuwend en geloofwaardig imago op te bouwen.

     Er werden vier concrete marketingcommunicatieactiviteiten ondernomen om het intern campagnedoel te bereiken. Eerst werd er een tweedaagse georganiseerd. Het doel van deze tweedaagse was het informeren van de aanwezigen over telewerken. De doelgroep betrof aanvankelijk een afdeling van 40 à 50 werknemers. Later werd de doelgroep de groep van mensen wiens computer op dat moment vervangen zou worden door een nieuwe draagbare computer (cfr supra). Tijdens de informatiesessies op de tweedaagse werd de nadruk gelegd op de do’s en don’ts van telewerken en het feit dat telewerken het werk zelf niet zou veranderen (cfr bijlage 8). Bovendien werd beklemtoond dat iedere werknemer wiens functie geschikt is voor telewerken zelf kan bepalen om al dan niet te telewerken en in welke mate. De werknemers konden daarentegen niet meebeslissen over de indeling van hun kantoorruimte: vanaf het moment dat een groep werknemers de kans kreeg om te telewerken, hadden ze geen vaste werkplaats meer. Daarnaast gaf de telewerkimplementator informatie over de technische aspecten van telewerken. Achteraf werd er geen officiële evaluatie gedaan om te zien wat men van de tweedaagse vond. Men merkte wel op dat het telewerkconcept snel goed functioneerde: de businessresultaten waren goed en de werknemers reageerden enthousiast. Na de tweedaagse werd een leaflet opgesteld met een korte samenvatting van wat er allemaal werd gezegd op de informatiesessies. Een andere marketingcommunicatieactiviteit bestaat uit het opzetten van ‘work-life balance sessies’. Er werden een vijftal sessies georganiseerd op verschillende vestigingen van IBM België. Tijdens deze sessies kwamen een aantal mensen getuigen over hun ervaringen met telewerken. Daarna werd de informatie van tijdens de tweedaagse in een korte samenvatting gepresenteerd. Er namen in totaal zo’n 300 mensen deel aan de sessies. Tot slot gebeurde er marketingcommunicatie over gedane onderzoeken van universiteiten en andere instanties over telewerken. Op het intranet kunnen de werknemers steeds informatie vinden over het ‘wat’ en het ‘hoe’ van het concept e-workplace (Schouten, 10.05.2003).

     Er werd tijdens de marketingcommunicatieactiviteiten gepraat over verschillende kenmerken van telewerken als innovatie, meer bepaald over de relatieve meerwaarde en de complexiteit van telewerken. We verwijzen hiervoor naar het werk van de telewerkimplementator tijdens de tweedaagse informatiesessies. Ook het testaspect werd belicht. De nadruk lag op het feit dat je zelf kan kiezen of je al dan niet telewerkt, op voorwaarde dat je functie ervoor geschikt is. IBM België is een prestatiegericht informaticabedrijf, wat het zeer compatibel maakt met telewerken. Er werd nooit in vraag gesteld of telewerken wel compatibel zou zijn met de waarden, ervaringen en behoeften van de werknemers. Het aspect zichtbaarheid kreeg niet veel aandacht omdat het werk van een groot aantal werknemers, zoals verkopers en technici, altijd al op afstand van de leidinggevenden gebeurde. Waar de werknemers zich bevinden is al lang niet meer belangrijk, als ze maar bereikbaar zijn via GSM of computer en hun prestaties halen. Tijdens de tweedaagse sessie werd ook informatie over de relatieve meerwaarde en de gevolgen van telewerken op persoonlijk vlak meegegeven. Achteraf werden er work-life balance sessies gepland die we kunnen beschouwen als bevestigende informatie. Het betroffen persoonlijke ervaringen inzake telewerken. We kunnen concluderen dat IBM België vooral de bedoeling heeft gehad om te informeren, niet om actief te overtuigen of om werknemers te mobiliseren (Schouten, 10.05.2003).

3.2.2.2.2. Clarifying

Er zijn geen gevallen van re-inventie bekend. Er zijn geen cijfergegevens voorhanden over het aantal werknemers dat telewerken heeft verworpen. We vermoeden dat het aantal verwerpers laag is, omdat de technologie en werkwijze eigen aan telewerken al lang wordt gehanteerd binnen IBM (Schouten, 10.05.2003). De introductie van telewerken heeft geleid tot een kostendaling en een stijging van de werknemerstevredenheid en de klantentevredenheid (Walrave en Dens, 2003, p. 123).

3.2.2.2.3. Routinizing

De e-business visie is een wereldwijde visie, maar op vlak van telewerken heeft IBM België een voortrekkersrol gespeeld. IBM België is namelijk heel snel begonnen met telewerken en heeft een integrale politiek rond telewerken uitgebouwd die gebaseerd is op de notie van mobiliteit en functionele inzetbaarheid. Anderhalf jaar na de start van het telewerkproject, telewerkte reeds 15 à 20% van de werknemers. Op dat moment was dus de critical mass bereikt. Sinds september 2001 is het hoofdkantoor van IBM verhuisd naar de Bourgetlaan in Brussel. Het ganse gebouw is afgestemd op telewerken. Dat had tot gevolg dat 60 à 90% van de werknemers meteen is meegestapt in het telewerkproject. Vandaag kan 95% van de medewerkers mobiel telewerken. Slechts 5%, voornamelijk medewerkers wiens functies niet geschikt zijn, doet niet aan telewerken. Ondertussen is telewerken volledig ingeburgerd in IBM België. Ook het resultaatgericht beleid en het werken met objectieven is er ‘business as usual’ (Schouten, 10.05.2003). Bijgevolg is er geen telewerkimplementator meer aangesteld. De e-workplace board staat echter nog steeds in voor het slagen en de continuïteit van e-workplace (Dirkx, 15.06.2003).

3.2.3. Fortis

Fortis is een internationale financiële dienstverlener op het terrein van verzekeren, bankieren en beleggen. Het is een profit organisatie. De missie van Fortis omvat het adviseren en ondersteunen van financiële vermogens bij de opbouw, het beheer en de bescherming ervan. Eind 2002 werkten er 65989 werknemers bij Fortis, waarvan 40768 in het bankbedrijf en 25031 in het verzekeringsbedrijf. Er werken ongeveer evenveel mannen als vrouwen bij Fortis. De thuisbasis van Fortis is gesitueerd in België en Nederland. Maar Fortis heeft ook ondernemingen in andere landen zoals Amerika, Frankrijk, Hongkong, Luxemburg, Polen, Spanje en Zwitserland (Fortis, z.d.). Wij spitsen ons hier toe op telewerken in Fortis Bank. Binnen Fortis Bank zijn er achttien afdelingen, waaronder de afdeling Informatica, de afdeling Audit, de afdeling Verzekeringen, de afdeling Credits, de afdeling Human Resources, de afdeling Private Banking, de afdeling Tax, … (Deville, 29.07.2003)

     De geïnterviewde, de heer Deville, onderhoudt contacten met de vakbonden. Hij neemt deel aan het sociaal overleg binnen de ondernemingsraad en het comité voor preventie en bescherming op het werk. Daarnaast is hij verantwoordelijk voor de sociale politiek binnen Fortis Bank. Die verantwoordelijkheid houdt onder meer in dat hij sociale maatregelen moet treffen die gunstig zijn voor zowel de werknemers als de werkgever. Eén van die maatregelen betreft het uitwerken van een mobiliteitsplan, met als deelaspect de introductie van telewerken binnen Fortis Bank (Deville, 13.05.2003).

3.2.1.1. Initiatiefase van het telewerkproject

3.2.1.1.1. Agendasetting

Er was weinig vraag van de werknemers naar telewerken. Het idee om telewerken in Fortis Bank te introduceren kwam bijgevolg van de directie zelf. Met de lancering van telewerken hoopt de directie te kunnen bijdragen tot het verbeteren van de mobiliteitsproblemen. Telewerken werd ook geïntroduceerd om bepaalde kosten te verminderen, door bijvoorbeeld te bezuinigen op kantoorkosten (Deville, 13.05.2003). We kunnen besluiten dat telewerken als een probleemgedreven innovatie werd ervaren.

3.2.1.1.2. Matching

Er gebeurde geen voorafgaandelijk onderzoek om te achterhalen of telewerken werkelijk geschikt is voor Fortis Bank. Er was wel informeel contact met andere bedrijven die reeds ervaring hebben met telewerken zoals IBM en Dexia. Via deze contacten geraakte de directie overtuigd van de voordelen van telewerken. Er werd niet onderzocht welke werknemers in aanmerking komen voor telewerken. Iedereen mag in principe telewerken, op voorwaarde dat de kandidaat-telewerkers hun leidinggevende ervan kunnen overtuigen dat hun functie hiervoor geschikt is (Deville, 13.05.2003).

     Er werd geen pilootproject opgestart en er werd meteen besloten om telethuiswerken en telewerken in satellietkantoren toegankelijk te maken voor alle werknemers. Die beslissing werd door de directie genomen (Deville, 13.05.2003). Deze strategie heeft als nadeel dat er geen aandacht wordt besteed aan de reacties van medewerkers om de implementatie van de innovatie eventueel bij te sturen. De innovatie kan immers slechts gedurende een korte periode worden aangepast aan de organisatie. Daarna wordt de innovatie snel geroutineerd en opgenomen in de organisatiestructuur, zodat veranderingen aan de innovatie onwaarschijnlijk worden. Gupta en Rogers menen dat innovaties die kunnen worden uitgetest, sneller worden geadopteerd door potentiële gebruikers (1991, p. 6).

3.2.1.2. Implementatiefase van het telewerkproject

3.2.1.2.1. Redifining en restructuring

Het telewerkproject is van start gegaan op 01.01.2003. Het project kadert in een mobiliteitsplan, dat daarnaast onder meer het carpoolingproject omvat (Deville, 13.05.2003).

     Er zijn drie interne werknemers die als veranderingsagenten kunnen worden beschouwd. Eén van de veranderingsagenten is de heer Deville. De veranderingsagenten staan open voor gesprekken met werknemers en leidinggevenden over het telewerkconcept. Ze overleggen ook met kandidaat-telewerkers en hun leidinggevende over de goedkeuring om te telewerken (Deville, 13.05.2003).

     Er gebeurde geen publiekssegmentatie en er werd dus geen onderscheid gemaakt tussen trage en snellere adopters. Er werden bovendien geen opinieleiders geïdentificeerd (Deville, 13.05.2003).

     Het algemeen campagnedoel luidt dat het telewerkproject rond 2004 à 2005 succesvol zou moeten zijn. Er werden drie marketingcommunicatieactiviteiten voor de werknemers ondernomen. De eerste activiteit betreft het verspreiden van informatie over de voorwaarden van telewerken via een nieuwsbrief (cfr bijlage 9). De berichtgeving is zakelijk van aard en bevat informatie over onder meer de arbeidstijd en te ontvangen maaltijdcheques. Om de twee à drie dagen is er een herhaling van deze informatie op de intranetsite van Fortis Bank. Daarnaast werden deze gegevens ook gepubliceerd in de bedrijfskrant. Het doel van deze activiteiten is duidelijk informatief: men wil het personeel duidelijk maken dat telewerken bestaat binnen Fortis Bank. De activiteiten zijn gericht op alle medewerkers van Fortis Bank. Er werd niet gepeild naar de effecten van de marketingcommunicatie-activiteiten. Er werd ook niet eerst ingespeeld op vernieuwers of op peers. De verspreide data bevatten geen informatie over de voor- en nadelen van telewerken. De redenering hierachter luidt dat de voor- en nadelen voor iedere medewerker verschillend zijn. Er werd ook niets gezegd over de compatibiliteit, de complexiteit of de zichtbaarheid van telewerken. Er wordt wel iets gezegd over de testmogelijkheid: een stopzetting van het telewerken door de werknemer of leidinggevende is, mits een vooropzeg, steeds mogelijk (Deville, 13.05.2003).

     Er werd ook een marketingcommunicatieactiviteit ondernomen die specifiek gericht is op de leidinggevenden. Naast de algemeen verspreide informatie over de voorwaarden om te telewerken, kregen ze informatie over de relatieve meerwaarde van telewerken, de zichtbaarheid (welke feedback geven, hoe een goede relatie met telewerkers behouden, …) en de compatibiliteit van telewerken met de bedrijfscultuur (Deville, 13.05.2003). 

3.2.3.2.2. Clarifying

Er gebeurde geen re-inventie. Er zijn slechts enkele gevallen bekend waarin men gestopt is met telewerken. De reden hiervoor is dat de medewerkers niet goed functioneerden in hun positie als telewerker doordat de combinatie werk- en privé-leven niet lukte. De overeenkomsten tot telewerken werden in deze gevallen op vraag van de leidinggevende stopgezet (Deville, 13.05.2003). 

3.2.3.2.3. Routinizing

Over een jaar wil men nagaan hoeveel telewerkers er precies zijn. Momenteel weet men enkel dat een twintigtal werknemers meer dan twee dagen per week telewerken omdat deze personen hierover een bijlage in hun arbeidscontract moeten opnemen. Deze telewerkers werken binnen de afdeling Informatica, de afdeling Audit waar de administratieve boekhouding gebeurt en de afdeling Verzekeringen waar de werknemers voor inspectie en brandongevallen bezoeken brengen bij de klanten thuis. Er telewerken ongeveer evenveel mannen als vrouwen. Een aantal werknemers telewerken in een van de satellietkantoren te Leuven, Brugge of Namen. Er zijn in totaal 55 werkplaatsen voorzien. De satellietkantoren zullen worden stopgezet als hier weinig interesse voor bestaat (Deville, 13.05.2003). 

3.3. Onderzoeksconclusies

De idee om telewerken te introduceren kwam bij Kind en Gezin en IBM van zowel de werkgever als de werknemers. De werknemers van Fortis Bank toonden relatief weinig interesse voor telewerken. De idee om telewerken te lanceren kwam er dan ook van de directie zelf. Twee bedrijven (Kind en Gezin en IBM) opteerden voor een pilootproject om te testen of telewerken werkelijk geschikt is voor de organisatie en de werknemers. In navolging van Rogers gebeurden de marketingcommunicatie-activiteiten tijdens de pilootprojecten zowel via massamediale als via interpersonele kanalen. Er werd geen feedback gevraagd om de marketingcommunicatieactiviteiten eventueel aan te passen. Fortis Bank koos ervoor om geen pilootproject op te starten, waarmee ze volgens Rogers de kans op een grote diffusie van telewerken verkleinen.

     De beslissing om telewerken in de ganse organisatie te implementeren, werd telkens door de werkgever genomen. Bij Kind en Gezin en IBM werd deze beslissing voorafgegaan door overleg met de werknemers. Dit overleg gebeurde via een formeel overlegorgaan (Kind en Gezin) of via informele gesprekken (IBM). Volgens Rogers (1995, pp. 365-367) is dergelijk decentraal diffusiemodel geschikt voor telewerken en bovendien erg populair bij de gebruikers.

     Kandidaat-telewerkers van IBM en Fortis Bank kunnen, als hun functie dat toelaat, onmiddellijk beginnen met telewerken. Dat is niet het geval voor werknemers van Kind en Gezin. Kind en Gezin gaat namelijk nog een stap verder door ook de niet-telewerkers te betrekken in het telewerkproject. De ganse afdeling moet bewust kiezen voor telewerken alvorens men kan starten met telewerken. Op deze manier wil men een breed draagvlak voor telewerken opbouwen en voorkomen dat niet-telewerkers ontevreden zijn over de implicaties van telewerken. Wanneer een werknemer van Kind en Gezin, IBM of Fortis niet langer de behoefte voelt om te telewerken, kan hij steeds stoppen met telewerken. De drie organisaties verlenen dus een ruime testmogelijkheid aan hun werknemers.

     De drie organisaties belastten enkele interne werknemers met de taak van veranderingsagent. De veranderingsagenten zijn sterk betrokken bij de organisatie van marketingcommunicatieactiviteiten. Er werd geen onderscheid gemaakt tussen trage en snelle adopters. Bij Kind en Gezin werden wel opinieleiders geïdentificeerd. Deze personen hebben regelmatig contact met de veranderingsagenten om informatie uit te wisselen over het verloop van het telewerkproject. Rogers zegt over de opinieleiders dat ze de houding of het gedrag van anderen over innovaties op een informele manier kunnen beïnvloeden in de gewenste richting. Het bevordert dus de kansen op een goede diffusie van telewerken.

     De marketingcommunicatieactiviteiten tijdens de implementatie van telewerken gebeurden voor de drie organisaties zowel via interpersonele als via massamediale kanalen. Kind en Gezin en Fortis stelden als algemeen campagnedoel voorop dat ze tegen een bepaald datum een algemene diffusie van telewerken willen bereiken. IBM stelde zowel een intern als een extern campagnedoel op. Op intern vlak willen ze een goede work-life balance voor de werknemers bereiken en op extern vlak willen ze aan een vernieuwend hoogtechnologisch imago bouwen. IBM en Fortis willen hoofdzakelijk informeren, terwijl Kind en Gezin zich daarnaast ook toespitst op het overtuigen en mobiliseren van werknemers. De marketingcommunicatie bij Kind en Gezin heeft aandacht voor de relatieve meerwaarde van telewerken, de comptabiliteit, de testmogelijkheid en de zichtbaarheid. In tegenstelling tot IBM, werd er relatief weinig aandacht geschonken aan de complexiteit van telewerken. De marketingcommunicatie bij IBM heeft ook aandacht voor de relatieve meerwaarde van telewerken en de testmogelijkheid. Er werd weinig aandacht geschonken aan de comptabiliteit en zichtbaarheid van telewerken. Als reden hiervoor wordt aangehaald dat IBM als dienstverlenend informaticabedrijf reeds erg prestatiegericht werkt. De marketingcommunicatieactiviteiten bij Fortis Bank voor de werknemers zeggen enkel iets over de testmogelijkheid. Er wordt geen aandacht geschonken aan de andere kenmerken van innovaties. De activiteit voor de leidinggevenden daarentegen bevatte naast informatie over de testmogelijkheid ook informatie over de relatieve meerwaarde van telewerken, de comptabiliteit en de zichtbaarheid van telewerken. Geen van de drie onderzochte organisaties voerde een evaluatie uit over het slagen van de marketingcommunicatieactiviteiten. Bij Kind en Gezin en IBM vond er wel een algemene evaluatie plaats inzake de tevredenheid over telewerken zelf. Fortis Bank heeft tot dusver geen dergelijke evaluatie gepland.

     De drie organisaties vermoeden dat de critical mass bereikt werd/wordt doordat werknemers die reeds telewerken anderen hiertoe stimule(e)r(d)en. Bij Kind en Gezin werd de critical mass bereikt doordat er veel interne mobiliteit is tussen de afdelingen waar wel of niet wordt getelewerkt. Bij IBM veronderstelt men dat de critical mass snel werd gerealiseerd omdat telewerken typerend is voor werknemers uit de informaticasector (‘het zit in onze genen’).

     Er zijn over het algemeen weinig cijfers bekend over de gemiddelde duur en frequentie van telewerkers. Er zijn bij de drie organisaties geen gevallen van re-inventie bekend. Hoewel er geen exacte cijfergegevens voorhanden zijn, vermoedt men dat het aantal verwerpers laag is.

3.4. Besluit

We onderzochten de marketingcommunicatie bij de lancering van telewerken aan de hand van een meervoudige case-study. Er werden drie bedrijven in Vlaanderen benaderd, namelijk Kind en Gezin, IBM België en Fortis Bank. We kwamen tot de conclusie dat de drie bedrijven verschillende raak- en verschilpunten hebben wat betreft de organisatie van marketingcommunicatie rond telewerken. Het marketingcommunicatieplan van Kind en Gezin is het meest uitgebouwd, terwijl Fortis Bank relatief weinig marketingcommunicatieactiviteiten plant. Het plan van Kind en Gezin en IBM België sluit het meest aan bij de diffusietheorie van Rogers, terwijl Fortis Bank de aanbevelingen van Rogers in mindere mate opvolgt.

Algemeen besluit

In deze eindverhandeling komen we tot de conclusie dat er verschillende drempels en drijfveren bestaan die de diffusie van telewerken belemmeren of bevorderen. Als we de cijfergegevens over telewerken erbij halen, zien we dat er een kentering bezig is. Ondanks een trage opmars is het aantal telewerkers in de Europese Unie de laatste jaren fel gestegen. Een onderzoek van Empirica laat zien dat het aantal telewerkers in de Europese Unie in de periode 1999-2002 is verdubbeld. Er zijn nu meer dan twintig miljoen telewerkers in de Europese Unie. De diffusie van telewerken is ook in België toegenomen. België scoort gemiddeld in vergelijking met andere landen uit de Europese Unie (Empirica, 2002).

     Rogers (1995) zegt dat de diffusie van een innovatie in grote mate bepaald wordt door de kenmerken van die innovatie. De relatieve meerwaarde, compatibiliteit, complexiteit, testmogelijkheid en zichtbaarheid van telewerken bepalen dus de adoptiesnelheid door de werknemers van een organisatie. Daarnaast spelen ook andere factoren een rol, namelijk het type innovatiebeslissing, de aard van het sociaal systeem, de gebruikte communicatiekanalen en de werkzaamheden van de veranderingsagent. We interesseren ons vooral in de contingente innovatiebeslissing waarbij een bedrijf beslist om telewerken te introduceren en de werknemers vervolgens voor de keuze staan om telewerken al dan niet te adopteren. Omdat niet alle mensen even vernieuwingsgericht zijn ingesteld, raadt Rogers aan om het doelpubliek op te delen in verschillende homogene groepen en de marketingcommunicatieactiviteiten hierop af te stemmen.

    We gingen na of verschillende bedrijven in Vlaanderen rekening houden met de aanbevelingen van Rogers bij het organiseren van marketingcommunicatie bij het lanceren van telewerken. We selecteerden drie bedrijven en praatten met hen over hun praktijken en ervaringen inzake marketingcommunicatie bij het lanceren van telewerken. Eén organisatie had reeds vijf jaar ervaring met telewerken (Kind en Gezin), een andere organisatie had al meer dan tien jaar ervaring (IBM) en de derde organisatie was nog maar pas begonnen met de lancering van telewerken (Fortis Bank). We komen tot de vaststelling dat de verschillende bedrijven acties ondernemen om hun doelpubliek te informeren. De toegang tot die informatie is steeds goed bereikbaar. In navolging van Rogers organiseert Kind en Gezin daarnaast ook marketingcommunicatieactiviteiten die gericht zijn op het overtuigen en mobiliseren van werknemers. De drie organisaties maken bij hun activiteiten zowel gebruik van interpersonele als massamediale kanalen. Geen van de organisaties verricht echter een grondige publiekssegmentatie. De marketingcommunicatieactiviteiten zijn dus nooit gericht op specifieke adoptercategoriëen. Nochtans geeft Rogers aan dat een heterogene doelgroep best kan worden opgedeeld in verschillende homogene groepen zodat elke groep informatie ontvangt die aansluit bij de heersende overtuigingen, interesses en noden. Dit verhoogt de controle van de campagnemakers over waar welke informatie wordt geleverd en wat te verwachten van elk deelpubliek. Voorts schenken de drie bedrijven geen aandacht aan de evaluatie van de marketingcommunicatieactiviteiten. Toch zien we dat het goed gaat met de diffusie van telewerken in Kind en Gezin en IBM. We moeten er wel bij vertellen dat de cijfergegevens slechts schattingen zijn van de geïnterviewde getuigen. Gezien de recente startdatum van het telewerkproject in Fortis Bank (01.01.2003) is het nog te vroeg om uitspraken te doen over het bereiken van de critical mass in Fortis Bank.

     Met deze eindverhandeling wilden we nieuwe inzichten verwerven in het gebruik van marketingcommunicatie bij het lanceren van telewerken. Het moet duidelijk zijn dat hieromtrent nog veel onderzoek kan gebeuren. Ten eerste onderzochten we slechts drie cases, zodat er geen uitspraken kunnen worden gedaan over het gebruik van marketingcommunicatie bij het lanceren van telewerken op grote schaal. Ten tweede zou het interessant zijn om verder onderzoek te verrichten rond de hier geformuleerde vaststellingen. De drie organisaties zijn op een verschillende manier te werk gegaan wat betreft de marketingcommunicatie rond telewerken. We bespraken de verschillende raak- en verschilpunten met de diffusietheorie van Rogers. Het is boeiend om op te volgen hoe het beleid van deze organisaties inzake de marketingcommunicatie rond telewerken in de toekomst zal evolueren. Het is ook interessant om na te gaan hoe de marketingcommunicatie rond telewerken gebeurt in andere bedrijfssectoren, hoe deze past in het totaal interne communicatiebeleid en wat de invloed ervan is op de motivatie en productiviteit van de werknemers in de betrokken organisatie.

Referenties

Alcatel/InSites (06.03.2002). Telewerken [WWW]. Alcatel: URL http://www.alcatel.be/telework [11.11.2002].

Bailey, D. E. & Kurland, N. B. (2002). A review of telework research: findings, new directions, and lessons for the study of modern work. Journal of organizational behavior, 23 (3), pp. 383-400.

Baruch, Y. & Nicholson, N. (1997). Home, sweet work: requirements for effective home working. Journal of general management, 23 (2), pp. 15-30.

Benschop, A. (05.06.2000). Voordelen van telewerk [WWW]. Sociosite: URL http://www2.fmg.uva.nl/sociosite/telewerk/benefits.html [01.11.2002].

Benschop, A. (19.06.2001). Nadelen van telewerk [WWW]. Sociosite: URL http://www2.fmg.uva.nl/sociosite/telewerk/benefits.html [01.11.2002].

Billiet, J. B. (1995). Methoden van sociaal-wetenschappelijk onderzoek: ontwerp en dataverzameling. Leuven: Acco.

Botterman, M. & Dubbelman, H. (1994). Telewerken: historische ontwikkeling, kosten en baten. Rotterdam: Erasmus Universiteit.

Boullier, D. (1989). Du bon usage d’une critique du modèle diffusioniste. Discussion-prétexte des concepts de Everett M. Rogers. Réseaux: communication, technologie, société, 36 (6), pp. 31-51.

De Grooff, D., (2001). Het grote woordenboek van de nieuwe media. Leuven: Davidsfonds.

De Grooff, D. (11.02.2003) Communicatietechnologie: sociale aspecten [WWW]. K.U.Leuven: URL http://www.kuleuven.ac.be/facddep/social/com/mediac  [11.02.2003].

De Grooff, D. (25.02.2003) Communicatietechnologie: sociale aspecten [WWW]. K.U.Leuven: URL http://www.kuleuven.ac.be/facddep/social/com/mediac  [25.02.2003].

Deville, P. (Brussel, 13.05.2003). Telewerken in Fortis Bank [Interview met C. Vanbuel].

Dirkx, C. (christian_dirkx@be.ibm.com). (15.07.2003). Telewerken in IBM [Email aan C. Vanbuel (caroline_vanbuel@yahoo.com)].

Duxbury, L., Higgins, C. & Neufeld, D. (1998). Telework and the balance between work and family: is telework part of the problem or part of the solution?. In M. Igbaria & M. Tan (Reds.), The virtual workplace (pp. 218-255). Hershey: IDEA Group Publishing.

Dziak, M. J. (2001) Telecommuting success: a practical guide for staying in the loop while working away from the office. Indianapolis: Park Avenue.

Europese Commissie (2000). E-work 2000: Status report on new ways to work in the information society [WWW]. ETO: URL http://www.eto.org.uk [06.12.2003].

Fortis, (z.d.). Over Fortis [WWW]. Fortis: URL http://www.fortis.be [01.04.2003].

Fortis (13.12.2002). De voorwaarden van telethuiswerken in Fortis [Brochure]. Brussel: Fortis.

Fortis (13.05.2003). De voorwaarden van telewerken in satellietkantoren in Fortis [Brochure]. Brussel: Fortis.

Gupta, A. K. & Rogers E. M. (1991) Internal marketing: integrating R&D and marketing within the organization. The journal of consumer marketing, 8 (3), pp. 5-18.

Harrington, S. J. & Ruppel C. P. (1995) Telework: an innovation where nobody is getting on the bandwagon? Data base advances, 26 (2), pp. 87-104.

Harrington, S. J. & Ruppel C. P. (1999) Telecommuting: a test of trust, competing values, and relative advantage. IEEE transactions on professional communication, 42 (4), pp. 223-239.

Hüttner, H., Renckstorf, K. & Wester, F. (1995). Onderzoekstypen in de communicatiewetenschap. Houten/Diegem: Bohn Stafleu Van Loghem.

International Business Machines (05.2002). Work/life balance: do’s and don’ts in IBM [Brochure]. Brussel: IBM.

International Business Machines, (z.d.). Over IBM [WWW]. IBM: URL http://www.ibm.com/ibm/be/nl  [01.04.2003].

Kind en Gezin (1999a). Alternatief werken in Kind en Gezin [Brochure]. Brussel: Kind en Gezin.

Kind en Gezin (1999b). Evaluatie alternatief werken in Kind en Gezin [Brochure]. Brussel: Kind en Gezin.

Kind en Gezin (1999c). Informatiefolder alternatief werken in Kind en Gezin [Brochure]. Brussel: Kind en Gezin.

Kind en Gezin (1999d). Stellingenspel alternatief werken in Kind en Gezin [Brochure]. Brussel: Kind en Gezin.

Kind en Gezin (1999e). Vragenlijst alternatief werken in Kind en Gezin [Brochure]. Brussel: Kind en Gezin.

Kind en Gezin, (03.03.2003). Over Kind en Gezin [WWW]. IBM: URL http://www.kindengezin.be/algemeen/Over_Kind_En_Gezin [01.04.2003].

Korte, W. B. (25.02.2003) Statistical indicators benchmarking the information society [WWW]. Empirica: URL http://www.sibis-eu.org/sibis/files/esdis-July-12.pdf [01.10.2002].

Korte, W. B. & Wynne, R. (1996). Telework: penetration, potential and practice in Europe: results from representative surveys and case studies and an analysis of the conditions for telework development. Amsterdam: IOS Press.

Kraut, R. E. (1989) Telecommuting: the trade-offs of home work. Journal of communication, 39 (3), pp. 19-47.

Lamond, D. (2000). Personality and telework. In K. Daniels, D. Lamond & P. Standen (Reds.), Managing telework: perspectives from human resource management and work psychology (pp. 61-71). Londen: Business press.

Mannering, J. S. & Mokhtarian, P. L. (1995). Modeling the choice of telecommuting frequency in California: an exploratory analysis. Technological forecasting and social change, 49 (1), pp. 49-73.

McCloskey, D. W. & Igbaria, M. (1998). A review of the empirical research on telecommuting and directions for future research. In M. Igbaria & M. Tan (Reds.), The virtual workplace, (pp. 338-358), Hershey: IDEA Group Publishing.

Mokhtarian, P. L., Bagley, M. N. & Salomon, I. (1998). The impact of gender, occupation, and presence of childern on telecommuting motivations and constraints. Journal of the American society for information science, 49 (12), pp. 1115-1135.

Mokhtarian, P. L. & Salomon, I. (1996). Modeling the choice of telecommuting: a case of the preferred impossible alternative. Environment and planning A, 28, pp. 1859-1876.

Mokhtarian, P. L. & Salomon, I. (1997). Modeling the desire to telecommute: the importance of attitudinal factors in behavioral models. Transportation research, 31 (1), pp. 35-50.

Nilles, J. N. (1998). Managing telework: strategies for managing the virtual workforce. New York: Wiley.

Pinsonneault, A. & Boisvert, M. (2001). The impacts of telecommuting on organizations and individuals: a review of the literature. In N. J. Johnson (Reds.), Telecommuting and Virtual Offices: Issues & Opportunities, (pp. 163-185). Hershey: IDEA Group Publishing.

Punie, Y. (2000) Domesticatie van informatie- en communicatietechnologi. Adoptie, gebruik en betekenis van media in het dagelijkse leven: continue beperking of discontinue bevrijding? [Licentiaatsthesis]. Brussel: Vrije Universiteit.

Rasking, J., (20.07.2002). Europa beschermt telewerkers [WWW]. De Standaard: URL http://www.standaard.be [20.07.2002].

Rogers, E. M. (1962). Diffusion of innovations. New York: Free Press.

Rogers, E. M. (1969). Diffusion of innovations. New York: Free Press.

Rogers, E. M. (1973). Communication strategies for family planning. New York: Free Press.

Rogers, E. M. (1995). Diffusion of innovations. New York: Free Press.

Rogers, E. M. & Bhowmik, D. K. (1970). Homophily-heterophily: relational concepts for communication research. Public Opinion Quarterly, 34 (4), pp. 523-538.

Rogers, E. M. & Kincaid, D. L. (1981). Communication networks: toward a new paradigm for research. New York: Free Press.

Rogers, E. M. & Shukla, P. (27.10.2001). The role of telecenters in development communication and the digital divide [WWW]. Cornell University: URL http://ip.cals.cornell.edu [02.02.2003].

Rogers, E. M. & Storey, J. D. (1987). Communication campaigns. In C. R. Berger & S. H. Chaffee (Reds.), Handbook of communication science (pp. 817-846). Newbury Park: CA.

SERV (15.09.1999). Aanbevelingen over telewerken in Vlaanderen. Brussel: SERV.

Stanek, D. M. & Mokhtarian, P. L. (1998) Developing models of preference for home-based and center-based telecommuting: findings and forecasts. Technological forecasting and social change, 57 (1-2), pp. 53-74.

Schouten, M. (Brussel, 10.05.2003). Telewerken in IBM [Interview met C. Vanbuel].

The technology/economy programme Organization for Economic Co-Operation and Development, (1992). Technology and the economy: the key relationships. Paris: OECD.        

Telenet, (z.d.) Telewerken [WWW]. Telenet: URL http://www.business.telenet.be [07.03.2003].

Telethuiswerk (1999). Werk en Welzijn, 2 (3), pp. 8-13.

Thomas, G. & Miles, I. (1989). Telematics in transition. The development of new interactive services in the United Kingdom. Londen: Longman.

Van der Meer, J.D., de Jong, D. & Dijkman, B.L. (1994). Telewerken, ook voor ons? Handleiding voor werkgevers en werknemers bij de invoering van telewerken. Commissie Ontwikkeling Bedrijven/SER, Den Haag.

van der Wielen, J. M., Van den berg, P. T., van Diggelen, W. & Fisscher, O. A. (1995). Telewerk: de organisatorische aspecten. Deventer: Kluwer.

Vanheule, K. (Brussel, 08.05.2003). Telewerken in Kind en Gezin [Interview met C. Vanbuel].

Vanheule, K. (Koen.Vanheule@kindengezin.be). (24.06.2003). Telewerken in Kind en Gezin [Email aan C. Vanbuel (caroline_vanbuel@yahoo.com)].

Vannyvel, M. (2002). Organisatieverandering bij Kind en Gezin: ontwikkeling van een HRM-begeleidingstraject voor alternatief werken [Graduaatthesis]. Gent: Artevelde hogeschool.

Vloeberghs, D. (2002). Syllabus bij cursus organisatiecommunicatie. Leuven: Acco.

Walrave, M. & Dens, E. (2003) Tijd voor telewerk. Mechelen: Kluwer.

Weiss, J. M. (1994) Telecommuting boosts employee output. HR Magazine, 39 (2), pp. 51-53.

Wet 6 december 1996 betreffende de huisarbeid. (24.12.1996). Belgisch Staatsblad, pp. 31993-31996.

Bijlagen

 Bijlage 1: De wet op de huisarbeid van 6 december 1996 (BS 24 december 1996)

Bijlage 2: Interviewgids

1. Achtergrondinformatie

1.1. bedrijfssector

1.2. het aantal werknemers

1.2. het aantal mannen en vrouwen in de betrokken organisatie

1.3. de plaats van telewerken binnen de organisatie

1.4. de functie van de geïnterviewde in het kader van telewerken binnen de organisatie

2. Informatie over het telewerkproject

2.1. Initiatiefase

2.1.1. Kwam de idee om te telewerken van de werknemers of van het management?

2.1.2. Wordt telewerken als een oplossingsgedreven of probleemgedreven keuze gezien?

2.1.3. Gebeurde er voorafgaandelijk onderzoek om te achterhalen:

- … of  telewerken geschikt is voor de organisatie,

- … welke werknemers in aanmerking komen voor telewerken,

- … of dat een homogene groep is?

2.1.4. Werd er een pilootproject opgezet? Indien neen: waarom? Indien ja:

- Wanneer was de startdatum,

- Hoe werden de telewerkers geselecteerd,

- Hoeveel (mannelijke en vrouwelijke) telewerkers werden     geselecteerd,

- Welke functie bekleden de telewerkers,

- Wat is de duur en frequentie van telewerken,

- Welke telewerkvormen gebruikt men,

- Gebeurde er marketingcommunicatie rond het pilootproject,

- Werd er feedback gegeven op de marketingcommunicatie,

- Heeft men rekening gehouden met feedback op de marketingcommunicatie bij de latere implementatie van telewerken op grote schaal in het bedrijf?

2.1.5. Gebeurde de beslissing om telewerken op grote schaal te implementeren top-down of bottom-up?

2.2. Implementatiefase

2.2.1.Wanneer is het telewerkproject van start gegaan?

2.2.2. Over de veranderingsagent:

- Werd er een veranderingsagent aangeduid om het project te begeleiden?

- Indien ja: is deze persoon een interne medewerker of werd hij extern aangeworven?

2.2.3. Gebeurde er een publiekssegmentatie? Indien ja,

- Werd er een onderscheid gemaakt tussen vernieuwers, snelle adopters, vroege meerderheid, late meerderheid en treuzelaars?

- Werden er opinieleiders geïdentificeerd?

2.2.4. Wat was het algemeen campagnedoel? Indien er publiekssegmentatie gebeurde, varieerde het campagnedoel per doelgroep?

- Omschrijving van de eerste marketingcommunicatieactiviteit.

- Wat was het campagnedoel?

- Wie is de doelgroep van de activiteit?

- Welk kanaal werd gebruikt (massamediaal of interpersoneel kanaal)? Hebben alle leden van de doelgroep toegang tot dat kanaal)?

- Is het doel meetbaar? Zo ja, hoe gebeurde dat? Werd het campagnedoel bereikt?

- Wat is de inhoud van de gecommuniceerde boodschap? Werd er iets gecommuniceerd over de relatieve meerwaarde, compatibiliteit, complexiteit, testmogelijkheid of zichtbaarheid van telewerken?

(bevraag de volgende marketingcommunicatieactiviteit)

2.2.5. Werd Rogers fasering van het individueel innovatiebeslissingsproces aangehouden? Dat wil zeggen:

- Werden er eerst massamediale kanalen ingezet, gericht op de ‘vernieuwers’?  Was de verstrekte informatie gericht op het ‘wat’, ‘hoe’ en ‘waarom’ van telewerken?

- Werd vervolgens ingespeeld op de peers als kanalen? Werd er informatie gegeven over de kenmerken van telewerken en de gevolgen voor de betrokken persoon?

- Kreeg men daarna de kans om telewerken uit te testen?

2.2.6. Gebeurde er re-invention?

2.2.7. Kregen de telewerkers bevestigende informatie om dissonantie te vermijden of te beperken? Hoeveel adopters zijn later teruggekomen op hun beslissing? Was dat omwille van ontevredenheid met telewerken of vond men een ander idee dat telewerken beter kan vervangen?

2.2.8. Over de adoptiesnelheid:

- Kan men een S-vormige curve vaststellen wanneer het aantal gebruikers over de tijd wordt geplot?

- Na hoeveel tijd is de ‘critical mass’ bereikt en kunnen we spreken van telewerken als een stabiel onderdeel van het bedrijf

- Na hoeveel tijd is telewerken volledig ingeburgerd in het bedrijf en is het aantal telewerkers min of meer stabiel?

Bijlage 3: Alternatief werken in Kind en Gezin

Bijlage 4: Evaluatie alternatief werken in Kind en Gezin

Bijlage 5: Vragenlijst alternatief werken in Kind en Gezin

Bijlage 6: Informatiefolder alternatief werken in Kind en Gezin

Bijlage 7: Stellingenspel alternatief werken in Kind en Gezin

Bijlage 8: Work/life balance: do’s and don’ts in IBM

Bijlage 9: De voorwaarden van telethuiswerken en telewerken in satellietkantoren in Fortis